战略选择的方法_PPT幻灯片
合集下载
战略选择培训课件(PPT45页)
内部实力关系：资源和能力拥有状况相对固化。
个案，万科2012年报的战略思路
致股东 对于似乎从未平静过的中国房地产行业而言，2012 年是一个相对平静的时段。这是暗流涌动之上的 表面静寂，还是意味着一个平稳时代的真正开端？ 当时光凝固为历史之后，事实会给出最终的答案。 而对于身处历史之中的我们来说，或许只有等待谜 底的揭晓。 中国房价快速上涨的时代是否已经结束？历史存在 偶然，过于自信的结论是武断的。
能力、质量保障能力、施工效率、规模效应和环保 特征，将逐渐体现为万科的专业优势。相对来说， 装修房容易模仿，而工厂化的模仿则要困难得多。 万科的工厂化，已经探索了十余年时间，工厂化带 来的先发优势，将比装修房更加显著。
战略方向之三：退缩
❖ 精减人员、精减业务和产品、缩小 企业运营规模；
❖ 减少企业价值链环节、减少自制品、 向外购买；
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.8.1621.8.1621:26:3521:26:35August 16, 2021
14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。2021年8月16日星期一下午9时26分35秒21:26:3521.8.16
因为，企业可以找到一个可供长期坚持的策略，无 论波动或平稳，该策略都能适用。
9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。21.8.1621.8.16Monday, August 16, 2021
10、市场销售中最重要的字就是“问”。21:26:3521:26:3521:268/16/2021 9:26:35 PM
个案，万科2012年报的战略思路
致股东 对于似乎从未平静过的中国房地产行业而言，2012 年是一个相对平静的时段。这是暗流涌动之上的 表面静寂，还是意味着一个平稳时代的真正开端？ 当时光凝固为历史之后，事实会给出最终的答案。 而对于身处历史之中的我们来说，或许只有等待谜 底的揭晓。 中国房价快速上涨的时代是否已经结束？历史存在 偶然，过于自信的结论是武断的。
能力、质量保障能力、施工效率、规模效应和环保 特征，将逐渐体现为万科的专业优势。相对来说， 装修房容易模仿，而工厂化的模仿则要困难得多。 万科的工厂化，已经探索了十余年时间，工厂化带 来的先发优势，将比装修房更加显著。
战略方向之三：退缩
❖ 精减人员、精减业务和产品、缩小 企业运营规模；
❖ 减少企业价值链环节、减少自制品、 向外购买；
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.8.1621.8.1621:26:3521:26:35August 16, 2021
14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。2021年8月16日星期一下午9时26分35秒21:26:3521.8.16
因为，企业可以找到一个可供长期坚持的策略，无 论波动或平稳，该策略都能适用。
9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。21.8.1621.8.16Monday, August 16, 2021
10、市场销售中最重要的字就是“问”。21:26:3521:26:3521:268/16/2021 9:26:35 PM
(公司战略与风险管理)第3章战略选择PPT课件
风险
可能陷入价格战，导致利润下降；若不能保持成本领先地位，竞争优 势将消失。
差异化战略
总结词
通过提供独特的产品或服务来取得竞争优 势
适用范围
适用于产品或服务具有较高差异化程度的 企业，以及消费者对产品或服务的需求多
样化。
详细描述
通过创新、品牌塑造、提供定制化服务等 方式，使产品或服务在市场上具有独特性， 从而获得高于同行的售价或市场份额。
风险
若差异化优势不能持续保持，将面临被模 仿或超越的风险；同时，也可能面临较高 的营销和品牌推广成本。
集中化战略
总结词 详细描述 适用范围
风险
通过专注于某一特定市场或产品来取得竞争优势
通过深入研究特定市场或产品的需求特点，集中资源投入，提 供满足该市场需求的产品或服务，从而获得市场份额。
适用于资源有限、产品或服务较为单一的企业，以及市场细分 较为明确、需求较为集中的行业。
战略选择
公司A选择了成本领先战略，通过规模经济和流程优化降低成本， 提高市场份额。
风险管理
公司A的风险管理策略是建立完善的风险管理体系，包括风险识别、 评估、监控和应对措施，以降低经营风险。
实施效果
公司A通过实施成本领先战略和风险管理策略，实现了业务的快速 增长和稳定的盈利能力。
公司B的战略选择与风险管理
企业愿景和使命
企业的愿景和使命将指导 企业的战略选择，确保企 业始终朝着既定的方向前 进。
战略选择的步骤
01
02
03
04
分析环境与资源
企业需要对外部环境和内部资 源进行深入分析，以确定自身
的优势和劣势。
确定目标
根据分析结果，企业需要设定 明确的长期发展目标和短期发
优势战略选择精品PPT课件
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ2020/12/27
23
• (2)技术领先战略带来的好处： • A.声誉； • B.有利的市场定位； • C.创造转移成本； • D.获得有利的销售渠道； • E.学习曲线、经验曲线带来效益； • F.投入品来源的优势； • G.企业标准有可能成为行业标准； • H.获得较高的利润。
10
• 5.制定成本优势战略时应避免的错误：
• 1）防止成本优势战略影响企业特色；
• 2）制定成本优势战略时还应注意其他成 本；
• 3）防止忽视内部价值链各种联系组合的 应用；
• 4）防止采用相互矛盾的政策，如多元化 与规模经济。
2020/12/27
11
• 二.特色优势战略
• 1.特色与特色优势：
2020/12/27
21
• 三、创新战略的选择 • 1、创新对象 • 工艺创新→成本优势 • 产品创新→特色优势 • 2、水平选择 • 技术领先战略/追随战略
2020/12/27
22
• (1)技术领先的持久性取绝于： • A变革的来源：外源技术/内源技术 • B技术能力储备 • C技术传播速度： • 人才流动 • 产品反向工艺研究 • 设备制造商 • 技术人员将相关研究成果公开发表
2
• D.市场营销：促销/渠道。 • E.售后服务。 • (2)辅助活动： • A.采购； • B.技术开发； • C.人力资源开发； • D基础设施（一般管理）
2020/12/27
3
价值链
基础管理 人力资源管理 研究与开发
采购
辅助业务
内部后勤或 物流输入 生产营运 外部后勤或 物流输出 营销&销售
优势战略选择
• 1.价值链 • 2.优势战略的类型与制定 • 3.技术创新战略
第四章战略选择PPT课件
二、业务单位战略的选择（重点）
• 业务单位战略，也称竞争战略，是指在给定的一 个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手 业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如 何营造、获得竞争优势的途径或方法，企业在市 场竞争中获得竞争优势的途径虽然很多，但有三 种最基本的一般战略。
• 差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩 之间的差距，并确定可以填补差距的方法。
• 一、外部环境和经营战略的差距 • 二、内部环境和经营战略的差距 • 三、企业层面的差距分析
一、外部环境和经营战略的差距
• （一）宏观环境与经营战略差距 • 先列示出影响行业未来增长率的趋势及影
响趋势发展的重要因素，再评价企业现在 的战略是否符合趋势。 • 表4-1是拥有高增长率的企业战略实例。
第四章战略选择
目录
第一节
第二节 第三节 第四节 第五节 第六节
差距分析（重点） 企业战略选择（重点） 战略发展方法 战略评估及选择 风险评估及管理的概念 企业与企业的战略开发
第一节 差距分析（重点）
• 战略管理是战略分析、战略选择和战略实施三个 部分相互联系而构成的一个循环。在进行了战略 内外部分析之后，就进入战略选择阶段。
的销售渠道；
• 3）企业在现有经营领域十分成功； • 4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资
源；
• 5）企业存在过剩的生产能力； • 6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
(二)稳定型战略
• 稳定型战略是指在内外环境的约束下，企 业准备在战略规划期使企业的资源分配和 经营状况基本保持在目前状态和水平上的 战略。
型战略，所 的垄断地位
加、产品
常用的途径 （4）企业所在行业增长潜 质量难以
有购买、合 力较大；
《战略选择》课件
通过PEST分析评估政治、经济、社会和技术环境因素的影响，以预测战略选择的适应性。
行业九要素分析
通过行业九要素分析评估行业的竞争力和发展趋势，以指导战略选择。
竞争分析
竞争格局分析
评估市场上的竞争格局，包括竞争对手的数量、实力和市场份额，以确定战略选择的空间。
竞争对手分析
深入分析竞争对手的战略、产品和市场定位，以帮助企业制定差异化的战略选择。
《战略选择》PPT课件
本课件将介绍战略选择的重要性和方法。通过环境分析、竞争分析和核心竞 争力的讨论，帮助您了解如何做出明智的战略选择。
概述
战略选择是企业成功的关键，本节将介绍其重要性，并解释战略选择的含义。
环境分析
SWOT分析
通过SWOT分析评估企业的优势、劣势、机会和威胁，以指 Nhomakorabea战略选择。
PEST分析
依据
我们的战略选择基于对市场需求、竞争环境和企业资源的全面分析。
具体措施
我们的战略选择包括产品创新、市场扩张和合作伙伴关系的建立。
总结
回顾战略选择的重点内容，强调战略选择对企业成功的重要性，以及如何在 变化和挑战面前进行调整和优化。
核心竞争力
定义核心竞争力
核心竞争力是企业相对于竞争对手的独特优势，是支撑战略选择的基石。
发现企业的核心竞争力
通过分析资源、能力和市场需求，发现企业的核心竞争力所在。
提升企业的核心竞争力
通过策略调整、技术创新和人才培养，提升企业的核心竞争力。
我们的战略选择
背景和目的
我们的战略选择是为了应对市场变化和实现长期发展的目标。
行业九要素分析
通过行业九要素分析评估行业的竞争力和发展趋势，以指导战略选择。
竞争分析
竞争格局分析
评估市场上的竞争格局，包括竞争对手的数量、实力和市场份额，以确定战略选择的空间。
竞争对手分析
深入分析竞争对手的战略、产品和市场定位，以帮助企业制定差异化的战略选择。
《战略选择》PPT课件
本课件将介绍战略选择的重要性和方法。通过环境分析、竞争分析和核心竞 争力的讨论，帮助您了解如何做出明智的战略选择。
概述
战略选择是企业成功的关键，本节将介绍其重要性，并解释战略选择的含义。
环境分析
SWOT分析
通过SWOT分析评估企业的优势、劣势、机会和威胁，以指 Nhomakorabea战略选择。
PEST分析
依据
我们的战略选择基于对市场需求、竞争环境和企业资源的全面分析。
具体措施
我们的战略选择包括产品创新、市场扩张和合作伙伴关系的建立。
总结
回顾战略选择的重点内容，强调战略选择对企业成功的重要性，以及如何在 变化和挑战面前进行调整和优化。
核心竞争力
定义核心竞争力
核心竞争力是企业相对于竞争对手的独特优势，是支撑战略选择的基石。
发现企业的核心竞争力
通过分析资源、能力和市场需求，发现企业的核心竞争力所在。
提升企业的核心竞争力
通过策略调整、技术创新和人才培养，提升企业的核心竞争力。
我们的战略选择
背景和目的
我们的战略选择是为了应对市场变化和实现长期发展的目标。
战略选择培训课件(PPT 61页)
而难以满足企业对原材料、零件等的需求；
后向 一体化 战略
获得上游企业的 所有权或加强对
其控制权
（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多； （3）企业所在产业的增长潜力较大； （4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； （5）供应环节的利润率较高；
（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体
化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定
12
市场开发战略
➢ 【战略描述】现有产品—新市场 其他区域市场＋消费者细分市场
➢ 【例子】一家源于美国加利福尼亚州的主题公园 为实现规模经济，利用同样的卡通主题和模式， 数十年间，在多个地方如东京、巴黎等地开设主 题公园，成为旅游热点。为继续打入新市场，最 近决定在中国的上海市再建一家主题公园。
13
人员；
应具备的资 源和技能
（2）具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员； （3）有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造 性文化；
（4）具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先
进技术和建立完善分销渠道的能力。
风险
（1）企业形成产品差别化的成本过高。 （2）市场需求发生变化。 （3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
9
2.密集型战略（Intensive Strategy
➢ 密集型战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力， 强化现有产品或服务竞争地位的战略。 （“产品—市场战略组合”矩阵） （安索夫矩阵，1975年提出）
10
市场渗透战略
➢ 【战略描述】现有产品 — 现有市场 强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段
（2）降低各种要素成本。
战略选择的方法和战略匹配与选择概述(PPT 49张)
这个战略的选择过程的参加者应该包括先前参与过企
业内、外部分析的管理者和一线员工。这样不仅可以增进
也可以产生激励的作用。
在充分掌握了公司的内外部信息后，参加者通过若干
讨论所建议的备选方案，并根据自己的综合判断来对这些
序，最后得出一个综合的按重要程度排序的最佳战略组合
2.2战略制定框架
信息输入阶段 匹配阶段 SWOT矩阵 SPACE矩阵 BCG矩阵 IE矩阵 P/MEP矩阵 GS矩阵
几种常用的战略选择方法：
GS矩阵
SWOT 矩阵、 SPACE 矩阵、 BCG 矩阵、 IE 矩阵、
3.1 SWOT矩阵分析法
的。 的应用价值。
SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良
优势：应用灵活、分析系统、表述清晰等特点，实际
劣势：在很大程度上过分依赖分析者的经验和直觉，
要求较高，无法确定在所给出的匹配方案中是否有最佳方
y轴：3-3=0
由以上（ x,y）的点坐标就可以看出其属于哪一个象限
定的战略。
评价：
SPACE工具非常适合风险较大的行业或对风险非常敏
FS 保守： 市场渗透、 市场开发、产品开发、 集中多元化经营战略
CA
6 5 4 3 2 1 -2 -1 0 1 -1 -2 -3 -4 -5 -6
进取： 市场渗透、市场开发、 产品开发、后向一体化、 前向一体化、横向一体化 混合多元化、集中多元化 横向多元化或组合式战略 2 3 4 5 6
矩
Strategic position and action evaluation m
位与行动评价矩阵分析法。轴线采用内部因素两个（ 竞争优势）；外部因素两个（环境稳定性与产业优势 轴分为四个区间，分别为进取、保守、防御及竞争。
战略选择培训课程(PPT 99页)
A.一体化战略
B.纵向一体化战略
C. 前向一体化战略 D. 后向一体化战略
【答案】B
练一练
【例题3·单选题】（ ）是企业通过收购或兼 并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。
A.一体化战略
B.纵向一体化战略
C.横向一体化战略
D. 前向一体化战略
【答案】C
练一练
【例题4·多选题】下列具有不同特征的企业，可 以选择前向一体化战略的有（ ）
乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在
国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售可为
公司未来数年带来较高的净收益。根据企业成长矩
阵，乙公司进军国外市场的计划属于（ ）。
A.市场渗透战略
B.市场开发战略
C.产品开发战略
D.多元化战
【答案】D 【解析】由于要在国外市场（新市场）销售新 型流感的疫苗（新产品），按照安索夫矩阵，新产 品与新市场组合属于多元化战略。
总体战略选择
战略类型
实施方法
适宜条件
产品开 发（新 产品和 现有市
场）
产品开发战略 是建立在市场 观念和社会观 （1）开发 念的基础上， 新产品； 企业向现有市 （2）对现 场提供新产品，有产品进行 以满足顾客需 改进。 要，增加销售 的一种战略。
（1）企业产品具有较高的市场 信誉度和顾客满意度； （2）企业所在产业属于适宜创 新的高速发展的高新技术产业； （3）企业所在产业正处于高速 增长阶段； （4）企业具有较强的研究和开 发能力； （5）主要竞争对手以类似价格 提供更高质量的产品。
雅戈尔多元化思索：艰难的回归
逝去的辉煌：曾经取得骄人业绩 公开资料显示，雅戈尔1979年以服装产业起家，目前是中
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略管理：思维与要径*
7–14
7.3.2 战略选择的方法——SPACE矩阵分析法
保守：
市场渗透、 市场开发、产品开发、 集中多元化经营战略
FS 进取：
6
市场渗透、市场开发、
5
产品开发、后向一体化、
4
前向一体化、横向一体化、
3
混合多元化、集中多元化、
2
横向多元化或组合式战略
1
CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 IS
• 两个分析变量
➢ 横坐标——相对市场占有率
相对市场 该 占 企产 有 业业 率 在最 本大 行 对 市 竞 业 市 场 争 中 场 占 者 的 占 1 有 的 绝 0% 有 0 率 绝 对 率
➢ 纵坐标——产业增长率
➢ SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良 好匹配的基础上的，即根据企业的优势、劣势及机会、 威胁设计战略，以此来获取独特的竞争优势。
战略选择的方法——SWOT矩阵分析法
机会——O 威胁——T
优势——S
SO战略： 密集型战略
一体化战略 多样化战略
-1
防御：
-2 竞争：
-3
市场渗透、市场开发、
-4
产品开发、合资战略、
紧缩、剥离、
-5
横向一体化、后向一体化、
清算和集中多元化战略 -6
前向一体化战略
ES
战略管理：思维与要径*
7–15
7.3.2 战略选择的方法——SPACE矩阵分析法
• 分别选定构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定
性（ES）和产业优势（IS）的影响因素，即构成变量。
匹配阶段
SWOT矩阵 SPACE矩阵
BCG矩阵 IE矩阵
P/MEP矩阵 GS矩阵
战略管理：思维与要径*
战略制定框架图
决策阶段 QSPM矩阵
7–9
7.3.1 战略选择的方法——SWOT矩阵分析法
• 方法介绍
➢ SWOT矩阵分析法是综合考虑了企业所面临的外部环 境因素和内部资源能力因素，进而分析企业的优势 (Strengths)、劣势(Weaknesses)及其所面临的机 会(Opportunities)和威胁(Threats)的一种方法。
• 战略出台的时限 • 战略出台的时机 • 战略产生效果的长远度
7–7
企业战略决策者 企业过去的战略 企业文化的影响
不同利益主体 时间因素
社会义务和道德
战略管理：思维与要径*
影响战略选择因素
• 社会义务和道德已日益成 为公众所关注的焦点
7–8
7.2 战略选择分析框架
信息输入阶段
EFE矩阵 IFE矩阵 竞争态势分析矩阵
• 在SPACE矩阵中自原点至X、Y轴数值的交叉点画一条向量。 这一向量所在的象限表明了企业可采取的战略类型：进取型、 竞争型、防御型或保守型。
战略管理：思维与要径*
7–16
7.3.2 战略选择的方法——SPACE矩阵分析法
• 评价
➢ 适合风险较大的行业或对风险非常敏感的企业 ➢ 对风险予以了特别的关注
战略管理：思维与要径*
7–2
企业战略决策者
影响战略选择因素
1.了解战略决策者
• 战略决策者对待外部环境的态度 • 战略决策者对待外部风险的态度 • 战略决策者的需要和价值观
战略管理：思维与要径*
7–3
企业战略决策者
影响战略选择因素
企业过去的战略 企业文化的影响
不同利益主体
4. 衡量各利益主体的权 力进行战略的选择
本章学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够:
➢ 了解战略选择的影响因素 ➢ 理解战略选择的分析框架 ➢ 熟练掌握战略选择的基本分析方法
战略管理：思维与要径*
7–1
7.1 影响战略选择的因素
• 战略选择的必要性:
➢ 由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关 键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源 等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合。
• 对构成FS和IS轴的各个变量给予从+1（最差）到+6（最好）
的评分；对构成ES和CA轴的各个变量给予从-1（最好）到-6
建
（最差）的评分。
立
• 分别将各个数轴的变量评分相加，再分别除以变量总数，从
步
而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。
骤
• 将CA和IS的平均分数相加，并在X轴上标示出来；将FS和ES 的平均分数相加，并在Y轴上标示出来。
• 评价
➢ 应用灵活、分析系统和表述清晰，具有极强的应用价 值
➢ 过分依赖分析者的经验和直觉，对分析者的素质要求 较高
战略管理：思维与要径*
7–13
7.3.2 战略选择的方法——SPACE矩阵分析法
• 方法介绍
➢ 战略地位与行动评价矩阵分析法，简称SPACE矩阵分 析法，其考虑了两个内部因素——财务优势（FS）和 竞争优势（CA）及两个外部因素——环境稳定性 （ES）和产业优势（IS）。
劣势——W
WO战略： 稳定型战略 紧缩型战略 发展型战略
ST战略： 多样化战略
WT战略： 紧缩型战略 放弃型战略 清理型战略
SWOT矩阵战略匹配图
战略管理：思维与要径*
7–11
7.3.1 战略选择的方法——SWOT矩阵分析法
• 列出公司的关键外部机会
• 列出公司的关键外部威胁
建
• 列出公司的关键内部优势
战略管理：思维与要径*
7–17
7.3.3 战略选择的方法——BCG矩阵分析法
• 方法介绍
➢ 波士顿咨询集团矩阵（简称BCG矩阵）分析法关注企 业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位对 其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增 长速度而管理其业务组合。
战略管理：思维与要径*
7–18
7.3.3 战略选择的方法——BCG矩阵分析法
立
• 列出公司的关键内部劣势
步
• 将内部优势与外部机会相匹配，把结果填入SO的格子中
骤
• 将内部劣势与外部机会相匹配，把结果填入WO的格子中
• 将内部优势与外部威胁相匹配，把结果填入ST的格子中
• 将内部劣势与外部威胁相匹配，把结果填入WT的格子中
战略管理：思维与要径*
7–12
7.3.1 战略选择的方法——SWOT矩阵分析法
• 外部：政府和社会公众——多承担社会责任
顾客——物美价廉的产品和服务 ……
• 内部：股东——扩张型战略以获取更多分红
高层管理者——保守型战略以稳步发展 ……
战略管理：思维与要径*
7–6
企业战略决策者 企业过去的战略 企业文化的影响
不同利益主体 时间因素
战略管理：思维与要径*
影响战略选择因素
5. 考虑选择战略的时间