先失败后成功齐鲁制药信息化-四次实施ERP终腾飞
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[连科夏远争:让ERP动起来]动起来上了ERP系统之后，管理问题就会迎刃而解？摆在连科CIO夏远争面前的问题，让他不得不重新审视企业信息化。
从2000年开始，10余年的信息化应用，让厦门连科工业有限公司的管理顺风顺水，信息化不仅已经深入连科的管理基因之中，同时还大大推动了连科业务的发展。
但是，一直“好用”的ERP突然不好用了，这让连科CIO夏远争不得不重新审视企业信息化。
遭遇拦路虎企业信息化建设难以一帆风顺，这件事终于落到了夏远争头上。
记者了解到，成立于2000年的连科是专业生产制造高档轮椅零配件的厂商，为世界各主要轮椅车厂，如Pride、Sunrise、Invcare等企业首选的轮子供应商，产品85%出口，占据美国95%的市场，在欧洲市场也有着较高的占有率，是隐形的行业冠军。
连科的总公司在美国，最早是带着订单来厦门设厂。
所谓“工欲善其事，必先利其器”，连科在成立之初，就已经明确要用信息化武装管理。
“轮椅用轮子比较偏门，连科主要客户在美国，当时属于高利润行业。
连科刚成立的那几年，业务都是翻番发展。
不过，随着产能的快速扩充，进销存管理的不足不断暴露出来，必须要用信息化手段来解决上述问题。
”夏远争告诉记者，“连科的信息化从初时的财务系统，到生产制造管理，再到全面ERP建设，再到现在的PLM（产品生命周期管理）系统，一共经历了4个阶段。
” 尤其是ERP系统实施后，连科的管理和业务在效率上有了显著提升。
但是，夏远争发现，连科的ERP应用还是只停留在业务处理层面，并没有对管理水平带来多大的提升：“有一段时间，ERP系统沦为财务系统，库存数据5天录一次，生产数据1月录入一次，销售订单发货时录入；生产计划、采购计划不准确，根本无法指导采购和生产；财务与业务没有一体化，财务数据采集困难，重复录入严重。
那时候，连厂房的走廊里都摆着产品和原材料，但很多订单却无法准时交付，这与ERP强调的动态管理相去甚远。
” 再造ERP 经过深入分析，夏远争认为公司起步的那几年，业绩都是倍增的速度发展，而随着业务的快速发展，公司的管理流程出现滞后，需要再造。
erp案例题
erp案例题【篇一：erp案例题】案例分析二某研究所主要进行军工产品配套科研及生产,计划经济的特点比较强.业务上有如下特点:原材料、半成品、成品的品种相对较多（原材料约万余种，半成品、产成品约千中左右），业务量较大；军工大型号的保密性、确定后的急迫性；研发过程中，研发项目经常需要不断修正、调整；生产过程中涉及的加工工艺比较全，产品品种任务多、批量小、制造周期比较长；新产品的不断出现、重复制造频度小。
由于上述业务特点，造成标准的消耗定额、工时定额难以准确确定，分摊费用波动性较大，产品成本核算的准确性不高；需要波动频繁，临时任务较多，冲击正常的生产计划、采购计划。
给项目的实施带来相当大的难度。
公司一方面存在严重的缺料状况（原材料的采购周期长，大多在3 个月以上），另一方面存在较大的库存积压（呆滞物资约7000 由于公司体制的原因，公司一直以来岗位及绩效完全按照计划经济的管理方式进行，缺乏规范的流程和量化的绩效考评方法，部门之间存在明显的强弱之分，技术人员难于进行管理，技术部门凌驾于所有部门之上。
公司的人员结构中，管理层大多为技术人员出身，精通管理的人员比较匮乏。
问题：（1）请对该研究所的现状进行问题总结。
（2）根据问题进行分析，提出你的解决方案。
（3）你认为该研究所是否应该实施erp 系统，说明原因。
答案提示1：从后往前回答，该研究所可以实施erp 系统这个不用怀疑的，问题是怎么实施，以及实施erp 项目要达到的目标。
原因如下，erp 系统是企业等多用户多作业的主体运作的管理工具，能做数据的存储、分析、核算等等。
解决方案可以参照以下：1、各类单据入系统，包含采购单、申请单、计划单等等；2、权限清晰，责任分明；3、采用版本管理管理半成品成品等；4、研发阶段与投产阶段的明确清晰；5、使用erp 系统做成本核算；6、仓库管理无论物料、成品等都采用abc 级管理；7、临时变动部分可以结合erp 系统的预算部分+可视化管理达到合理答案提示2：如果上面提出的内容和问题是经过深入调研，能够反映单位的真实状况，那么建议如下：就该单位的管理系统和管理状况，目前不适合实施erp。
齐鲁先锋山东干部学习世界经济转型调整趋势及战略应对研究(下) 试卷
齐鲁先锋山东干部在线学习世界经济转型调整趋势及战略应对研究（下）试卷1、2009年，美国在《美国制造业促进法案》中明确了政府在支持制造业发展中所起的基础性作用。
正确错误2、新一轮科技革命和产业革命将以绿色、低碳、健康为主题，以信息技术为支撑，是由新能源、生物、纳米等领域的群体性科学技术突破引发经济社会深刻变革的过程。
正确错误3、欧美再工业化对中国的影响是使中国可能产生“产业空洞化”的风险。
正确错误4、IBM公司提出“智慧地球”战略。
正确错误5、本讲认为，TTIP的广度和深度不会超过自贸区。
正确错误6、金融危机后，美国、欧盟等发达经济体“去虚拟化、再工业化；去过度消费、再出口；去泡沫化，再创新”。
正确错误7、面对发达国家进口需求减弱和再工业化，发展中国家既要着力扩大内需市场，又要压缩过剩生产能力和争取新兴产业市场空间，调整压力明显加大。
正确错误8、美欧自贸谈判工作组明确指出，未来美欧自贸协定必须成为“21世纪自由贸易协定的标杆”，在各重点领域的标准必须高于双方目前正在谈判或已签署的其他自由贸易协定。
正确错误9、推进两大经济体的法规和标准体系的统一，不属于美欧自贸协定包含的内容。
正确错误10、第三次工业革命的设想由（）提出。
美国趋势学家里夫金欧盟美国IBM公司11、新一轮科技革命和产业革命以（）为主题。
信息技术新能源纳米绿色低碳健康高科技12、TPP具有（）性质。
同一性排他性相容性统一性13、（）在TPP谈判中提出“纺纱前沿”原产地规则。
日本英国法国美国14、“跨太平洋伙伴关系协议”的简称（）。
FTATTIPTISATPP15、“清洁能源革命”战略由（）提出。
美国趋势学家里夫金欧盟美国IBM公司16、金融危机后，美国、欧盟等发达经济体大幅增加研发和基础设施投资，通过政府扶持重振实体经济和发展新兴产业，并大力扩大出口，即（）。
去虚拟化、再工业化去过度消费、再出口去泡沫化，再创新以上都是17、 2009年，美国明确了政府在支持（）发展中所起的基础性作用。
ERP系统应用案例
ERP系统应用案例湖北凯龙化工集团股份有限公司是原省属军工企业--国营襄沙化工厂于1994年主体改制而组建的。
公司现有资产总额2.1亿元，员工800余人，是国内民爆器材的重点骨干企业，湖北省同行业龙头企业。
公司推行重科技、重管理、重人才”三重”发展战略，创建了省级企业技术中心和湖北凯龙博士后产业基地，被确定为湖北省高新技术企业，2004年又被湖北省科技厅确定为”十五”制造业信息化示范企业。
公司主要生产工业炸药、精细化工、纸塑包装三大系列产品。
另外，与英国摩根公司合资组建了摩根凯龙(荆门)热陶瓷有限公司，主要生产销售高性能陶瓷纤维及其制品。
公司销售网络健全，覆盖全国20多个省(市、自治区)，产品远销苏丹、尼日利亚等国，深受国内外用户好评。
信息共享迫在眉睫实施浪潮ERP之前，公司除了财务部门使用了财务软件外，其余部门如采购、库存、生产、质检、安环管理等均使用手工管理。
90年代初，公司共有2台电脑，有3名计算机人员负责，主要用于一些简单的计算应用等，企业的计算机应用属于采用自动化替代手工处理，用计算机模拟人工的单项应用的阶段。
2000年后，公司的技术、生产、计划、管理部门开始逐步投入少量的PC，根据各自部门的需求应付日趋增长的业务工作。
这些应用虽然对生产制造与管理起到了一定的作用，但矛盾与问题也频频出现。
由于缺乏统一规划，系统之间网络不通，数据格式不同，甚至用软盘拷贝的数据也不能在不同的部门使用，造成数据输出/输入重复的情况非常严重，企业各部门的数据无法共享，千变万化的市场信息不能及时传递到相关部门，粗放的管理与细化管理的需求极不相适等等，以至于公司领导难以指导与控制各部门的业务管理，进而严重影响公司领导的经营决策。
生产的管理与计划的制定也成为企业进一步发展壮大的瓶颈。
某产品2003年的产量为3 吨，而2年以后同期产量增长到15吨。
而且，民爆行业产品定制化程度非常高，即使是看上去相同的两个型号也会存在很大的不同，比如使用范围、爆破系数等。
erp成功案例分析
erp成功案例分析在当今信息化的时代，企业资源计划（ERP）系统已经成为企业管理的重要工具之一。
通过对ERP成功案例的分析，可以发现其中的成功经验，为其他企业在实施ERP系统时提供借鉴和参考。
本文将对几个典型的ERP成功案例进行分析，探讨其成功的原因和经验教训。
首先，我们来看一个制造业企业的案例。
该企业在实施ERP系统之前，由于各部门信息孤岛严重，导致生产计划和库存管理混乱，生产效率低下。
在实施ERP系统后，通过统一的信息平台，实现了生产计划与库存管理的有效整合，大大提高了生产效率和产品质量。
这一成功案例的经验之一在于，企业在实施ERP系统前进行了全面的流程优化和管理模式的调整，为ERP系统的顺利实施打下了良好的基础。
其次，我们可以看到一个零售行业企业的案例。
该企业在实施ERP系统后，通过对销售数据和库存数据的实时监控，实现了供应链的精细化管理，大大降低了库存成本和经营风险。
这一成功案例的经验之一在于，企业在实施ERP系统后，注重了对员工的培训和技术支持，确保了ERP系统的有效应用和持续改进。
最后，我们来看一个服务行业企业的案例。
该企业在实施ERP系统后，通过对客户信息和项目进度的统一管理，实现了项目成本的有效控制和客户满意度的提升。
这一成功案例的经验之一在于，企业在实施ERP系统后，注重了对业务流程的重新设计和ERP系统的定制开发，确保了ERP系统与业务的紧密结合。
通过对以上几个典型的ERP成功案例的分析，我们可以得出一些共同的结论和经验。
首先，企业在实施ERP系统前，应该进行全面的流程优化和管理模式的调整，为ERP系统的顺利实施打下良好的基础。
其次，企业在实施ERP系统后，应该注重对员工的培训和技术支持，确保ERP系统的有效应用和持续改进。
最后，企业在实施ERP系统后，应该注重对业务流程的重新设计和ERP系统的定制开发，确保ERP系统与业务的紧密结合。
综上所述，ERP系统的成功实施离不开企业全面的准备和有效的管理。
先失败后成功齐鲁制药信息化 四次实施ERP终腾飞
1994年，隶属于财务部，后又隶属于企管办的齐鲁制药信息中心作为一个部门单独出来，获得了相对的空间。
他们根据需求，开始给相关部门开发一些小的系统，比如人事管理、设备管理、销售管理。
虽然当时系统之间并不相连，但也能发挥作用。
齐鲁制药有限公司信息中心主任宋锡叶说：“一般来说，信息化是个新事物，可能年轻人考虑得比较多，但齐鲁制药的老总(李伯涛)很上心。
”正因为考虑得比较多，一个偶然的机会，李伯涛请到了山东科学院的外部力量，开始对企业零散的应用系统进行系统化，也就是统一平台，并开发一些新的模块。
遗憾的是，系统还没有正式使用，对方因为自身原因解散。
第一次ERP，由于合作伙伴的原因以失败告终合作伙伴解散了，但事情还得接着做。
宋锡叶说：“当时信息中心的员工具有很强的学习精神，能钻研，就按照既定的思路继续往下走，取得了一些成果。
关键的是，我们学会了一些技巧。
”随着企业的发展，信息中心开始尝试把一些孤立的系统连接起来，比如总厂和各地销售办的连接等等，从而起到了很好的作用。
2003年，齐鲁制药整体改制成功，这给企业的集团化管理带来挑战，急需一套系统的管理手段进行整体管控，于是，ERP又提上了日程。
经过一番周折，齐鲁制药与本地一家并不知名的软件公司进行合作，开始ERP的实施。
但是时间不长，项目不得不停止运行。
原因在于该公司的产品侧重于机械行业，对制药行业不熟悉，系统的功能模块出入太大，无法正常运转。
第二次ERP不得不草草结束。
屡败屡战。
齐鲁制药开始第三次ERP选型，选用了深圳一家软件公司的产品，紧锣密鼓开始ERP 的实施，结果实施到一半，该公司又破产了。
“好几次失败，我们就想：怎么办?还是自己来吗?可是老板发现这样不行，工作量太大(信息中心有6个人左右)，关键是自己开发的东西都是小型的，解决不了根本问题。
”宋锡叶回忆道。
仅仅依靠信息中心的几个人肯定不行，还是需要借助第三方公司的力量。
但是，三次ERP之路，都因为合作伙伴的原因而“很受伤”，到底该找怎么样的合作伙伴?在总经理李燕的主导下，齐鲁制药开始在全国范围内进行ERP的选型，经过缜密的调研，他们选择了家门口、同处济南的浪潮ERP。
“不上ERP等死，上了ERP找死”
“不上ERP等死，上了ERP找死”
谢勤龙
【期刊名称】《石油石化物资采购》
【年(卷),期】2011(000)007
【摘要】业内传说柳传志有一句名言：“不上ERP等死，上了ERP找死。
”很多企业认为用ERP可以使企业的管理上一个台阶，与国际接轨，实现信息化和全流程监控，为此不惜重金，但往往效果不佳。
很多企业在使用ERP后没有获得任何效果，有的企业甚至真的在用了ERP后倒闭了。
rn(1)好的ERP系统经受得住漫长的时间考验。
rn好的ERP系统要经过从无到有，从没人用到不得不用，到熟练使用，到离不开，到发挥作用，再到支持业务和决策的漫长过程。
笔者曾工作过的企业曾经使用过名为SCALA的ERP系统，大家戏称之为“死旮旯”，但这个系统在两年后就覆盖了企业财务、采购、生产、库存、计划和销售等流程，公司效率大大提高。
【总页数】1页(P63-63)
【作者】谢勤龙
【作者单位】国家物流与采购联合会
【正文语种】中文
【相关文献】
1.不创新是等死,创新那是找死? [J],
2.是上ERP找死,还是不上ERP等死? [J], 郑娟
3.十字路口:促销找死?不促销等死? [J], 山狼;
4.老联想的ERP之路——与其等死，不如“找死” [J], 张岩
5.不上ERP可能真的是等死，上ERP未必是找死! [J],
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(医疗药品)激流四部曲一个老药企的成功营销转轨
21世纪初，迈入新时代的中国医药业，感受到前所未有的生存压力。
在这场生存考验中，30%的医药企业不堪重负，淘汰出局，而剩下的4000多家企业，面临新的游戏规则，不得不重新思考出路问题。
上海中华药业，作为一家百年历史的国有老药企，不仅在这场变革中幸免，并且依靠一整套行之有效的创新营销思路，逆市而上。
2002年，导入深度整合营销传播，突破传统体制束缚，将营销和传播重心转向OTC市场。
2003年，以清凉系列四大单品（清凉油、风油精、鼻舒、人丹）为龙头，构成OTC营销板块，成功撬动市场。
1年间，从无到有建立了一支有战斗力的终端队伍，构筑合理的终端营销网络，归并上游渠道，梳理下游渠道，进行深度分销，实现了传统渠道运作向OTC市场化运作的成功转轨。
结合高空传播拉动，2003年当年，取得了35%的显著销量增长。
2004年……2年间，以不到1600万的投入，取得了3000万的销量增长，开创了百年新高。
大事件：2000年来,一场名为医疗改革的运动使整个中国医药行业发生了前所未有的变革。
这场运动的决心之大、力度之严，实属罕见。
它的发生、发展，以及给医药企业带来的深刻影响，可以从以下三次标志性事件看出线索。
事件一、“医”、“药”分家国家实施新医疗保险制度。
大病到医院、小病到药店，病人持医生处方到定点药店外配的现象逐步普及。
标志：医院药价虚高得以整治，OTC市场开始崛起。
事件二、招标制的建立处方药国家定价，医院集中招标采购。
招标制加剧了制药企业的竞争，将焦点直接集中在价格上。
许多中小企业宣称：“不中等死、一中就死”，中标药品给企业带来的利益大大下降，而未中标药品企业则面临药品滞销的危机。
标志：处方药生产风险加剧，医院通路越走越艰难。
事件三、GMP、GSP认证国家下令：2004年7月1日前，未完成GMP改造的企业即将面临停产、倒闭的厄运。
截至2003年５月底，通过GMP认证的药厂只有1821家，通过GSP认证的商业企业有252家。
(完整版)中国ERP第一案案例分析
中国 ERP第一案事例剖析中国 ERP第一案叙述的三露厂和联想集成对于ERP的实行事例。
三露厂在1998 年 3 月 20 日与联想集成签署了ERP实行合同。
合同中联想集成承诺 6 个月内达成实行，如不可以按规准时间交工，违约金按千分之五来补偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的两方，一方是化妆品德业的有名公司， 1998 年销售额超出 7 亿，有员工 1200 多人。
一方是国内IT 业领头羊的直属子公司，这场本应美满的" 婚姻 " ，但是，因为 Intentia软件产品汉化不完全造成了一些表单没法正确生成等问题出现了" 婚变 " 。
后虽经再次的实施、改正和汉化，包含软件产品供给商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
可是因为汉化、报表生成等重点问题依旧没法完全解决，最后以致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，两方只得诉诸法律，在经历了15 个月的ERP官司以后，三露厂以退还 MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获取200 万元人民币的庭内调停方式。
三露厂与联想集成的合同实行是失败的，那么他们失败在哪里呢？三露厂在使用软件过程中以为 Intentia 软件产品汉化不完全，操作界面和表单中有英文出现，以致员工难以使用；其次，是系统供给的后台报表和数据收集的方式不切合国内财务制度和需求习惯；第三，是软件实行商对软件不熟习，没有依据软件厂商标准流程和实行方法来实行，据一些当时参加实行的三露厂技术人员反应，因为联想集成的技术人员不熟习产品，在参数的设置上出现错误，造成一些表单没法正确生成。
所以三露厂失败的最根本的原由就是项目实行过程的失败。
一开始三露厂就对 ERP产品的认识不足，在当时的 ERP是一种新的管理模式，可是在三露厂，公司上下根本就没有达到共鸣、管理层和员工从理念和管理意识上没有跟上去。
这也就以致了以后三露厂的有些部门“因为 ERP模块不切合使用习惯”拒绝使用。
先失败后成功齐鲁制药信息化-四次实施ERP终腾飞
先失败后成功齐鲁制药信息化-四次实施ERP终腾飞齐鲁制药信息化四次实施ERP终腾飞出处:e-works 文: 佚名评论( 0 )条论坛博客导读：无论是在制药行业还是在济南的制造业，齐鲁制药都是大名鼎鼎。
但在其发展过程中，信息化却异常曲折，最后他们发现，只有找到合适的合作伙伴，才能达到事半功倍的效果。
在济南，齐鲁制药是当地的明星企业.....无论是在制药行业还是在济南的制造业，齐鲁制药都是大名鼎鼎。
但在其发展过程中，信息化却异常曲折，最后他们发现，只有找到合适的合作伙伴，才能达到事半功倍的效果。
在济南，齐鲁制药是当地的明星企业，很多人以能到该企业上班为荣。
而通过互联网，却很难找到齐鲁制药的宣传文字。
齐鲁的产品结构具有“治疗领域广、产品系列化”的特点，结构科学合理，剂型齐全，包括抗肿瘤及辅助药物、抗感染药物、神经及精神系统药物、心脑血管药物、眼科疾病、呼吸系统、消化系统的治疗药物等。
目前公司上市销售的产品有160余种。
2008年，齐鲁制药董事长李伯涛成为“改革开放30年济南30名优秀企业家”之一，据活动组织方报道，“在改革开放30年的历程中，齐鲁制药从一个 20世纪50年代资产总数、产值仅有200万元，濒临倒闭的小厂，实现了资产增值1000倍，销售收入30亿元的巨大转变。
企业每年投资上亿元用于新产品开发和技术改造，多项研究成果被评为国家、省级科技进步奖，截至2007年，公司高新技术和新产品所创产值已达到总产值的70%以上。
”在制药行业，1992年以来，齐鲁制药先后获“全国医药工业50强”、“中国一百家最大医药工业企业”、“全国五百家最佳经济效益工业企业”、“全国高新技术百强企业”等荣誉。
2006年，被国家统计局评为“首届中国企业集团竞争力500强企业”，是2006年度中国十大最具成长力制药企业和医药工业创新能力百强企业。
如此发展速度，令众多企业艳羡。
但在信息化方面，齐鲁制药却一波三折，并不顺利。
直到2006年，他们找到浪潮集团，才石头落地。
ERP成功与失败案例分析
ERP成功与失败案例分析ERP成功与失败案例分析一、ERP简介ERP是由美国计算机技术咨询和评估集团GartnerGroupInc提出的一种供应链的管理思想。
企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境，应用范围从制造业扩展到了零售业、服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等事业部门，通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。
它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。
它主要用于改善企业业务流程以提高企业核心竞争力。
二、ERP的成功案例--德国巴斯夫公司1、公司简介德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。
其别具特色的联合体战略是公司的优势所在。
它使巴斯夫实现了低成本优势，从而保证了极大竞争优势。
巴斯夫遵循可持续发展的原则来开展业务。
2002年，巴斯夫的销售额达320亿欧元(约340亿美元)，在全球拥有超过89,000名员工。
2、ERP实施概况巴斯夫公司的ERP实施始于上世纪80年代末，并与90年代初完成由SAP提供的全套ERP系统。
在过去10多年间，公司还对老系统进行了近10次升级，最近一次升级是SAP的R/3V4.7版。
继最初在企业内部应用采购、销售、库存管理、财务管理、设备维护成本管理等模块对企业内部的资源进行优化之后，又陆续引入了供应链管理、客户关系管理、业务商务智能等应用软件。
巴斯夫在公司许多环节中成功地应用了SAP的解决方案:应用供应链模块实现在全球的供需平衡，通过电子采购与供应商进行协同，如自动采购，自动补货，应用商业智能模块帮助企业决策。
目前，巴斯夫使用ERP的员工总数已超过35，000。
造最好的药 表达我们的爱
造最好的药表达我们的爱作者：赵松波王文文来源：《科技创新与品牌》2014年第09期文/赵松波王文文齐鲁制药有限公司自1958年成立以来，实现了连续三十多年的持续、稳定、快速发展，目前已经成为国内大型综合性制药企业。
齐鲁制药一路走来，先后获得“国家级企业技术中心”、“中国企业集团竞争力500强”、“全国医药工业50强”、“全国高新技术百强企业”、“医药工业创新能力百强企业”、“药品质量诚信建设示范企业”、“中国医药三十年行业贡献奖”等荣誉称号。
齐鲁制药始终坚持从企业规模、产品规模及市场规模深挖内部潜力，致力于以领先的药物研发能力、优质的药品质量、完善的产品结构以及优秀的企业文化来不断提升企业的竞争力。
“冰冻三尺，非一日之寒”，记者怀着满腔新奇与兴奋，走近齐鲁制药，探寻其跨越式发展之路。
坚持科技创新实现跨越式发展齐鲁制药深入贯彻“以科技求发展”的企业发展战略，把科技创新作为企业快速发展的原动力并贯穿于企业发展的各环节。
5月12日，齐鲁制药研制开发的地西他滨原料及注射用地西他滨获得国家食品药品监督管理总局颁发的生产批件；紧接着，由齐鲁制药承担的“抗体偶联药物（ADC）及相关抗体的研发和技术平台建设”课题被列入2014年国家科技重大专项，并于5月17日在北京签订了任务合同书。
研发领域硕果累累，彰显了齐鲁制药在研发创新方面的优势及研发水平上的雄厚实力。
完善创新人才培养机制。
齐鲁制药广纳贤能，建立了一支专业齐全、结构合理、学术素质高、兼顾国内国外市场、针对创新和仿制的药物研究管理团队。
同时，不断从全国各高等院校、国内外科研院所引进高水平人才，充实到药物研发一线。
目前，通过引进、培养，公司已拥有了800人的研发队伍，团队中有博士30余人、硕士300余人，具有数十年海外研究经验的高层次药物专家若干人。
高素质人才团队的建立，为提升公司创新水平提供了保证。
推进创新保障制度建设。
在管理体系方面，齐鲁制药形成了以总公司研究院、子公司研发部、车间革新小组组成的科技创新三级管理体系，涉及科技活动人员近千人，为针对不同目标进行不同层次的创新以及开发新产品和不断提升产品的技术水平提供了保障；在经费保障方面，药物研发是投入极高的创新活动，强有力的资金支持是开展持续创新活动的重要支撑，数十年来，齐鲁制药每年在产品研发方面的投入均超过销售收入的5%，保障了药物研发的顺利进行。
浪潮通软：上海四药ERP应用案例
浪潮通软：上海四药ERP应用案例百年老号的困惑上海四药的名头在制药行业还是很响亮的。
它的历史可以追溯到一个半世纪以前。
早在1866年，四药的前身“科发药厂”就已经开始经营西药，是上海较早的西药厂商。
今天的上海四药落户在浦东新区，经过长期的科研开发与生产经营，已发展成为以抗生素药物为主的原料药与制剂的开发、生产和销售的综合性大型企业。
随着经营规模的不断扩大，企业的内部管理出现很多漏洞，存在多种矛盾。
比如，应收款管理不善，有近两亿的应收款不能及时回收;销售在途无法统计，客户间应收款调换帐户没有记录，容易发生坏帐;采购物质没有货比三家，经常发生临时采购，采购成本没有有效控制;库存物质管理较为混乱，帐本上没有真实反映实际库存的数量、金额;等等。
如何妥善地解决这些问题，成为四药发展过程中解不开的结。
有多少流程可以重来?实际上，上海四药的信息化建设起步还是比较早的。
最早上的是财务，后来，也请人开发过DOS版的销售等系统，虽和ERP的理论不太沾边，但用起来还是没有问题。
而且，在当时的情况下，也算是不错的。
但由于仓促上马，缺乏整体规划，信息不畅，各自为政，虽花钱不少，却没有达到预期的效果。
而且由于后续开发、服务等等跟不上，版本老化、金税无法接口等问题又摆到了桌面上。
到底怎么做?是在现有基础上继续改进还是推倒现在重新开始?四药面临着又一次选择。
公司的大多数人都不愿放弃现有的系统，觉得现状也能维持，何苦多此一举。
更何况，更换新的系统就意味着打破他们已经熟悉的流程和惯性，业务流程的重组具有太大的风险，弄不好就会一地鸡毛，无法收拾，谁愿意冒这个险?一个人的舞台只有总经理周月宝不这样想。
他认为，要兴利，就必先除弊，现有的系统无论从设计平台还是技术路线都已经非常落后，再怎么改造也不会有质的飞跃，就象在摊塌的地基上垒房，水平再好又能垒多高?要想使ERP不成为企业永远的痛，就必须下决心，忍一时之痛。
为此，他力排众议，即使孤军奋战，也绝不让步。
齐鲁云商:探究数字科技驱动下的奥秘
齐鲁云商:探究数字科技驱动下的奥秘作者：弋永杰张灵敏孙旭冉来源：《山东国资》 2021年第1期通讯员弋永杰张灵敏孙旭冉对每一家企业而言,2020年都是不平凡的一年。
在新冠肺炎疫情的影响下，整体经济发展放缓，不少企业陷入困境。
然而，却有这样一家企业，用数字科技的力量不断武装自己、提升实力，在一年中练内功、加速度，在用数字科技助力产业转型升级这条路上，越走越快、越走越远。
这家企业，就是山能淄矿齐鲁云商。
云商实力：解决问题凭技术说话众所周知，传统大宗贸易企业业务风控管理一直是企业管理的重中之重，也是个老大难问题，业务流程长、审批慢、风险难把控等痛点制约着公司高速发展。
齐鲁云商平台用户之一——淄矿物产公司之前就面临着这样的问题。
“我们考察了一些业务管理系统，但基本都满足不了我们业务的一些个性化需求。
”物产公司风控部门负责人王凤红曾为此事头疼不已。
针对物产公司这一业务需求，齐鲁云商技术团队经过4个月的调研、设计、研发后，为物产公司量身打造了一款贸易管理系统——云盾智控。
系统上线后，物产公司所有贸易业务审批均通过该系统进行，决策、审批、结算全程溯源，风险业务提前预警。
云盾智控上线运行不到一个月，就收获了诸多好评。
“市场不等人，早一天开展业务，就早一天赚钱。
”一位业务人员反馈说，“上了系统，现在业务决策快多了！”“以前月末结算时才能发现业务已经逾期多天，现在云盾智控能对即将逾期的业务进行报警，这样我们就能提前采取措施、防范风险。
”王凤红高兴地表示。
云盾智控不仅提升了审批决策速度，防控了风险，更减轻了工作人员的负担，提高了工作效率。
结算人员张玲以前月末清算时要做大大小小几十个表格，领导要数据就要先翻看表格，再检索数据。
用该系统后，一个表格也不用做，在系统中一点，自动生成表格，并且随时随地掌握数据，领导想要什么数据，随时都能提供。
“客户需要什么，我们就研发什么；哪里有需求，我们就到哪里去。
解决问题，我们凭技术说话。
2023年山东聊城市继续教育公需课考试题库答案
2023年山东聊城市继续教育公需课考试题库答案1、（）阶段的主要任务是支持应用研究和技术开发的示范。
答案:A.原理验证2、杜甫个性有点齐怪，他在政治方面特别坚持。
因《谏佛骨表》他被皇帝贬到了潮州。
答案:A.错误3、第一个百年目标实现后我国会有（）变化。
A.经济更加发展B.民主更加健全C.科教更加进步D.文化更加繁荣E.社会更加和谐答案:ABCDE答案:A.解决人民的温饱问题B.人民生活达到小康水平C.基本实现现代化4、劳模精神和工匠精神的关系主要表现在（）。
答案:A.外力与内力的关系B.战胜别人与战胜自己的关系C.方向与动力的关系D.照亮别人和点亮自己E.带头干与干出头5、下列选项中，关于优化创新创业创造生态的措施，说法错误的是（）。
答案:A.倡导敬业、精益、专注、失败零容忍的创新创业文化6、属于“八项规定”的主要内容的是（）。
答案:A.厉行勤俭节约B.改进调查研究C.精简会议活动D.规范出访活动E.严格文稿发表7、“一带一路”建设构成了中国全方位对外开放的战略新格局和周边外交战略新框架。
A.是8、“三核引领”，就是充分发挥济青威三市经济实力雄厚，创新资源富集等综合优势，先行先试，率先突破，辐射带动，打造新旧动能转换主引擎，为全省新旧动能转换工作树立标杆。
答案:A.错误9、下列选项中属于12项管理能力的是（）。
答案:A.表达沟通能力B.目标管理能力C.搜集信息能力D.时间管理能力E.计划管理能力10、总书记指出:实现“双碳”目标，不是别人让我们做，而是我们自己必须要做。
答案:A.正确11、中国的绿色减贫在区域间的差距并不显著答案:12、革命和建设阶段，党面临的主要任务是为实现中华民族伟大复兴奠定根本（）。
答案:A.政治前提B.制度基础13、佛隆的期望模式包括（）。
答案:A.目标明确B.绩效评价C.薪酬回报D.努力程度14、膳食纤维的功能主要有（）。
答案:A.有利于食物的消化过程B.降低血清胆固醇C.促进结肠功能D.防止能量过剩和超重与肥胖E.维持血糖平衡15、本讲提到“两新一重”，包括（）。
ERP案例讨论(lenovo)
联想集团为什么要实施ERP?
柳传志最终决定为联想动ERP的手 术，必然选择中掺杂了偶然因素。必然 选择ERP的原因是联想不堪重负的MIS现 状，竞争的压力以及联想的蓝图。但在 看不清前景的情况下，企业的决策者不 会轻易一掷千金，说服一把手最后决策 的事件往往都带有偶然性。那么促成柳 传志最后拍板的偶然因素是什么呢？麦 肯锡在其中起了很大作用。
ERP案例 11
ERP软件选择
竞争使联想不得不上ERP，但投资收益的模糊给决 策带来了很大的困难。 联想在其调研、选型、评估和确定合作伙伴的过程 中，一直在反复重点考虑的问题是: 回报:联想实施ERP究竟能否成功？能实现多少预期 的目标？ 时机:现在上ERP是早了还是晚了？到底什么时候上 最适合联想？ 投入:联想以前从未在类似的项目中一次投入这么大 的资金（3000万），投资ERP对联想是否值得？
ERP案例
17
ERP软件的实施
一波未平，一波又起，当三方正在尽力进行商务协商
时，德勤咨询项目经理突然辞职，同时德勤总部明确要 求在没有签署协议并收到付款的条件下，禁止使用其标 准模板IndustryPrint。而此时，项目正进入最关键的 时期，下面唯一的工作就是讲解和利用IndustryPrint 设计未来业务流程草案。项目陷入僵局。 1999年1月26日，咨询顾问离开联想，ERP项目事实 上被迫终止。 。
ERP案例
3
企业信息化成功案例:联想集团ERP之路
联想这个为中国的信息化建设做出巨大贡献的IT公 司,开始用IT技术武装了自己。在新闻发布会上,联想集团 常务副总裁李勤介绍:ERP实施成功后,企业的业务运作效 率明显提高,集团结帐天数从过去的20天降到1天,从需70 人次加班到只需7人,报表从30天缩至12天;公司利润大幅 度增长,相当一RP软件的实施
从ERP到ERPⅡ的关键成功因素分析
２ １ 国 内关 于 Ｅ Ｐ到 Ｅ Ｐ Ｉ Ｃ Ｓ 究现 状 ． Ｒ Ｒ Ｉ的 Ｆ 研
国内有很多专家学者对 实施 Ｅ Ｐ的关键成功 因素有 了详 Ｒ
细 的探讨与分析 ，同时也总结 出 了很多 的因素，这些对 企业 成功实施 Ｅ Ｐ系统起到 了一定的作用 ，而随着协同商务时代 Ｒ
的到来 ，Ｅ Ｐ系统 已经 不能满 足很 多企业 的信息化 需求 了 ， Ｒ 他们正在转 向 Ｅ ＰⅡ，以 Ｅ Ｐ为核心 系统 ，将 Ｃ Ｍ，Ｓ Ｍ， Ｒ Ｒ Ｒ Ｃ 电子商务等进行一定程度 的集成从而使 得该系入 了 “ ａｔ ｒ ｎ Ｒ 协同商 务 ” 的概 念。协
步发展 ，电子市场要求企业 内部 、企业之 问、企 业与 消费 和员工创造最大的价 值 ，从战略高度 推动企业协 调和可持续
者之问通过实时的信息连接 和共享协 同工作 ，为客户 、企业
发展 。因此企业所 面对 的 内外关 系发生 了显 著变化 。商务 活 动也从单纯交易发展 到企业 通过 互联 网共 同商榷 经营 策略 ， 迅速重组供应渠道 ，分布协 同开 发、生产和管 理产 品，以顾 客为导向 ，将 消费者 的要求 与企业 的生产 经营过程 整合在一 起。因而 ，Ｅ Ｐ系统就难 以满足这种 环境下 的要求 ，需要更 Ｒ
２ 文献 回顾
关键 成功 因素 （ｒｉ ｌｓｃｅｓｆ ｔ ｓ Ｆ ） 的相 关概 ｃ ｔａ ｕｃｓ ａ ｏ ，Ｃ Ｓ ｉｃ ｃｒ
念首先由 Ｈ ｌ ｎ ｎ ｉ ｔ １９ ）将其 引入到 Ｅ Ｐ的研究 范 ｏｌ ｄａ ｄＬｇ （ ９９ ａ ｈ Ｒ 畴 ，将关键成功 因素定义为确保 Ｅ Ｐ项 目成功所必须 注意 的 Ｒ
从 Ｅ Ｐ到 Ｅ Ｐ １ Ｒ Ｒ 的关 键 成 功 因素分 析 １
王 惠芬 ，杨 丽萍
鲁花集团ERP项目成效明显
鲁花集团ERP项目成效明显
近日，山东莱阳鲁花集团浪潮ERP项目成功通过验收。
鲁花集团成为快速消费品行业的信息化又一典范。
山东鲁花集团是目前国内规模最大的花生油生产企业，拥有11个生产企业及58家销售分公司，主导产品“鲁花”花生油获国家“免检产品”和“国家级放心油”荣誉称号，”鲁花”品牌已成为中国花生油第一品牌。
鲁花集团信息化建设项目从2005年3月正式启动，历时8个月。
鲁花信息化考察小组通过项目招标、方案评审、典型客户考察、投标、议标、定标的过程，按照成功概率高、实施风险小、性能价格比高的原则，经过反复论证，最终与浪潮ERP携手。
鲁花希望通过更加先进的管理思想及优秀的管理工具，进一步深化鲁花信息化应用，项目合作内容涉及集团财务、集团物流、全面预算、集团资金管理、生产、HR、OA等全面信息化。
据鲁花集团财务总监杨金福向记者介绍，鲁花信息化系统工程对系统实现功能的要求非常之高，实现了多行业多机构式的多维集中管理。
在整个集团“一套帐”的基础上，满足了鲁花集团多层次的机构管理。
支持会计部门、采购部门、销售部门、库存部门、预算部门、报表部门、资金部门等多组织体系；并基于多组织体系，构建了集团企业的财务与业务管理流程。
所有单位同时上线，单位分布广、涉及行业多、业务复杂、协同性强、数据要求严格、实现难度之高。
在各个分厂、分公司、集团本部范围内成功实施集团财务、集团采购、集团仓储、集团销售，并且实现了跨组织、跨公司、三方或多方的业务协同处理。
鲁花集团是浪潮ERP在快速消费品行业继双汇集团、张裕集团、泸州老窖、华龙面、隆力奇、维维集团、古井贡酒集团等知名大型企业的又一成功应用，也为该领域企业用户实现跨越式成长提供了信息化保障。
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先失败后成功齐鲁制约信息化- 四次实施ERP终腾飞
齐鲁制药信息化四次实施ERP终腾飞
出处:e-works 文：佚名评论（0 ）条论坛博客
导读：无论是在制药行业还是在济南的制造业，齐鲁制药都是大名鼎鼎。
但在其发展过程中，信息化却异常曲折，最后他们发现，只有找到合适的合作伙伴，才能达到事半功倍的效果。
在济南，齐鲁制药是当地的明星企业..…
无论是在制药行业还是在济南的制造业，齐鲁制药都是大名鼎鼎。
但在其发展过程中，信息化却异常曲折，最后他们发现，只有找到合适的合作伙伴，才能达到事半功倍的效果。
在济南，齐鲁制药是当地的明星企业，很多人以能到该企业上班为荣。
而通过互联网，却很难找到齐鲁制药的宣传文字。
齐鲁的产品结构具有“治疗领域广、产品系列化”的特点，结构科学合理，剂型齐全，包括抗肿瘤及辅助药物、抗感染药物、神经及精神系统药物、心脑血管药物、眼科疾病、呼吸系统、消化系统的治疗药物等。
目前公司上市销售的产品有160余种。
2008年，齐鲁制药董事长李伯涛成为“改革开放30年济南30名优秀企业家”之一，据活动组织方报道，“在改革开放30年的历程中，齐鲁制药从一个20世纪50年代资产总数、产值仅
有200万元，濒临倒闭的小厂，实现了资产增值1000倍，销售收入30亿元的巨大转变。
企业每年投资上亿元用于新产品开发和技术改造，多项研究成果被评为国家、省级科技进步奖，截至2007年，公司高新技术和新产品所创产值已达到总产值的70%^上。
”
在制药行业，1992年以来，齐鲁制药先后获“全国医药工业50强”、“中国一百家最大医药工业企业”、"全国五百家最佳经济效益工业企业”、“全国高新技术百强企业”等荣誉。
2006 年，被国家统计局评为“首届中国企业集团竞争力500强企业”，是2006年度中国十大最具成长力制药企业和医药工业创新能力百强企业。
如此发展速度，令众多企业艳羡。
但在信息化方面，齐鲁制药却一波三折，并不顺利。
直到2006 年，他们找到浪潮集团，才石头落地。
齐鲁制药始建于1958年，前身是山东省生物制品厂，1981年，企业资产仅200万元，产品单一，几乎走到尽头，也是在这一年，李伯涛担任领导人。
通过持续的改革，企业获得发展，1990 年产值过亿，成为当时山东三大制药企业之一。
1994年，隶属于财务部，后又隶属于企管办的齐鲁制药信息中心作为一个部门单独出来，获得了相对的空间。
他们根据需求，开始给相关部门开发一些小的系统，比如人事管理、设备管理、销售管理。
虽然当时系统之间并不相连，但也能发挥作用。
齐鲁制药有限公司信息中心主任宋锡叶说：“一般来说，信息化是个新事物，可能年轻人考虑得比较多，但齐鲁制药的老总（李伯涛）很上心。
”
正因为考虑得比较多，一个偶然的机会，李伯涛请到了山东科学院的外部力量，开始对企业零散的应用系统进行系统化，也就是统一平台，并开发一些新的模块。
遗憾的是，系统还没有正式使用，对方因为自身原因解散。
第一次ERP由于合作伙伴的原因以失败告终
合作伙伴解散了，但事情还得接着做。
宋锡叶说：“当时信息中心的员工具有很强的学习精神，能钻研，就按照既定的思路继续往下走，取得了一些成果。
关键的是，我们学会了一些技巧。
”
随着企业的发展，信息中心开始尝试把一些孤立的系统连接起来，比如总厂和各地销售办的连接等等，从而起到了很好的作用。
2003年，齐鲁制药整体改制成功，这给企业的集团化管理带来挑战，急需一套系统的管理手段进行整体管控，于是，ERP又提上了日程。
经过一番周折，齐鲁制药与本地一家并不知名的软件公司进行合作，开始ERP的实施。
但是时间不长，项目不得不停止运行。
原因在于该公司的产品侧重于机械行业，对制药行业不熟悉，系统的功能模块出入太大，无法正常运转。
第二次ERF不得不草草结束。
屡败屡战。
齐鲁制药开始第三次ERP选型，选用了深圳一家软件公司的产品，紧锣密鼓开始ERP 的实施，结果实施到一半，该公司又破产了。
“好几次失败，我们就想：怎么办？还是自己来吗？可是老板发现这样不行，工作量太大（信息中心有6个人左右），关键是自己开发的东西都是小型的，解决不了根本问题。
”宋锡叶回忆道。
仅仅依靠信息中心的几个人肯定不行，还是需要借助第三方公司的力量。
但是，三次ERP之路，都因为合作伙伴的原因而“很受伤”，到底该找怎么样的合作伙伴？
在总经理李燕的主导下，齐鲁制药开始在全国范围内进行ERP的选型，经过缜密的调研，他们选择了家门口、同处济南的浪潮ERP 2006年5月8日，双方签署合作协议，5月16日，召开ERP 启动大会。
“我们一方面看重浪潮ERP的631结构（60%的标准化、30%勺行业化、10%勺个性化），同时也因为他们在制药行业有一些实施案例，比如恒瑞制药。
"宋锡叶说。
2006年6月，ERP首先在齐鲁海南制药公司进行试点。
该公司刚刚成立，一张白纸，包括供应链、财务、设备管理等模块，一次验收通过。
同时，实施团队还把海南研发公司、销售公司的财务管理模块也同步实施完毕。
2006年10月，ERP开始在集团进行全面推广，首先是所有公司的财务模块，再就是总厂的供应
链管理、设备管理等模块，之后，每个公司按照计划，逐步实施相应模块。
由于下属企业众多，ERP实施基本持续到2008年年底。
通过ERP的实施，信息中心团队还学会了一个技能，就是基于浪潮ERP的综合管理平台（可以开发小型的报表，表单等）自己做一些开发，比如他们开发的"供应商资质查询平台”，就发挥了关键的作用。
经过总结，齐鲁ERP的效果非常显著，体现在以下几个方面：
优化了业务流程，提高了工作效率。
通过上ERP 系统，齐鲁制药公司及下属子公司的日常业务均纳入系统管理，借助ERP系统，优化和改善了业务流程，消除了业务处理过程中的大量重复劳动，实现了业务处理的标准化和规范化，上下游部门间的联系更加紧密，部门间的协同程度更高，业务处理的随意性被系统禁止，提高了工作效率，加强了企业内控，工作质量进一步得到保证。
规范基础数据，夯实管理基础。
建立"四个统一”。
在集团公司范围内，统一物料编码；统一往来单位编码；统一会计科目体系；统一会计报表。
为实现集团层面的报表合并、决策分析和数据对比奠定数据基础。
实现业务集成，信息共享。
目前齐鲁制药超过700人在应用ERP系统，并且范围还在不断扩大，ERP系统已经成为辅助各部门日常业务处理的管理工具，各部门可以通过ERP系统及时了解到所需的财务、物流、生产、质量等相关信息，减少了不必要的电话询问、单据传递，使信息在企业内外传递更加快捷、准确；跨公司、跨部门、信息高度集成的决策支持系统的应用，为集团和各子公司领导决策分析提供了可靠的依据。
人员素质的提升。
人员素质的提升在于技能的提高、思想意识的转变。
很多人员从以前不敢碰计算机，到现在的熟练操作，体现了人员技能的提高。
在使用过程中，借助ERP系统，各部门也在不断地主动提出管理方面的问题和建议改进措施，希望借助企业管理制度和ERP系统，不断改
进工作质量，提高管理水平，这种持续改进的意识，对齐鲁制药的发展有很大的促进。
历经10载，四次选型，齐鲁制药的ERP才修成正果。
可以说经历曲折，感受深刻。
信息中心主任宋锡叶不善言辞，言语朴素，她认为，从齐鲁制药的ERF历程来看，企业搞信息化，有四个方面值得重视：
首先，是软件产品本身。
如果产品不适合，不符合企业、行业特点，很难应用成功。
第二，要找个比较大的合作伙伴，这样才有保障，齐鲁制药的经历充分说明了这一点。
第三，要看合作伙伴内部的管理，结构，人员素质。
比如浪潮通软，每次双方的会议都有会议纪要，每周都有周报。
管理，计划，计划执行，都很规范。
第四，企业负责人一定要有力度，领导重视、参与、协调，非常重要。
发展迅猛的齐鲁制药
齐鲁制约已发展成为中国大型综合性现代化制药企业，主要从事治疗肿瘤、心脑血管、感染、精神神经系统、呼吸系统、消化系统、眼科疾病的制剂及其原料药的研制、生产与销售。
公司建有制剂、化学合成和生物技术、抗生素发酵等五大生产基地，产品销往国际国内两个市场，已形成了极具市场竞争力的包括药物研发、原料药生产、制剂加工、产品包装、市场销售等各个环节的从上游到下游的完整产业价值链。
齐鲁制药管理信息化的总体目标是建立集中、统一、安全、规范、实时的管理信息系统，能够适应财务管理模式和企业集团管理架构的变化。
尽管齐鲁制药曾先后使用过多家软件公司的产品，但均无法满足企业的实际发展需要和信息化建设目标。
最终，该公司通过携手浪潮ERP成功建设了包括8个生产企业、2个销售公司的信息化系统，实施范围涉及集团财务、供应链、生产、GMP GSP分销、全面预算、资金管理、0A等系统。