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领导工作概述PPT(共 39张)
（四）领导行为连续统一体理论 第二节 领导理论
美国学者坦南鲍姆(R.Tannenbaum) 与施密特(W.H.Schmidt) 认为，领导方 式多种多样，从专制型到民主型之间， 存在多种过渡形式。
基于这种认识，他们提出了“领导 行为连续统一体理论”。
第二节 领导理论
领导行为连续一体
以领导为中心的领导行为
研究结果
具备某些品质确实能提高领导 成功的可能性，但没有一种品 质是成功的保证。
领导行为/风格理论
第二节 领导理论
既然品质理论不能成功地找出有 效领导者的特征，管理学家们转而研 究领导者的各种行为，希望找出成功 领导者的行为特征。从上一世纪的40 年代开始至60年代，研究工作转向了 对领导者偏好的行为风格的研究。
低工作
高关系 高工作
低关系 高工作
以工作为重
第二节 领导理论
（三）管理方格论—Black&Mouton
高
1.9
9.9
对
人
的
关
5.5
心
程
度
1.1贫乏型管理 9.1任务型管理 1.9俱乐型管理 5.5中间型管理
1.1 低
对工作的关心程度
9.1 9.9团队型管理 高
管理方格图理论提出了一种衡量管理者所处领导型态的模式，可使 管理者较清楚的认识到自己的领导行为，并指出改进的方向。
主要领导理论
有效性取决于 领导者个人特
征
有效性取决于 领导者行为和
风格
领导 品质理论
领导 行为理论
有效性取决于 领导者被领导
者和环境
领导 权变理论
领导品质理论
传统领导品格理论：认为领导者 的品质和性格是天生的，由遗传 决定的。 现代领导品格理论：认为领导者 的品质和性格是在实践中逐步形 成的，是可以通过教育训练加以 培养和改造的。
第一章领导概述6324936页PPT
31.03.2020
▪
延伸思考
▪ 董事长、总裁与CEO ▪ Chairman, President ＆ CEO ▪ Chairman是股东利益在公司的最高代表，不属于公司雇员，President和
CEO的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免President和CEO 等最高权力，但他从来不掌握行政权力。一位Chairman如果不兼任 President或CEO，就仅仅是一个礼仪职务，一个德高望重的仲裁者，一 般来说是某位大股东的代表。 ▪ President掌握着公司的日常行政权，既可以译成总裁，又可以译成总经 理；President这个称谓包含的荣耀和地位比CEO要高，因此经常用于礼 仪场合。 ▪ CEO（Chief Executive Officer ），即首席执行官，是公司最高行政负 责人，负责执行董事会的决策。 ▪ 许多时候，President和CEO是同一个人，随便你怎么称呼他；但在许多 大公司里，President和CEO是两个人，这时“总裁”和“首席执行官” 才有严格的差异，有时候两者地位平等，有时候CEO是总裁的上级 。
31.03.2020
▪ 7·23甬温线特别重大铁路交通事故 ▪ 这次事故造成40人（包括3名外籍人士）死亡，约200人受伤。此、
事故遇难人员赔偿救助标准为91.5万元 ，此次遇难事故主要原因归 于雷击，雷击还造成轨道电路与列控中心信号传输的CAN总线阻抗 下降，使5829AG轨道电路与列控中心的通信出现故障 ▪ 铁道部长发布的是，继续对上一铁道部长遗留的问题加强管理，责 任推了个精光。用上海的局长（很快就会在别的局复出）来转移人 们的愤怒。网上流传的总理与家属对话的音频，让人无奈。 事故已经发生了，鲜活的生命已无法挽回，如何亡羊补牢，避免同 样的、类似的事情发生，在制度上进行改革完善才是问题的关键。 忙着推诿、逃避责任，忙着快速平息事件，而不是救人，不是加强 管理，这些人如何在黑夜里面对40多个亡魂？
▪
延伸思考
▪ 董事长、总裁与CEO ▪ Chairman, President ＆ CEO ▪ Chairman是股东利益在公司的最高代表，不属于公司雇员，President和
CEO的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免President和CEO 等最高权力，但他从来不掌握行政权力。一位Chairman如果不兼任 President或CEO，就仅仅是一个礼仪职务，一个德高望重的仲裁者，一 般来说是某位大股东的代表。 ▪ President掌握着公司的日常行政权，既可以译成总裁，又可以译成总经 理；President这个称谓包含的荣耀和地位比CEO要高，因此经常用于礼 仪场合。 ▪ CEO（Chief Executive Officer ），即首席执行官，是公司最高行政负 责人，负责执行董事会的决策。 ▪ 许多时候，President和CEO是同一个人，随便你怎么称呼他；但在许多 大公司里，President和CEO是两个人，这时“总裁”和“首席执行官” 才有严格的差异，有时候两者地位平等，有时候CEO是总裁的上级 。
31.03.2020
▪ 7·23甬温线特别重大铁路交通事故 ▪ 这次事故造成40人（包括3名外籍人士）死亡，约200人受伤。此、
事故遇难人员赔偿救助标准为91.5万元 ，此次遇难事故主要原因归 于雷击，雷击还造成轨道电路与列控中心信号传输的CAN总线阻抗 下降，使5829AG轨道电路与列控中心的通信出现故障 ▪ 铁道部长发布的是，继续对上一铁道部长遗留的问题加强管理，责 任推了个精光。用上海的局长（很快就会在别的局复出）来转移人 们的愤怒。网上流传的总理与家属对话的音频，让人无奈。 事故已经发生了，鲜活的生命已无法挽回，如何亡羊补牢，避免同 样的、类似的事情发生，在制度上进行改革完善才是问题的关键。 忙着推诿、逃避责任，忙着快速平息事件，而不是救人，不是加强 管理，这些人如何在黑夜里面对40多个亡魂？
概述管理学领导.ppt
演示课件
5.5、中庸之道
既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力 保持和谐和妥协，以免顾此失彼。遇到问题总想敷衍了事。
此种方式比1．9型和9．1型强些。但是，由于牢守传统 习惯，从长远看，会使企业落伍。
1.1、贫乏型
对职工的关心和对生产任务的关心都很差。这种方式 无疑会使企业失败，但在实践中也很少见到。
下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下 级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。
演示课件
菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。
１、对低LPC型领导来说，他比较重视工作任务的完成。 如果环境较差，他将首先保证成任务；当环境较好时，
任务能够确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。 ２、对高LPC型领导来说，他比较重视人际关系。
演示课件
追随者特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。 如果一个追随者的独立性较强，工作水平较高，那么采
取民主 型或放任型的领导方式比较适合。
演示课件
环境主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心 理因素等等。
工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是 比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇 个人能力等，都对领导方式产生了强烈的影响。 菲德勒将领导环境具体化为三个方面，即职位权力、任务 结构和上下级关系。
刚上任的厂长，虽然职权很大，任务也明确，但没有 良好的关系，属于５类型，明智的选择应该是先搞好关系。
演示课件
路径目标理论
罗伯特·豪斯发展的一种领导权变理论 理论观点：最有效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计 一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并 能对它作出有效的相应
1、指导型 让下级知道领导对他们的期望以及他们完成工作 的时间安排，并对完成工作给予具体的指导。
5.5、中庸之道
既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力 保持和谐和妥协，以免顾此失彼。遇到问题总想敷衍了事。
此种方式比1．9型和9．1型强些。但是，由于牢守传统 习惯，从长远看，会使企业落伍。
1.1、贫乏型
对职工的关心和对生产任务的关心都很差。这种方式 无疑会使企业失败，但在实践中也很少见到。
下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下 级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。
演示课件
菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。
１、对低LPC型领导来说，他比较重视工作任务的完成。 如果环境较差，他将首先保证成任务；当环境较好时，
任务能够确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。 ２、对高LPC型领导来说，他比较重视人际关系。
演示课件
追随者特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。 如果一个追随者的独立性较强，工作水平较高，那么采
取民主 型或放任型的领导方式比较适合。
演示课件
环境主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心 理因素等等。
工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是 比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇 个人能力等，都对领导方式产生了强烈的影响。 菲德勒将领导环境具体化为三个方面，即职位权力、任务 结构和上下级关系。
刚上任的厂长，虽然职权很大，任务也明确，但没有 良好的关系，属于５类型，明智的选择应该是先搞好关系。
演示课件
路径目标理论
罗伯特·豪斯发展的一种领导权变理论 理论观点：最有效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计 一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并 能对它作出有效的相应
1、指导型 让下级知道领导对他们的期望以及他们完成工作 的时间安排，并对完成工作给予具体的指导。
领导概述PPT课件
02.12.2020
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西方现代的特质理论
智慧、决策力、热情、实力（体力和精力）、勇气、 正直和自信等，都应是领导的特质(Trait)。
领导者有六项特质不同于非领导者 ：
02.12.2020
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我国的性格理论
1.古代 （1）德才兼备：司马光观点“才者德之
资也，德者才之帅也，是故才德全尽谓 之圣人；才德兼亡谓之愚人，德胜才谓 之君子，才胜德谓之小人。 （2）为将之道： 智；信；仁；勇；严。
对金钱奖励 的需求；
成熟程度。
最不重要 性别
02.12.2020
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3、Plinston W.J.Baumol的企业家应有的十个条件 ：
合作精神:即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是 压服，而是感动和说服。
决策能力:即依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。 组织能力：即能发掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力。 精于授权：即能大权独揽，小权分散。 善于应变：即灵活，善于进取，而不是抱残守缺，墨守成规。 敢于求新：即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。 勇于负责：即对上级、下级和用户及社会抱有高度的责任心。 敢担风险：即敢于承担企业不景气风险，有创造新局面的信心。 尊重他人：即重视和采纳别人意见，不盛气凌人。 品德高尚：即品德上为社会认识和企业员工所敬仰。
三个方面是：
畅通组织内外的沟通 联络渠道；
应用适宜的激励措施 与方法；
不断改进与完善领导 作风与领导方法。
一个目的是： 创造一个有利于实现
组织目标的氛围。
02.12.2020
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11.2 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 集权式领导者 民主式领导者
二、按创新方式划分
领导职能概述_实用模板
领导职能概述
如果被管理者易于接受他人的领导并愿意追随管理者，那么管理者的权力就会更大 对领导的认可与服从程度 被管理者对领导的认可和服从程度直接影响管理者的权力 如果被管理者能够积极响应并执行管理者的决策，那么管理者的权力就会更大 组织对管理者的授权以及管理者自身素质等因素也会影响被管理者的服从与追随程度，从 而影响管理者的权力 例如，组织对管理者的授权程度越高，管理者的权力就越大 大家再想一想，被管理者为什么愿意服从和追随管理者呢？ 通过对被管理者服从与追随心理分析，主要有以下几种心理 ⑴对正统观念的认同
有效沟通：领 导者应该具备 良好的沟通技 巧，能够清晰 地传达信息， 并倾听和理解 团队成员的意 见和反馈
协调和管理 ：领导者应 该能够协调 团队成员的 工作，合理 分配资源， 并有效地管 理团队的日 常运作
培养和发展 人才：领导 者应该能够 识别和培养 组织中的人 才，为他们 提供成长和 发展的机会
NEXT
领导职能概述
大家再想想，领导和领导职能一样吗？如果不一样，领导职能又是什么呢？ PPT5：领导职能是指领导者在组织中履行的职责和角色。领导职能主要包括以下几个方面
愿景和目标 设定：领导 者应该能够 制定明确的 愿景和目标 ，为团队提 供方向和动 力
激励和激励 团队：领导 者应该能够 激发团队成 员的潜力， 激励他们为 实现共同目 标而努力
领导职能概述
⑵对利益的追逐 ⑶基于恐惧心理 ⑷理性信从 ⑸感情因素 ⑹自我实现 领导职能是一项复杂而多样化的任务，需要领导者具备一系列的技能和能力 通过有效的领导，组织可以更好地实现目标，团队成员可以得到激励和发展 因此，领导者在组织中起着至关重要的作用，他们的行为和决策将直接影响到团队的成果 和绩效 作为未来必将走上管理岗的我们，希望大家在走上岗位以后，以身作则，以渊博的知识、 优秀的个人魅力和得当的领导风格获得员工的认可和尊重，也希望大家能慎用手中的权力， 不要请让权力成为我们敛财违纪的手段、更不能滥用权力去违法犯罪
行政领导概述(PPT 54张)
7
二、领导、管理工作的专业化
（一）领导、管理工作专业化的含义 在西方，领导、管理工作专业化经历了两次转型。 第一次是“硬专家”转行式领导。 第二次发生于20世纪中期。具有领导、管理专业知识 的职业“软专家”开始逐步成为组织各级的领导人和管 理者。泰勒和法约尔就是新管理时代的主要开创者。 西方经几代人完成的两次专业化“转型”，现在要在 中国同一代人身上实现。
第五章 行政领导
一、行政领导概述 二、行政领导者的职位、职权和责任
三、行政领导制度
四、行政领导的方法、方式和艺术
五、行政领导者的素质结构及其优化
六、公共领导：行政领导的发展趋向
1
第一节 行政领导概述
一、领导及其特点
二、领导、管理工作的专业化
三、行政领导的含义和作用
2
一、领导及其特点
（一）领导的概念
民主集中制是民主制和集中制相结合的制度。
民主制，是指在国家生活中，人民当家作主，有权
以不同的合法方式参加对国家大政方针、重大决策和
法律的讨论，参加对国家事务、经济和文化事务及社 会事务的管理。国家机关及其工作人员必须对人民负 责，受人民监督，这是社会主义本质的体现。
25
集中制，坚持在高度民主基础上实现合理集中，实行 少数服从多数、个人服从组织、下级服从上级、全党服 从中央，这是建立全党和全国的正常秩序、实现管理意
领导的三要素构成两对基本矛盾：
一是领导者与被领导者的矛盾；
二是领导活动参与主体（领导者与被领导者）与领导
活动客体的矛盾。
5
3、领导是高层次的管理 4、领导是体现高度权威的管理活动
6
（三）“领导”与“管理”：概念的异同辨析
1、在广义或外延层次上二者具有相等性
第一章领导概述
《领导科学与艺术》
2019/5/17
美国火车撞出经理制：1841年10月的一天，往 返于美国西部两州间的两列州际火车相撞，死亡 两人，17名乘客受伤。一时舆论哗然。以此为契 机，在议会的推动下，铁路公司被迫进行了改革，
实行三权分离。老板只拿红利，铁路由专家进行 管理，领导者不再负责公司的日常管理事务。
懒蚂蚁效应
懒蚂蚁效应来自生物学上的一个有趣发现。日本北海道大 学进化生物研究小组对黑蚁群的活动进行了观察。结果发现， 大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物，少数蚂蚁却整日无所 事事，东张西望。但是，当生物学家断绝蚁群的食物来源时， 那些平时工作很勤快的蚂蚁却一筹莫展，而这些 “懒蚂蚁” 们则 “挺身而出”，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食 物源转移。
决策工作的专门化使得并不精通钢铁生产的卡 内基凭借着卓越的领导才能成为“钢铁大王”； 并非一流物理学家的奥本海默成为“原子弹之 父”。
《领导科学与艺术》
2019/5/17
2、咨询工作的专业化
20世纪40年代，大科学、大工程、大企业的兴 起使得决策工作日益繁重、复杂，单一的领导者 或某一领导集团无论是在知识结构、人员素质、 技术水平等方面都难以适应决策工作的要求。在 此情况下，咨询业开始从决策中分化出来，逐渐 成为一门专业性工作。
第一章 领导概述
1.1 领导的概念与特征
1.1.1 人类的领导活动
虽然把领导作为一门学科进行系统研究， 是从20世纪30年代才开始的。但是，领导 活动却同人类社会的历史一样悠久，至少 可以追溯到几千年以前。
当人类还处于母系氏族社会时期，氏族 长就负责统领本氏族的生产和管理生活以 及对外联络事务。
《领导科学与艺术》
部分领导概述课件
部分领导概述
基于社会人假设的管理
Ԛ管理时应把重点放在关心人、满足人的需要上 Ԛ重视员工之间的关系感、整体感、归属感 Ԛ倾听员工意见，建立相互了解、团结融洽的人
际关系和友好的感情 Ԛ集体奖励，凝聚士气。
部分领导概述
（三）自我实现人假设（Y理论）
Ԛ人都是勤奋的 Ԛ控制和惩罚不是使人实现组织目标的唯一办法 Ԛ正常情况下，人们不仅会接受责任，还会主动
四、领导的生命周期理论
此理论首先由卡曼提出,后由赫塞（Paul Hersey）和布兰查（Kenneth Blanchard）进一 步发展。 这是一个重视下属的权变理论。他们认为， 依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会 取得领导成功。 成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能 力和愿望。
部分领导概述
部分领导概述
二、领导作风与领导行为理论
（一）领导风格理论
美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温 和他的同事们从３０年代起就进行关于团体气 氛和领导风格的研究 。
勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同 样的方式表现他们的领导角色，领导者们通 常使用不同的领导风格，这些不同的领导风 格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着 不同的影响。
部分领导概述
（一）领导风格理论 不同的领导风格采用不同的领导方式，影响
组织气氛、影响员工情绪和生产效率。 Ԛ专制型：权利定位于领导，决策领导制定。 Ԛ民主型：权利定位于群体，领导者倡导讨论
制定决策，依靠个人权利和威信。 Ԛ放任型：权利定位于群体成员，无监督检查
和规章制度
部分领导概述
比较
放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和 民主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领 导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量 大体相当；民主型领导者所领导的群体的工作质 量与工作满意度更高。基于这个结果，勒温等研 究者最初认为民主型的领导风格似乎会带来良好 的工作质量和数量，同时群体成员的工作满意度 也较高，因此，民主型的领导风格可能是最有效 的领导风格。
基于社会人假设的管理
Ԛ管理时应把重点放在关心人、满足人的需要上 Ԛ重视员工之间的关系感、整体感、归属感 Ԛ倾听员工意见，建立相互了解、团结融洽的人
际关系和友好的感情 Ԛ集体奖励，凝聚士气。
部分领导概述
（三）自我实现人假设（Y理论）
Ԛ人都是勤奋的 Ԛ控制和惩罚不是使人实现组织目标的唯一办法 Ԛ正常情况下，人们不仅会接受责任，还会主动
四、领导的生命周期理论
此理论首先由卡曼提出,后由赫塞（Paul Hersey）和布兰查（Kenneth Blanchard）进一 步发展。 这是一个重视下属的权变理论。他们认为， 依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会 取得领导成功。 成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能 力和愿望。
部分领导概述
部分领导概述
二、领导作风与领导行为理论
（一）领导风格理论
美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温 和他的同事们从３０年代起就进行关于团体气 氛和领导风格的研究 。
勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同 样的方式表现他们的领导角色，领导者们通 常使用不同的领导风格，这些不同的领导风 格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着 不同的影响。
部分领导概述
（一）领导风格理论 不同的领导风格采用不同的领导方式，影响
组织气氛、影响员工情绪和生产效率。 Ԛ专制型：权利定位于领导，决策领导制定。 Ԛ民主型：权利定位于群体，领导者倡导讨论
制定决策，依靠个人权利和威信。 Ԛ放任型：权利定位于群体成员，无监督检查
和规章制度
部分领导概述
比较
放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和 民主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领 导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量 大体相当；民主型领导者所领导的群体的工作质 量与工作满意度更高。基于这个结果，勒温等研 究者最初认为民主型的领导风格似乎会带来良好 的工作质量和数量，同时群体成员的工作满意度 也较高，因此，民主型的领导风格可能是最有效 的领导风格。
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–气质、体格、知识等因素和有效的领导有关， 但是，这些因素中的绝大多数又与许多其他环 境因素有关。
–领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而 变化。
–忽视了下属的能动性。
–不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导 者的成功建立了自信。
领导特质理论
对特性理论的 的品质和性格是 遗传决定
认为领导者的品 质和性格是在实践 中逐步形成的，是 可以通过教育训练 加以培养和改造的。
希
毛泽东
特
勒
拿破仑
吉赛利：特征与激励
特性理论的缺陷
它忽视了被领导者的地位和影响作用 事实上领导者的特征是变化的 特征的重要性与结果相当不一致
自1940年开始人们开始放弃从特性特征 方面研究领导的有效性
二、领导行为理论
一种理论。《怎样选择一种领导模式》哈佛商业评论
• 领导行为连续体理论主张按照领导者运用职权和下属拥有 自主权的程度把领导模式看作一个连续变化的分布带，以 高度专权、严密控制为其左端，以高度放手、间接控制为 其右端，从高度专权的左端到高度放手的右端，划分七种 具有代表性的典型领导模式。在一定的具体情况下考虑各 种因素，采取最恰当的行动。，实践中的领导风格是丰富 多彩的，影响领导风格成效的因素甚 多，不能给领导风 格简单排序。
第十一章：领导
当今领导，集中到一点，就是他有能力使他的下属信服而不是简单地控制他们。 ——美国管理学家 亨利·艾伯
斯
第一节 领导概述
一、领导的内涵
“领导”有名词和动词两种词性解释，其名词 词性解释就是领导者的简称，其动词词性则强调领 导者的行为过程，管理学重点关注领导的动词含义， 但也包括了领导的名词词性的含义，是两者的统一。 领导职能是管理的四项基础职能之一。
• 职位的权力 • 领导者个人权力
领导权力的表现形式
• 正式权力 法定权 奖励权 强制权
• 非正式权力 个人影响权 专长权
（二）领导权力的应用
领导者要确保正确使用组织赋予的职位权力和个 人影响力，必须遵循行使权力三原则：
1．慎重用权，不可滥用权力 2．客观公正用权 3．例外原则
规章制度是组织成员共同遵循的行为准则，领导 者必须维护规章制度的严肃性，严格按照规章制度行 使权力。但现代社会环境导致的不确定性太多，面对 由于不确定性导致的特殊情况，领导者有权进行特殊 处理，例外处理并非破坏规章制度，而是对规章制度 的有益补充，使其更加符合实际。
享有的自由度有关。在连续体最左端，表示专制型领导； 在连续体最右端表示民主型领导。在领导连续体中，领导 者使用的权威与下属拥有的自由度是此消彼长的关系。
坦南鲍姆和施密特的连续统一理论
• 领导行为连续体理论是由坦南鲍姆（R．Tannenbaum） 和沃伦·施密特（Warren H. Schmidt）于1958年提出的
二、领导的作用
1．指引作用 2．协调作用 3．规范作用 4．驱动作用
三、领导与管理
领导是管理的四项基础职能之一，从理论上讲，管理包涵了领导的所 有职能，所有的管理者都应当是领导者。但在现实管理实践中，管理和领 导各有侧重，他们的职能有相容的一面，也有相互交叉的一面。
表 领导者和管理者的素质
领导与管理的区别
领导行为连续一体理论
以领导为中心的领导行为
独
裁
领导权力的运用
式 (主管人员自由区)
领导 者作 出决 策由 下属 执行
领导 者作 出并 向下 属推 销决 策
领导 者作 出决 策并 允许 提出 问题
参
以下属为中心的领导行为 放
与
任
式
下属的自主范围 式
(非主管人员自由区 )
领导者 提出决 策设想 交下属 讨论修 改
领导者 提出问 题征求 意见后 作出决 策
领导 者规 定界 限由 团体 作出 决策
领导者 允许下 属在规 定界限 内行使 决策权
坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的领导模式：
1.领导做出决策并宣布实施。 2．领导者说服下属执行决策。 3．领导者提出计划并征求下属的意见。 4．领导者提出可修改的计划。 5．领导者提出问题，下属有机会在决策做出前提出自己建 议。 6．领导者界定问题范围，下属集体做出决策。领导者将决 策权交给下属。 7．领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。
共性
从行为方式看 从权力构成看
都是一种在组织内部通过影 响他人的协调活动
都是组织层级的岗位设置的 结果
四、实施领导的基础
领导凭什么实施其影响力？研究表明，权力是领导者实施领导的基 础和前提。现实管理实践中，有的领导受人崇拜，而有些领导则可能遭 人唾弃，原因在于领导对于权力的理解和运用。
（一）权力的来源 权力是如何产生的？根据J.R.P.弗兰奇与B.瑞文等人的研究，权力
领导行为理论试图从研究领导者的行为特点与绩效的 关系，以寻求最有效的领导风格，比较有代表性的理论有 坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论和布莱克、穆顿 的管理方格理论。
（一）领导行为连续体理论 坦南鲍姆和施米特在1958年提出了领导行为连续体理
论，从集权与分权角度提出了领导行为连续体模型。 领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时
第二节 领导理论
一、领导特质理论
表 与领导相关的七种特质
• 基本观点：
• 最古老的领导理论观点。关注领导者个人 特性（人格、进取心、领导意愿、正直与 诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自 我监控等），并试图确定能够造就伟大管 理者的共同特性。这实质上是对管理者素 质进行的早期研究。
• 管理理学家的研究主要集中在三个方面：
有五项基本来源： 1. 强制性权力。 2．奖赏性权力。 3．法定性权力。
以上三种权力都与职位关联，是从职位中派生出来的权力，统称为职位 权力。职位权力具有相当大的规范力和驱动力。
4．专家性权力。 5．感召性权力。 以上两种权力与组织的职位无关，又称非职位权力，或个人权力。
领导的权力构成及表现形式
权力的来源
身体特征、个性特征、才智特征
领导特性论
这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者 都具有某些共同的特性：
努力进取， 渴望成功
追求知识 和信息
强烈的权 力欲望
正直诚实， 言行一致
充满自信
12
斯蒂芬·罗宾斯
区分领导者与非领导者的六项特质
• 领导特性理论研究的局限性：
–尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上 的特性，但从未找到完全一致的模式。
–领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而 变化。
–忽视了下属的能动性。
–不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导 者的成功建立了自信。
领导特质理论
对特性理论的 的品质和性格是 遗传决定
认为领导者的品 质和性格是在实践 中逐步形成的，是 可以通过教育训练 加以培养和改造的。
希
毛泽东
特
勒
拿破仑
吉赛利：特征与激励
特性理论的缺陷
它忽视了被领导者的地位和影响作用 事实上领导者的特征是变化的 特征的重要性与结果相当不一致
自1940年开始人们开始放弃从特性特征 方面研究领导的有效性
二、领导行为理论
一种理论。《怎样选择一种领导模式》哈佛商业评论
• 领导行为连续体理论主张按照领导者运用职权和下属拥有 自主权的程度把领导模式看作一个连续变化的分布带，以 高度专权、严密控制为其左端，以高度放手、间接控制为 其右端，从高度专权的左端到高度放手的右端，划分七种 具有代表性的典型领导模式。在一定的具体情况下考虑各 种因素，采取最恰当的行动。，实践中的领导风格是丰富 多彩的，影响领导风格成效的因素甚 多，不能给领导风 格简单排序。
第十一章：领导
当今领导，集中到一点，就是他有能力使他的下属信服而不是简单地控制他们。 ——美国管理学家 亨利·艾伯
斯
第一节 领导概述
一、领导的内涵
“领导”有名词和动词两种词性解释，其名词 词性解释就是领导者的简称，其动词词性则强调领 导者的行为过程，管理学重点关注领导的动词含义， 但也包括了领导的名词词性的含义，是两者的统一。 领导职能是管理的四项基础职能之一。
• 职位的权力 • 领导者个人权力
领导权力的表现形式
• 正式权力 法定权 奖励权 强制权
• 非正式权力 个人影响权 专长权
（二）领导权力的应用
领导者要确保正确使用组织赋予的职位权力和个 人影响力，必须遵循行使权力三原则：
1．慎重用权，不可滥用权力 2．客观公正用权 3．例外原则
规章制度是组织成员共同遵循的行为准则，领导 者必须维护规章制度的严肃性，严格按照规章制度行 使权力。但现代社会环境导致的不确定性太多，面对 由于不确定性导致的特殊情况，领导者有权进行特殊 处理，例外处理并非破坏规章制度，而是对规章制度 的有益补充，使其更加符合实际。
享有的自由度有关。在连续体最左端，表示专制型领导； 在连续体最右端表示民主型领导。在领导连续体中，领导 者使用的权威与下属拥有的自由度是此消彼长的关系。
坦南鲍姆和施密特的连续统一理论
• 领导行为连续体理论是由坦南鲍姆（R．Tannenbaum） 和沃伦·施密特（Warren H. Schmidt）于1958年提出的
二、领导的作用
1．指引作用 2．协调作用 3．规范作用 4．驱动作用
三、领导与管理
领导是管理的四项基础职能之一，从理论上讲，管理包涵了领导的所 有职能，所有的管理者都应当是领导者。但在现实管理实践中，管理和领 导各有侧重，他们的职能有相容的一面，也有相互交叉的一面。
表 领导者和管理者的素质
领导与管理的区别
领导行为连续一体理论
以领导为中心的领导行为
独
裁
领导权力的运用
式 (主管人员自由区)
领导 者作 出决 策由 下属 执行
领导 者作 出并 向下 属推 销决 策
领导 者作 出决 策并 允许 提出 问题
参
以下属为中心的领导行为 放
与
任
式
下属的自主范围 式
(非主管人员自由区 )
领导者 提出决 策设想 交下属 讨论修 改
领导者 提出问 题征求 意见后 作出决 策
领导 者规 定界 限由 团体 作出 决策
领导者 允许下 属在规 定界限 内行使 决策权
坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的领导模式：
1.领导做出决策并宣布实施。 2．领导者说服下属执行决策。 3．领导者提出计划并征求下属的意见。 4．领导者提出可修改的计划。 5．领导者提出问题，下属有机会在决策做出前提出自己建 议。 6．领导者界定问题范围，下属集体做出决策。领导者将决 策权交给下属。 7．领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。
共性
从行为方式看 从权力构成看
都是一种在组织内部通过影 响他人的协调活动
都是组织层级的岗位设置的 结果
四、实施领导的基础
领导凭什么实施其影响力？研究表明，权力是领导者实施领导的基 础和前提。现实管理实践中，有的领导受人崇拜，而有些领导则可能遭 人唾弃，原因在于领导对于权力的理解和运用。
（一）权力的来源 权力是如何产生的？根据J.R.P.弗兰奇与B.瑞文等人的研究，权力
领导行为理论试图从研究领导者的行为特点与绩效的 关系，以寻求最有效的领导风格，比较有代表性的理论有 坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论和布莱克、穆顿 的管理方格理论。
（一）领导行为连续体理论 坦南鲍姆和施米特在1958年提出了领导行为连续体理
论，从集权与分权角度提出了领导行为连续体模型。 领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时
第二节 领导理论
一、领导特质理论
表 与领导相关的七种特质
• 基本观点：
• 最古老的领导理论观点。关注领导者个人 特性（人格、进取心、领导意愿、正直与 诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自 我监控等），并试图确定能够造就伟大管 理者的共同特性。这实质上是对管理者素 质进行的早期研究。
• 管理理学家的研究主要集中在三个方面：
有五项基本来源： 1. 强制性权力。 2．奖赏性权力。 3．法定性权力。
以上三种权力都与职位关联，是从职位中派生出来的权力，统称为职位 权力。职位权力具有相当大的规范力和驱动力。
4．专家性权力。 5．感召性权力。 以上两种权力与组织的职位无关，又称非职位权力，或个人权力。
领导的权力构成及表现形式
权力的来源
身体特征、个性特征、才智特征
领导特性论
这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者 都具有某些共同的特性：
努力进取， 渴望成功
追求知识 和信息
强烈的权 力欲望
正直诚实， 言行一致
充满自信
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斯蒂芬·罗宾斯
区分领导者与非领导者的六项特质
• 领导特性理论研究的局限性：
–尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上 的特性，但从未找到完全一致的模式。