《金矿》摘要

《金矿》摘要

第一章利润第一，现金为王

当碰到现金问题时，有三种方式对公司运作可能有帮助——（P11~12）

1、剔除所有不盈利的项目，不再把钱投入到不赚钱的项目上。同时把所有资金投入到盈利

或者有很大市场潜力的项目上去。

2、压低供应商的价格。

3、提升车间的生产效率。

第二章金子滚滚流

生产过程中的浪费( P25 )

1、过量生产——还没有需求，就开始生产。

2、不必要的等待，这是由于工作程序没有效率。

3、不必要的搬运，这意味着工作流程不够直接，不够顺畅。

4、不必要的操作，有些工作可以合并。

5、不必要的库存。

6、不必要的走动，工人的某些动作根本不能为产品创造任何价值，例如找零件，找工具、

文件等。

7、质量缺陷，这会导致返工和更多的浪费。

如果产品没有前途了，就干脆放弃它。

产品分类——( P39 )

A类：产品赚钱而且市场需求还在不断增大，应该多生产一些

B类：产品只有微薄的利润，而且市场还在不断的萎缩，应该立刻放弃

C类：是个问号，如果市场不断扩大，而目前没有利润，可以想办法赚取更多利润。但如果产品是赚钱的，但市场上却没有需求，那么立刻放弃。

也就是以市场需求为主要导向。

价值流——( P39 )

一个产品从概念到实际产生、从订单到交付的过程中所需要的全部活动，其中包括了增加价值的活动，也包括部份增加价值的活动。一般价值流是指同类产品的生产线，产品的制造流程和基本操作大致相同，但可能会用不同的零组件或生产程序。

“我们所要做的是节约成本，而不是削减成本。为了这么做，我们必须确定一些优先要做的事。第一件，就是交货期，如果我们不能交货，客户就不会付款……”( P56 )

“一旦能够保证交货了，下一步就应该开始减少库存。当我们提高XX的交货量的时候，可能会先增加一些在制品库存，然后再去想办法减少它。”( P57)

“有很多方式，但实质上你要处理的是零件的缓冲库存。你可以先将缓冲库存填满，然后再消除各种潜在的原因来减少库存。”( P57 )

“……一旦能够控制成本，就可以开始处理成本问题了。我们可以知道哪些成本可以节约，哪些成本不能碰……”( P57 )

第三章节拍时间

节拍时间（takt time）=每天可用的加工时间/每天客户的需求量

即生产率的倒数！( P71 )

操作人数=工作内容/ 节拍时间（这里工作内容是指完成一件成品所需的全部时间）

当客户的需求量增加，而节拍时间减少时，为了维持工作内容不变，则操作人数需增加。

生产线上的不稳定的变数( P74~76)

1、浪费（MUDA）——没有增加价值的工作

2、超负荷（MURI）——工人或机器承担超负荷的工作，例如搬运过重的物品

3、不平衡（MURA）——例如在生产旺季，有额外的加工能力，但到了淡季，这些人手就

是一种浪费

除了消除以上三种生产线上的不稳定的变数之外，还需要消除其他的浪费，例如返工，以达到零缺陷的质量目标。

“……生产线上的每一个工人都先被训练，识别上一个工位传下来的不合格品，如果发现了就拒绝接受。在实际操作中，如果工人接受了上游工位的不合格品，并且加工后，再传递给了下一个工位，那么这个工人就要对这件不合格品负责。”

“……将质量建立在系统内部的思想。其关键思想就是保证当一个不合格品被发现的时候，不管是什么原因，流水线一定要尽早停下来调查。”

“……在越靠近成品的下游工位发现不合格品，付出的代价越高。”

So,只接受零缺陷产品！

需要改善的项目如下——( P77)

1、合理而明确的每天的产量目标

2、在制品库存控制

3、合理的人数配置

4、达到零缺陷的质量目标

红箱子作业——( P77)

找一些红色的塑料箱，然后把它们发给生产线上的每一个工人。同时告诉他们，不允许返工，如果发现了任何不合格品，不管是零件，还是来自于上一个工位的中间产品，都要把它放到红箱子里面去。

有几种方法可以衡量质量——( P80~81)

1、最终检验。数一下生产末端的不合格品数量，再加上流入客户的不合格品，会得到一个

不合格率。

2、清点内部报废，包括生产中丢弃和返工的不合格品。

弄清楚品质状况之后，要让工人把缺陷和上游工位的工作联系起来。告诉他们，从下面几个方向找问题——( P81)

1、他们怎么知道所做的工作是正确的？——规范的作业指引

2、他们怎么知道没有为下游工位制造问题？——自检

3、当他们碰到问题的时候，如何解决？——退回上一工序返工还是自行修理自己产品的问

题，又或者报废。

如何提高生产率

如果周期时间低于节拍时间，那么我们就可以合并几个单元的工作，这样就有可能节约生

产线上的人力。从而提高生产率。

拉动式系统——( P91~92)

只有下游工位没有产品了，才能够生产，而这就是整个拉动式系统的本质。相反，推动式的方式是，有一堆物料，我加工完后推给下个工人，这样容易造成库存。

第四章标准化操作

( P110~111)

这就跟生产一样，如果不按顺序，就容易产生缺陷；但是按照顺序，你就可能发现缺陷，并想办法去解决它。

为了保证一个稳定的生产程序，我们要说服工人按照一定的顺序去加工。

生产力提升的步骤——

1、避免工人在生产时采用不同的程序

2、消除不能增加价值以及扰乱生产程序的动作

3、让工人总是按着同一个顺序来工作

你不能把标准化强加在工人身上。那样他们只会讨厌你，一旦你走开了，他们又会回到原来的工作方法上。必须让工人们积极参与，确实了解到标准化是最有效的生产方式。

5S——( P112~117)

1、整理（Seiri）：整理一下长期以来囤积的物品，移开那些没有用的。这不仅仅是清除垃

圾，同时也是一种选择、决策。

2、整顿（Seiton）：一旦挑选出杂物，就需要给每一样东西找个安身的地方。

3、清扫（Seiso）：重在维护。清扫实际上是检查可能存在的缺陷的最好方法。与此同时，

还可以看到哪些人在认真执行，哪些人在拖拉推延。

4、清洁（Seiketu）：持久清洁是前面3个S执行后的结果。

5、纪律（Shikuke）：保证每天都做维护，不管刮风下雨。

第五章万事皆在人

先生产员工，再生产产品。管理层的职责在于启发员工，让他们把价值增加到产品中去。

领班的作用：一个领班的工作，就是确保他的团队成员们在适合的岗位上做分内的工作，并且能够及时发现问题，并设法提前解决。训练他们，改善操作过程。( P132)

1、领班要与工人对节拍和班内的生产问题进行充分的沟通。( P133~134)

2、领班要确保所有的设备都运作正常，并且要防范潜在的问题。

3、领班负起贯彻5S的责任，并实施在职训练指导大家，以确保所有的工人都能在节拍时

间内完成标准化操作。