《连锁企业经营的战略与模式设计》上海交大
上海交大国家大学科技园
上海交大国家大学科技园（上海交大科技园有限公司）介绍上海交大科技园2001年5月被国家科技部、教育部联合命名为首批国家大学科技园。
作为上海交大科技园投资开发和建设运营实体，上海交大科技园有限公司2001年1月成立，按照现代公司治理结构管理和运作，承担园区开发建设与运营、科技成果转化和科技企业培育、科技产业投资三大主要职能，经营科技地产、科技投资、科技成果转化及科技企业培育服务三大主要业务经过十年的建设和发展，上海交大科技园正力争成为上海交通大学创办世界一流大学不可缺少的重要基地，成为促进高科技产业发展和区域经济发展的源动力。
上海交大科技园有限公司自2001年成立起在上海市共建有七个园区。
其中徐汇区2个园区，分别是虹桥路园区、乐山路园区；长宁区3个园区，分别是慧谷白猫科技园、上生慧谷生物科技园和上海慧山科技园；闸北区上海新慧谷科技产业园；浦东新区金桥科技园。
随着交大科技园品牌内涵和社会影响力的不断提升，越来越多的地方政府、科研院校以及民间资本表达出希望与公司合作的意愿，2007年公司开始把发展的视角转向长三角地区。
2008年，上海交大（嘉兴）科技园正式成立。
上海虹桥路园区、乐山路园区虹桥路园区（虹桥路333号）、乐山路园区（乐山路33号）位于上海市徐家汇中心区域，共有孵化面积35000平方米，由科技园公司全额投资，委托上海慧谷高科技创业中心管理，是“国家高新技术创业服务中心”、“上海市国际企业孵化器基地”、“上海市级软件产业基地（软件园）”、“上海市最具活力的科技创业园”。
园区在孵企业所从事的技术领域以信息产业为主，占入孵企业的70％以上，其他为生物医药、新材料、光机电等。
园区地理位置优越，办公设施完善，同时提供申报认定咨询、培训、信息、中介、国际交流、投融资等方面的服务，已成为创业企业及企业家的创业乐园。
上海慧谷白猫科技园（）上海慧谷白猫科技园位于天山路641号，园区建筑面积25000平方米。
该园区原为双鹿冰箱厂的厂房，双鹿冰箱厂被白猫集团资产重组后，由上海白猫（集团）有限公司、长宁区技术创新服务中心与交大科技园有限公司共同投资建立的。
10.3战略变革 课件《企业战略管理》(上海交通大学出版社)
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四、如何进行战略变革
（一）战略变革的时机选择
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（二）战略变革的过程
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变革力量分析
1）外部力量 （1）市场的变化，如竞争者战略的变化、顾客需求的变化、企业资源的供应变化等。 （2）技术的变化。在现代社会中，技术进步是永续的，而科学技术的突飞猛进几乎为所有的管理 职能都带来了新的变化。 （3）环境的变化。环境是企业无法控制的，但会严重影响企业的命运。 2）内部力量 内部力量往往来自于变化的过程和人员问题。变化的过程包括制定决策、沟通交往和人与人之间 的关系，这些过程中的任何事故或问题都可能产生变革的力量。员工思想波动、士气低落等是人员问 题的迹象，必须加以分析和判断。人与人之间、部门与部门之间的冲突反映了人与人之间相互作用中 的故障。
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确定变革的需要
信息是企业认为变革力量应该大小的依据。财务报告、质量控制数据、预算和标准成 本信息是重要的内容，通过他们可以显示外部和内部力量。利润率下降、市场份额下降是 明显表明企业竞争力量减弱和需要进行变革的迹象。遗憾的是，在许多企业里，直到发生 了大的危机才认识到战略变革的必要。
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判断分析问题
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渐进式变革
三、战略变革的类型
渐进式变革
优点
•进度容易控制，前景也更容易预测，一般而言不会遇到太大的阻 力，比较容易实行。
缺点
•一是当事者只见过程不见结果，为变革而变革。 •二是这种变革只局限于局部的改革，影响整个进程的一小部分。 •三是为了保证渐进式变革成功会尽可能多地搜集信息，拖延变革行动 。
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激进式变革
激进式变革
优点
•对涉及组织的每一个要素同时进行变动，对组织的使命、任务、文 化及正式的组织结构进行重新调整。要想增加成功的机会，就需要 进行全方位的变革，即组织结构的变革要与新的人员培训活动、新 的组织文化和重新设计后的工作流程相适应。
连锁经营战略策划方案
连锁经营战略策划方案连锁经营战略是一种商业战略，通过开设多个店面来扩大业务规模和市场份额。
该战略可以提供更多的机会来满足消费者需求，实现收益增长和品牌影响力的提升。
这篇文章将介绍一个连锁经营战略的详细策划方案。
一. 目标市场分析在开始连锁经营之前，必须进行充分的市场分析。
目标市场分析的主要目的是确定适合连锁经营的市场细分领域。
1. 竞争对手分析：了解竞争对手的优势和劣势，识别市场的竞争格局，为连锁经营提供有利信息。
2. 消费者调查：通过调查消费者的需求和偏好，了解潜在的目标市场，并确定如何以独特的方式满足其需求。
3. 地理分析：确定潜在的目标市场的地理位置，以确定店面的最佳位置和数量。
4. 市场趋势分析：了解目标市场的发展趋势，包括人口变化、生活方式变化和消费习惯的改变。
二. 品牌战略品牌是企业的核心竞争力之一，是连锁经营成功的关键。
有一个强大的品牌可以帮助企业在竞争激烈的市场中脱颖而出。
以下是品牌战略的几个关键方面：1. 品牌定位：确定品牌在目标市场中的定位，明确品牌的核心标识和独特卖点。
2. 品牌形象：创建一个与目标市场相符合的品牌形象，包括标志、广告、包装等。
3. 品牌宣传：通过广告、促销和社交媒体等渠道来宣传品牌，提高品牌知名度和影响力。
4. 品牌质量控制：确保每个店面提供一致的产品质量和服务，以保持良好的品牌声誉。
三. 扩张计划连锁经营的核心是扩大业务规模和市场份额。
以下是连锁经营的扩张计划：1. 分店选址：根据目标市场的地理分析结果，确定每个店面的最佳位置，并评估租金、交通便利性、竞争对手等因素。
2. 加盟合作：探索加盟合作模式，与合适的加盟商合作，共同发展连锁经营，扩大业务覆盖面。
3. 市场推广：通过广告、促销和其他营销活动来宣传和推广连锁经营，吸引更多的消费者。
4. 供应链管理：确保各个店面都有稳定的供应链，以确保及时提供产品和服务。
四. 资源管理连锁经营需要有效的资源管理，包括人力资源、财务资源和物流资源。
战略管理(第四讲)上海交通大学
时最有力的支持。
•利用度指资源被使用的程度； •转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；
第4讲 内部环境分析
盈利水平分析
第4讲 内部环境分析
成长性分析
第4讲 内部环境分析
财务风险分析 ☆短期风险分析
第4讲 内部环境分析
战略管理(第四讲)-上海 交通大学
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2020/11/19
战略管理(第四讲)上海交通大学
第4讲 内部环境分析
关键内部因素 ☆财务状况 ☆管理水平 ☆技术优势（包括现有的或潜在的） ☆市场网络 ☆独特的资源 ☆生产规模与成本优势
第4讲 内部环境分析
财务状况评价 ☆资产规模与资产质量分析 ☆盈利水平分析 ☆资产管理水平分析 ☆成长性分析 ☆风险分析
第4讲 内部环境分析
资产管理水平分析
第4讲 内部环境分析
技术优势分析 市场网络分析 资源独特性分析 生产规模与成本分析
第4讲 内部环境分析
内部因素评价（IFE）矩阵 a.确定内部关键因素 b.对因素进行排序 c.估算因素重要性的离散度 d.确定因素的权重 e.确定企业在各因素上的优势与劣势得分 f. 计算企业的总加权分数
第4讲 内部环境分析
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/19
战略管理(第四讲)上海交通大学
第4讲 内部环境分析
资产规模与资产质量分析 ☆现金流量分析 ☆企业规模在行业中的排序 ☆企业资产的状态如何 ☆资产的专用性情况如何第4讲 内部环境分析源自••低 •闲置 •资源
《连锁经营战略》PPT课件
精选课件ppt3源自2.1.1 战略管理的概念
企业的战略管理一词最初是由安索夫在其1976年出版的 《从战略规划到战略管理》一书提出的。他认为，企业的战 略管理是指企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形 成的一系列经营管理业务。战略管理的关键词不是战略而是 动态的管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。这种管 理方式的特点是指导企业全部活动的企业战略，全部管理活 动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的 关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部 条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标。 战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管 理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。
系发展。
精选课件ppt
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2.3.2 连锁企业经营战略的特征及类型
企
业
（1）竞争战略
经
营
战
略
大
致 分
（2）事业范围战略
为
两
类
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2.3.3 连6锁.2企.1业企的业经电营子战商略务模系式统的层次 连锁企业的经营战略模式主要有以下几种：
（1）发展的资本战略
（2）扩张发展方向战略 （3）发展方式战略
1、连锁企业的基本目标 2、为企业所有者或投资人带来收益。也就是使企业所有者
的原有资产保值增值，使投资获得较高的回报。 3、实现经营者的理想抱负
4、实现广大职工的利益
5、承担企业公民的责任
连锁店发展的战略与步骤
连锁店发展的战略与步骤随着经济的发展，连锁店已经成为一种非常常见的商业模式。
通过建立连锁店，企业可以充分利用品牌的影响力和规模效益，实现快速扩张和风险分散。
然而，建立和运营一家连锁店并非易事。
下面将探讨连锁店发展的战略和步骤。
一、连锁店发展的战略：1.品牌建设：连锁店的成功与否很大程度上取决于其品牌的知名度和声誉。
因此，连锁店要注重品牌建设，通过在广告、市场推广和社交媒体上建立积极形象，吸引潜在客户。
2.统一运营：在连锁店的经营过程中，要确保各个分店的经营方式和服务质量相同。
这样，顾客可以在任何一家连锁店享受到相同的服务和产品质量，提高顾客满意度和忠诚度。
3.供应链管理：连锁店需要建立高效的供应链系统，以确保产品的稳定供应和成本控制。
通过集中采购和统一配送，可以降低采购成本和库存风险，提高经营效率。
4.市场定位：连锁店需要确定自己的市场定位，选择适合自己的目标客户群体和市场细分。
只有准确把握目标客户的需求和喜好，才能开展有针对性的产品开发和市场营销。
二、连锁店发展的步骤：1.寻找优势地点：选择适合连锁店发展的地理位置是非常重要的。
要考虑人口密度、目标客户的消费能力、竞争对手的情况等因素，确保连锁店能够有足够的顾客流量和市场份额。
2.创立商业计划和财务预算：在开设连锁店之前，需要制定一个详细的商业计划和财务预算。
商业计划应包括市场分析、产品定位、竞争策略等内容，以确保连锁店能够在市场上取得竞争优势。
财务预算应涵盖开店费用、设备投资、人员开支等方面，确保连锁店的盈利能力和可持续发展。
3.招聘和培训员工：员工是连锁店成功的关键因素之一。
对于连锁店来说，员工要具备专业知识和服务技能，能够为顾客提供优质的服务。
因此，连锁店需要进行精心挑选和培训，确保员工与公司的价值观和企业文化相契合。
4.市场推广：在开业之前，连锁店需要进行广告宣传和市场推广活动，吸引潜在客户的关注和兴趣。
可以通过门店装修、折扣优惠、新品发布等方式，提高连锁店的知名度和客户黏性。
第三章 连锁企业的经营战略
二、连锁企业品牌战略的构成
• • • • • • • • • （一）连锁企业品牌核心战略 1、正确选择目标市场、准确市场定位 （1）选择目标市场 （2）准确市定位 2、制定品牌战略规划 （1）开发自有品牌商品 （2）确定商品价格 （3）设计分销渠道 （4）选择促销策略
厦门华天涉外职业技术学院 9
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一、连锁企业运营战略
（一）顾客满意管理战略（CS战略） 1、树立大顾客观 2、充分贯彻顾客满意的理念 （二）商业化运作战略 （三）规模经营战略 （四）标准化、规范化战略 （五）专业化战略
厦门华天涉外职业技术学院 15
二、连锁企业发展战略
• • • • （一）连锁企业发展战略的特征 1、实际 2、超前性和全局性 3、以满足实现经济效益、社会效益和环境 效益的目的为前提。 • 4、全员参与 • 5、企业所有者的利益
第三章 连锁企业的经营战略
厦门华天涉外职业技术学院
1
第三章 连锁企业的经营战略
• • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 连锁企业品牌战略 连锁企业运营和发展战略 连锁企业竞争战略 连锁企业形象战略
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第一节 连锁企业品牌战略
• • • • • • • • 一、连锁企业品牌战略概述 二、连锁企业品牌战略的构成 （一）连锁企业品牌核心战略 （二）连锁企业品牌辅助战略 （三）连锁企业品牌维护战略 三、连锁企业自有品牌战略的实施 （一）自有品牌战略优势 （二）自有品牌战略实施方式
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第二节 连锁企业运营和发展战略
最新上海交大现代品牌战略与营销总裁班-上海交通大学MBA研修班
上海交大现代品牌战略与营销总裁班-上海交通大学M B A研修班上海交大现代品牌战略与营销总裁班培养具有国际一流水准的中国CBOEducating first-class CBO in the world.学院简介上海交通大学海外教育学院坐落在交大徐汇校区，专门从事高层次的继续教育。
经过八年的发展，学院培养学员超过25000名，师资阵容达到1500位。
学院已成为国内高层次继续教育行业代表机构之一。
学院以“坚持海外特色，创导终身教育，铸就一流品牌”为办学宗旨，依托上海交通大学优良的办学传统，引进海内外优质教育资源，探索名校办名继续教育之路，为终身学习体系建设和上海交通大学建设世界一流大学战略服务。
意大利CUOA商学院简介意大利CUOA商学院是建立于1957年，以北意大利商业重镇区域六所大学为基础的联合商学院，以研究生教育与国际教育培训闻名，长期受欧盟成员国、联合国各组织、美国与美洲的政府单位与国际组织委托，提供专业的国际经贸人才、管理人才与国际品牌营销人才的教育培训，先后在30多个国家建立专业培训课程。
自1997年开始，CUOA也多次接受中国政府单位与高校委托办理中意两地的企业实务培训课程，它同时也是意大利外贸组织（ICE; Istituto nazionale peril Commercio Estero）与意大利工商总会（AAP; Associazione Artigiani Della Provincia Di Vicenza）所有国际经贸人才的培训单位。
CUOA商学院长期与全世界知名大学持续有诸多研究与教育培训的合作计划，合作对象包含：● 美国麻省理工史隆管理学院● 澳大利亚Innsbruck 管理中心（Management Centre Innsbruck (Austria)）● 比利时Universite de Mons-Hainaut (Belgium)● 法国巴黎第四大学Dauphine 管理学院（Universite Paris IX Dauphine (France) ）品牌与高阶品牌经理人培养项目课程背景：美国广告专家利维•莱特有一句名言：未来的营销，是品牌的战争，以品牌去赢得市场。
企业战略管理主讲人黄丹(上海交大MBA课程)
☆多元经营战略 ——集中多元化（concentric diversification ） ——横向多元化（horizontal diversification ） ——混合式多元化（conglomerate diversification ）
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第一讲 战略管理概述
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第一讲 战略管理概述
剥离战略的适用准则：
☆企业已采取了收缩战略但没得到改善 ☆为保持竞争力而需要投入的资源超出公司的供
给能力 ☆分公司的失利使公司整体业绩不佳 ☆分公司与其他公司组织不相适宜 ☆企业急需大量资金而不能从其它途径得到资金 ☆反垄断措施已对企业构成威胁
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★及早诊断
最初目标的实现、飞速发展、出乎意料的成功或 失败都是商业理论过时的信号
★治疗
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第一讲 战略管理概述
什么是战略？
战略是一种长期的计划，以及保证这 种计划实施的整体性活动。
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第一讲 战略管理概述
战略的特性： ☆总体性 ☆稳定性 ☆指导性 ☆前瞻性 ☆系统性 ☆成构性
布兰克培
欧米茄、浪琴、雷达
天梭、色提那、米多、皮埃尔·巴尔曼
汉米尔顿、卡尔文·克莱因
7
第一讲 战略管理概述
什么是商业理论
商业理论是企业对环境和自身条件的判断 的总和。商业理论决定了一个组织的运作方 式，指导其经营策略的制定，定义该组织存 在和发展的根本目的。
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第一讲 战略管理概述
商业理论的构成
商业理论由以下假设构成：
★组织对所处环境的假设（市场、顾客、产 品、科学技术、竞争格局、政治文化）
连锁经营战略[1]
![连锁经营战略[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/effbc17efd0a79563c1e72f8.png)
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连锁经营战略[1]
设定范围
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• 第一商圈：
• 半径500米， 70%销量
• 第二商圈：
• 半径800米， 25%销量
• 第三商圈：
• 半径1000米， 5%销量
• 第一商圈： • r=6.4km 5分钟 • 第二商圈 • 6.4km<r<12.8km • 10分钟 • 第三商圈
• OFC的持续指导 • 全国分１０个大区，下设８６个小区，
每个小区都配备经营指导员（ＯＦＣ） 平均每人负责７－８个店铺。OFC每周至 少要访问店铺两次，每次要具体做两小 时以上的指导。指导的业务报告必须很 快交到地区事务所。
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连锁经营战略[1]
特许经营的管理办法以(7－11为例)
• 合同概要 • （1）合同期限：开业当日起１５年 • （２）特许经营费
• 加盟店的盈亏：每天销售必须超过３０ 万元，毛利率２９％，年收入最低保证 为１９００万日元。
• １９９５年加盟店日平均销售额为６４ 万多日元
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连锁经营战略[1]
总部的义务
• 商品开发 • 商品运输 • 有关情报处理 • 销售设备、店铺系统等设备 • 经营指导，广告费用 • 水、电、煤气费用的８０％
12.8KM<R<25.6KM • 以时间为半径
连锁经营战略[1]
商圈调查的意义
• 可得到相应的消费人口和社会经济特征 • 合理选择促销媒体 • 是否会与老店竞争 • 银行、交通运输、劳动力、供应商是否
易获得
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连锁经营战略[1]
商圈分析的内容
• 人口规模及特征 • 劳动力保障 • 供货来源 • 促销成本 • 竞争情况
战略管理(第五讲)-上海交通大学
强竞争地位
第5讲 战略匹配与选择
定量战略计划矩阵（QSPM表） ☆在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威 胁和内部优势与弱点 ☆给每个外部及内部关键因素赋权 ☆将备选的战略方案列于QSPM的顶部 ☆确定吸引力分数 ☆计算吸引力总分 ☆计算吸引力总分和
第5讲 战略匹配与选择
战略选择的优先次序：1、横向一体化、合资（联盟）；2、集 中多元化；3、横向多元化、混和多元化；4、纵向一体化
第5讲 战略匹配与选择
内部—外部矩阵
高 4.0
高
增长和建立
IFE加总评分 中
3.0
2.0
Ⅰ
Ⅱ
EFE
3.0
加中
Ⅳ
Ⅴ
总
评
分 2.0
低
Ⅶ
Ⅷ
1.0 坚持和保持
低 1.0
Ⅲ Ⅵ Ⅸ 收获或剥离
第5讲 战略匹配与选择
内部—外部矩阵分析的战略匹配 ☆增长建立区：宜采取加强型战略（市场 渗透、市场开发和产品开发）和一体化 战略（前向、后向、横向一体化） ☆坚持和保持区：宜采取市场渗透和产品 开发 ☆收获和剥离区：宜采取剥离、出售、清 算等策略
ST战略 1、进入药品销售领域（S1、 S2、S5、S6、S7、T4）
WT战略 1、建立自己的终端销售网络（W3、 W4、W5、W6、W9、T2） 2、建立药材基础（W5、T3） 3、开展保健品、卫生用品等集中 多元业务（W1、W3、W4、W5、 W6、W9、T2）
第5讲 战略匹配与选择
战略地位与行动评价矩阵 ☆选择构成财务优势（FS）、竞争优势 （CA）、环境稳定性（ES）和产业优 势（IS）的一组变量 ☆对构成FS、IS、ES、CA轴的各变量 进行评分 ☆计算FS、IS、ES、CA的平均分
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门业务
车和保养领域 劣势：受场地、设备搬运等的种种限制
（虚拟型）
一、高上门成本、用户粘度过低等
业务单 门店进行
随着互联网和移动互联网技术在车后的渗透率不断提高，车主消费者拥有了更多的养车可选渠道， 车后服务企业不断发展，不断完善业务布局，互联网逐渐成为车主消费者养车的重要工具。 平台的服务体验和完善度是影响用户粘性的主要因素。
运营管理 供货方式 保底回报
为保证与全国连锁的海澜之家形象、营运、管理的统一性，加盟店的经营由海澜之家总部统一直接管理。
所有的铺货、补货、换货由海澜之家总部负责，加盟商无须带款进货，实行100%退、换货，加盟商货品库存为 零。 海澜之家可向加盟商提供保底回报，确保加盟商5年累计税前利润不低于100万，保底回报计算方法和实现方法以 《海澜之家加盟合同》中规定为准。在此情况下，加盟商须缴纳加盟费为6万/年。不需保底则无须缴纳加盟费。
补充条款 优先劣后 收益保底 分配可控
名创优品——优先劣后
海澜之家——收益保底
加盟合同期 货品押金 费用承担
签约5年。加盟费：免 100万 此货款押金于合同期满，所有经济清算、交割结束后，无息退还。 店铺租购、水电物业、装修费用、人员薪金、运费、工商税费等由加盟方自负。签约时预付装修费，结算时多退 少补。
马瑞光
2017年9月18日
马瑞光
CONTENTS
逸马集团创始人、董事长 上海交通大学连锁经营研究所执行所长
广东省内蒙古商会会长 中联汇首席架构师
01 连锁企业经营的战略 产品价值、客户价值、产业价值
02 连锁企业模式设计 盈利模式、扩张模式、管控模式、模式创新
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01 连锁企业经营的战略 产品价值、客户价值、产业价值
科目
一级（省）
二级（市） 三级（区、县）
钱
投入
资金
资金
资金
扩 张
任务
开发市代、区代
开发区代
销售产品、服务
—
收益
市代和区代分成
区代分成
销售产品、服务
—
托
科目
内容
角色
管
投入
时间和精力
连
任务
管理经营
总部
锁
收益
平台收益、资本收益
设
计
投入
时间和精力
任务
管理经营
加盟者
收益
产品、服务收益
连锁模式
l 直营连锁KSF：
模式
战略 机制
战略定位
战略
抢占制高点
模式
机制
定位演变
产品价值 客户价值 产业价值
产品做到极致 苹果的极致设计
产品做到极致 苹果的极致设计
产品做到极致 苹果的极致设计
海底捞
服务至上、顾客至上
所谓特色就是你比别人多了一点点， 而正是这“一点点”为海底捞赢来了口碑
进门脱鞋换鞋，陪着小朋友玩的小阿姨连忙过来帮忙 小朋友扣子掉了，随口说了句，没三分钟，服务员把挂钩给我拿来了
平台型O2O 线上商城+线 优势：网上商城销售获利的同时，迅速扩充线下 TT快车：一年内业务覆盖90个城市的
（平台型） 下特约门店服服务商规模；解决信息不对称的问题
5600家门店，发展势头迅猛
务
劣势：需积累大量商家资源（数量及线下服务质
量重要）；客户忠诚度低
网上预约+上 主要运用于洗优势：无需门店经营，成本低，满足个性化需求 博湃养车倒闭目前上门业务基本依托线下
件、人力资源等
桶箍 组织的管控力
品牌、供应链和信息化
优势 * 标准化起点高
模式轻、扩张快
* 可控性强
* 品牌和文化烙印深刻。
劣势 * 先期投入很大、各项成本高
* 加盟后全靠自己努力，跟加盟前区别不大
* 盈利所需时间长、对资本和人才的要求很高* 加盟商很难坚持高标准
* 在标准化、信息化和供应链的投入巨大，仅* 经营效果一般
的掌控和统一标准的输
务目标即可
出执行
不同的发展阶段连锁企业管控模式
模式形成期 区域复制期 规模扩张期 资本扩张期
财务管控
战略管控
操作管控
不同扩张模式可选择的管控模式：
财务管控
战略管控
直营
托管
加盟
自由
பைடு நூலகம்
收购兼并
操作管控
战略管控
财务管控
费用/月
级别
旗舰店
卫星店
便利店
营业额8%,每隔两年递减1%,第七年到5%时不再递减
整合收益
通过对上游供应商、下游加盟商、目标客户、渠道合作 伙伴的整合，做大规模，获得整合收益
海澜之家上市公司财务报表：主营业务收益、非主营业务收益、投融资收益
报告日期
2016/12/31 2015/12/31 2014/12/31 2013/12/31 2012/12/31 2011/12/31 2010/12/31
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02 连锁企业经营的模式 盈利模式、扩张模式、管控模式、模式创新
连锁模式
战略
模式
机制
连锁模式·商业模式蓝图
连锁模式
品牌费 加盟费
上游收益 下游收益
品牌费 加盟费
连锁模式
品牌费 加盟费 培训费 设备费
管理费 保证金 产品费
连锁模式
连锁模式
汽车快修连锁经营：4大金牌服务，轻松坐享品牌店
后续业务上持续盈利
连锁模式
直营连锁
托管连锁
• 托管常见于酒店业，输出品牌 和管理，按营业额收取托管费， 投资风险小，盟主品牌要绝对 强势
• 托管加盟是在加盟的基础上， 针对某些有需要的加盟店主进 行托管
• 公司或总部对各连锁店有所有权 • 统一管理与控制 • 分店无法人资格
特许连锁
扩张模式
• 又名加盟连锁、协议连锁 • 加盟店所有权归加盟店主 • 原则上统一管理 • 盟主或总部对加盟店控制力相
极少数企业可做到、做好
* 投资与经营难以分开，较难实现托管经营
连锁模式
l 直营连锁KSF：
成熟可复制的模式 团队的复制能力
连锁模式
l 直营连锁KSF：
连锁联盟
连锁模式
l 直营连锁KSF：
企业文化融合 连锁系统融合
美国目前最适合的模式
中国目前最适合的模式
主体 投资人 主体 经营者
管理者
赚
终身服务
先进营销、管理、技术、售后服务专家团队终身护航。
连锁模式
产品系列(汉堡)不赚钱 和（薯条可乐）赚小钱
供应链赚中钱 （集中采购+改造供应链）
房产升值赚大钱 （专业选址+主动拉动房价上升）
从农场到餐桌
麦当劳一直将食品安全与品质视为重中之重，将其贯穿 于从田间到餐桌的每一个环节。从农业的种植、养殖； 到工厂化的生产加工；再到流通环节的从分发中心配送 到各个门店，传递给每位顾客，这是一个完整的过程。 麦当劳只从经过严格选拔的供应商处采购食品原材料， 并通过严格的供应商管理系统和标准确保始终为顾客提 供安全和高品质的食品。
回报比率 20%以上 10-20% 8-10%
收益可控
讨论
托管连锁利益分配机制设计
表一
主体
投资人
表二
主体
经营者
管理者
科目 投入 任务 收益
科目 投入 任务 收益 投入 任务 收益
一级（省）
二级（市） 三级（区、县）
内容
补充条款： 1、优先劣后 2、收益保底 3、分配可控
以客户为中心的产品闭环设计
整店到家
专业打造管家创业模式，从选址、规划、装修、建店，到配货、 开业、经营，再到技术、服务、招聘等。
技术包管
提供终身技术解决方案，所有技术终身免费升级，后期如因人员 流动、项目更新、店面升级等需要进行技术再学习，免费再培训。
定制经营
准备多种投资级别，在有限资金投资下，规划更适宜的经营模式及 项目组合，助推在区域竞争力。
标准输出
战略管控型 总部负责企业的财务、资产运营和整体战略 总部人员精简，专注于关键 需协调各分公司间资源
规划，各下属公司制定区域内业务计划并报 职能部门的强化
需求冲突和其他矛盾
总部批准实施
财务管控型 总部负责企业的财务、资产运营及对外部企 总部职能人员最小化
不利于对各下属分公司
业的收购兼并，各下属公司达成总部既定财
直营店 直营店
总店
直营店 直营店
直营店 直营店
标准 化系统
招商 系统
建立特许 经营规范
体系
评估 系统
视觉 系统
财务 系统
信息 系统
培训 系统
物流 系统
加盟店 加盟店
加盟店
特许 经营
加盟店
加盟店
加盟店
加盟店
从“直营连锁”到“特许经营连锁”
直营连锁
特许加盟
桶底 资本和运营能力
门店运营和复制的能力
桶身 管理、培训、技术、服务、营销、配件、软 培训、技术、服务、营销
战略制胜:构建企业核心竞争力
抢占产业价值制高点
吉峰农机——农机行业中的苏宁
第三空间
创意 第三空间 星巴克 VS 木屋烧烤
汽车电商 汽配用品 汽车金融保险 二手车
我国汽 车后市 场分类
维修养护用车 汽车资讯、文化
汽车改装 汽车租赁
洗车 救援 车位 耗油
维修养护 改装美容 违章查办
在细分市场中，找准定位，如汽车养护按车型分/项目/档次/品牌等划分
加盟店的管理人员、营业人员由海澜之家总部统一招聘、培训、录用和管理。海澜之家对加盟店人员实行全员培训后方可开业，培 训地点在海澜之家总部。 提供国内各大主流媒体黄金广告支持，加盟城市本地广告由加盟商根据当地情况自行投放和承担费用。