海底捞案例分析

1.海底捞的核心能力是什么？公司是如何培育这些核心能力的？海底捞是如何建立，发挥和保持竞争优势的？一.服务海底捞在服务这一影响因子上，发挥了各方面的资源优势来确保海底捞服务方面的竞争优势，突出服务作为海底捞的核心竞争力。

第一、服务过程。

海底捞有一套完整的、标准化的服务流程。

从消费者尚未进的迎接、代客泊车，到就餐过程中的点餐、服务，再到消费者交款、送别、帮客提车，甚至消费者离之后的后续服务，都能从头至尾保持着统一、高质量的服务。

第二、服务容。

海底捞的服务理念总括为：热情、高效、细致、贴心。

比如，在海底捞排队等候时，可以享受海底捞独有的增值服务；对于那些竞争对手也能提供的服务，海底捞会做得更加细致。

第三、服务价值。

在海底捞，消费者能真正找到上帝的感觉。

海底捞能给消费者造成超出预期的心理感受，不仅由于前面海底捞的服务理念深人人心，服务容设置丰富，更主要的是服务执行到位。

海底捞能打造出超出预期的服务价值感受主要源于：服务人员的态度好；服务响应速度快；服务有统一标准。

二.员工管理海底捞的员工管理，围绕着服务流程，做到相互匹配。

第一，执行力。

海底捞的员工的执行力表现在工作上就是认真敬业吃苦耐劳。

海底捞的服务人员对待消费者都抱以真诚热情的态度，始终如一地保持微笑。

第二，主动性。

海底捞的员工不仅执行能力强，能够出色的完成本职工作，还能积极主动地去完成本职工作之外的事情。

海底捞的员工在与消费者接触的过程中，发现那些不完善的地方，会马上提出更好的意见。

另外，这种主动性还促使员工去做一些看起来纯粹是本职工作之外的事情。

第三，忠诚度。

在海底捞，员工对企业有着很高的满意度和忠诚度。

高忠诚度导致海底捞员工的离职率很低，大概低于10% ；高忠诚度导致员工对待工作兢兢业业，把企业的良好发展当作是自己的职责尽心来做，从而创造让人有口皆碑的海底捞服务。

三.选址海底捞在选址分布上，避开川味火锅现有竞争者。

避开与现有竞争者进行竞争，有助于减少新建企业投资成本。

海底捞在具体的分公司选址一般要遵循以下原则：第一，具有一定的交通优势。

第二，要有停车优势。

第三，选较繁华地带或者具有潜力的地带。

第四，选址不怕竞争对手，扎堆选址。

通过对海底捞的选址原则进行归纳，可以发现海底捞的选址位置尽管不是非常优越，但是满足了方便消费者到、物流配送等方面的要求，达到行业平均水平。

因此，也是促成海底捞成功的影响因子。

四.流程海底捞在、、和设有4个配送中心，分别为各地的门店服务，负责片区门店的"区域要货、区域配送、区域库存"的管理。

依靠配送中心的支持，各门店只需将订单通知配送中心，由计划部统一下达配送任务，然后通过配送中心的部物流便能以最快速度将所需物品送到门店。

海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到"分店无后厨"的最终境界。

海底捞完善的物流配送体系，保证了菜源的供应及时和肉品菜品的新鲜、健康，满足了消费者在就餐时对食品质量和上菜速度的要求，与发展策略相匹配。

服务作为海底捞的关键资源，形成海底捞的核心能力，海底捞的服务具有难复制、稀缺性和价值性的特征，构成了海底捞的竞争优势。

与服务相比，员工管理、选址和流程三大因子对海底捞的贡献不容忽视。

服务作为海底捞的关键资源，但脱离员工管理、选址和流程以及广告效应、产品、促销、就餐环境、公共关系等因子，服务的效应也难以发挥。

因此，海底捞成功的核心之处在于以服务为核心，结合其他影响因子，形成海底捞的核心竞争力，实现海底捞的成功扩。

2.海底捞扩过程中面临哪些关键问题一、服务和管理跟麦当劳、肯德基等西餐模式不同，前者店与店之间的服务质量差别不大，主要靠流程和制度管理，所有的工作都有详细程序的标准，而海底捞模式在于并未高度标准化，而是给店长和普通店员充分授权，形成了海底捞独特的服务氛围。

但扩到一定规模后，其赖以成名的服务会不会因为快速的扩而变形，其复制能否得到完全的执行将是海底捞面临的关键问题。

海底捞的服务模式（难以复制）并非像麦当劳可以标准化，更多依靠传帮带的师徒制和店员相互感染，但规模高速扩不可能如此传承。

如何才能保持人性化的师徒传帮带和标准化的手册管理之间的平衡，成为其要解决的另一难题。

员工忠诚度是海底捞成功的关键因素之一。

统计数字表明，在中国餐饮行业员工的平均流动率达28.6%的背景下，这一数字在海底捞仅为10%。

但随着规模扩，人力资源将成为难题之一。

此前，海底捞靠着对员工超预期的后勤安排培育了高忠诚度，当后来者增加员工福利后，相对优势开始被削弱。

一旦无法满足员工新预期，服务和忠诚度难免受影响，事实上，网上已有一些海底捞在任或离职员工表达不满。

海底捞现在是成功的，但能否成为长青企业，还需很多努力，单一优势很难成为核心竞争力，它需要进一步清晰定位市场，建立规的连锁经营管理体系，形成标准程序，才能走得更久。

二、品牌维权1、服务价值的过度传播和放大已经令消费者聚焦，作为餐饮业最核心的价值产品本身的价值反而成为次要因素，这恰恰值得企业去反思和修正。

由于服务的突出，很多去过海底捞的消费者会说：服务挺好，但是菜品很一般！这种倾向实际上是一种不良的口碑效应，如果继续发展下去，不断传播，会造成消费者对海底捞价值的单一化认识，必将带来巨大的危害，这是一个企业领导者必须思考的战略性命题。

即海底捞必须重塑价值，从服务价值向均衡价值的升级。

事实上，海底捞的菜品应该说处于同等企业的同一水平甚至略高的水平，但是因为顾客对服务价值的突出体验，忽略了产品体验，而海底捞在产品研发、产品塑造、产品价值推广方面做的远远不够。

2、海底捞的服务价值创新乏力，而企业规模化扩急需标准化管理体系建设，因此在管理导入与原有的人性化管理的变革成为当前的焦点。

如何处理好这种变革，如何做到人性化管理与制度化管理的平衡是海底捞的最核心要解决的企业命题。

3、海底捞品牌升级与品牌重塑的需求。

事实上，一个企业发展的非常顺畅，品牌得到消费者的高度认可，甚至企业成为争相模仿和学习的模的同时，恰恰是企业最高风险的时候。

当前，媒体、个体消费者、行业对海底捞模式的过热关注反而是一种潜在的风险，这对于企业在品牌升级、建设、传播、重塑提出了更高的要求。

当前，针对海底捞模式已经开始出现了一些负面的声音，甚至出现了一些专家、消费者开始站在对立的立场来审视海底捞。

这些对企业其实是很好的警示，也需要企业特别关注当前企业所处环境的变化，并采取应对措施。

三、跨文化需要重塑竞争优势早在去年传出海底捞要在美国开设分店后，就不断有声音讨论：美国人能不能阻止海底捞？但在“只有想不到、没有做不到”的无死角服务面前，大多数人得出的结论还是：只要是地球人，就无法拒绝海底捞的服务。

然而开始试营业不久，海底捞在美国的第一家分店开始“水土不服”。

有媒体爆出海底捞在美只获2.5星差评。

一向低调的海底捞创始人勇在微博上回应道：“价格贵说明市场调研不足，中国产品在外应以便宜取胜。

而我们在新加坡高于同行的定价小有成绩后变得有些主观，听取各方意见不足。

没有英文菜单说明顾客是上帝的价值观不牢固。

我们有些急于求成。

”海底捞曾经引以为特色的“贴心”服务，在美国市场不仅没了用武之地，甚至产生了负面效果。

手中少了一把利剑，海底捞是否还能从火锅店中得到消费者的青睐？（1）“变态”服务，海外不吃香海底捞在国外遭冷遇：美国人不理解为什么火锅店会有美甲服务，美国人不太接受店家发给发卡，还有如果服务员听到顾客交谈什么马上表示“我们可以提供什么”，可能一分小费也得不到还要遭白眼，因为你偷听了顾客的隐私。

“这是意料之中的事。

”合益集团副总裁王钺认为，“中国企业到跨文化的背景里，如果是带着成功经验过去的话就必败无疑。

因为所有在中国成功的因素都不成立了，尤其是以瞄准大众人群的、标准化和快速反应、追求客户满意度为出发点的企业。

”海底捞在美国市场的目标客户群是海外已经本土化的华人群体、亚洲人和部分欧美人，但西方和国对服务业的理解完全不同，海底捞式的热情服务在当地很难被接受。

“在中国，海底捞靠卖服务，国人很受用，几千年来传统就是习惯了被人捧的感觉；但是美国人崇尚自由，会更加偏向宽松、互不干扰的环境。

这样海底捞的优点就变成缺点了。

”知名客家菜“客家王”操盘手、餐饮连锁店好客之家总经理惠乾这样说。

此外，由于中美对服务业的定义也不同。

在国，海底捞创始人从“以人为本”的理念出发，关注草根员工的需要和社会尊严的满足，但美国的服务员本身受到平等和体面的待遇，收入里面很大一部分是靠小费，所以这在美国也并不适用。

（2）定位高端，难接地气海底捞在美国的第一家分店位于洛杉矶富人区阿凯迪亚市，据消费者反映价格偏贵。

王钺分析，海底捞在国之所以能比一般火锅店定价更高，是因为特色服务本身带来的议价能力，但这一前提在美国市场并不存在。

“敢于标高价，是一种误判。

‘变态’服务到美国不值钱了，优势就凸显不出来。

走出困境还是要跟当地文化融合。

”惠乾认为。

而定位高端带来的是经营上的挑战。

“海底捞一开始就定位高端，想要说服消费者，产生一定的消费兴趣，要付出的推广成本就高得惊人。

另外，餐饮业一定要达到盈亏平衡点，就意味着要有一定规模，规模就意味着配送、物流等多个方面流程化。

在美国这方面的成本是非常高的。

海底捞的当务之急是重新去调整定位和策略。

”王钺告诉记者。

火锅对欧美人来说，不符合日常饮食习惯，本身很难形成固定消费。

与此同时，中餐在美国市场更多的是针对中低收入群体，因此在欧美国家，想在火锅领域维持高端路线更是难上加难。

另外，面对中高端人群，就必须要用能服务好中高端人群的服务人员。

“最好是本地人或是融入本地社会的华裔或亚裔，但这些人对火锅是非常陌生的，你要让他们接受火锅文化很难，让他们在一定时间服务好这些中高端消费者更不容易。

”王钺解释。

（3）变中国特色为美国特色海底捞的国际化困境在于：保持本色，难以被当地人接受；抛弃特色，又失去了核心竞争力。

“企业文化还是要延续下去，正是这个文化和经营理念，它在中国这么成功。

但是这个理念在美国未必成功，这就很矛盾。

你换成另一种理念去融入，这就不像海底捞。

”惠乾认为。

另一个问题来自于海底捞开直营店的高成本。

王钺介绍：“餐饮的要素还包括口味、中央厨房及物流配送体系等几个关键要素，当店面不成规模，做生意的成本就非常高，尤其是火锅，对服务人员的要求高，但现在美国很多餐饮店，省掉大部分的人力成本。

”这不难让人想起10年前进军美国的小肥羊。

自2003年，小肥羊第一家境外连锁店在美国洛杉矶开业后，先后在美国、日本、加拿大、阿联酋、印尼等地开了20多家店。

而小肥羊在选择加盟店方式的情况下，吸引在当地有一定财力、熟悉当地市场的华人加盟。

加盟店相较直营店更有优势，利于扩大规模，但随着净利润的下滑，2009年，小肥羊转让股权撤出美国市场。