代理商的经营管理思路

代理商的经营管理思路商老总们的困惑1、想发展做大做强，但缺少一套系统的品牌运作模式和公司化运营管理体系，现有思路理念落后或者知识不全面，没有系统清晰的运作思路和经营理念；部分老总是想改变没方向没方法，呵呵，客观讲还有个别自大自满、不思进取者。

2、优秀的人才不好选、不好管、不好留，团队组建不健全、不稳定、不规范，极度缺乏优秀专业的职业经理人才，根本上缺失好的人才培育工作环境和激励机制，也缺乏相应系统的整体管理方法和模式。

3、随着客户服务管理工作的精细化，感觉一些不合理要求越来越多，客户抱怨也越来越多，终端合作多年，不便于立即规范管理，也感觉无从下手，对终端客户的管理服务不知如何是好？4、市场竞争加剧，对手愈来愈多、利润愈来愈薄，自身缺少清晰的分析研判和有效应对办法，就会感觉前途迷茫、进退为难、思路混乱。

二、代理商目前团队现状特点1：人员结构不科学、不规范。

多数人员都是老板夫妻自己或亲戚或者亲戚的亲戚主导。

特点2：皇亲国戚，缺少管理能力，不服规范管理，又自大排外。

特点3：老板本人事事亲为，越忙越乱。

不敢授权、不愿加人，裹步不前。

特点4：缺少高素质的职业管理人和专业工作成员。

特点5：公司管理机制不规范、不完善。

尤其是人员的选、育、用、留的环境和机制（这个我们下部分讲）。

这种团队构成在代理商发展初期，由于业务量不多，操作模式简单，因此，刚开始一般体现不出什么太大的负面效果。

但随着代理商的快速发展，这种较为单一的人员构成就会束缚公司的发展。

最为明显的体现就是公司要规范，而原来为代理商发展立下过汗马功劳的这些亲戚朋友，由于自身素质，以及原来几乎没有管理，因此，现在一旦规范化、制度化，马上就会表现出不适，甚至会对后来进入或者引入的职业经理人产生抵触，甚至结伙排外，造成管理提升上的瓶颈。

三、一般的团队组建原则1、尽量精简团队成员，核心的成员不可过多。

2、互补的技能，团队的核心成员技能，专长有较好的互补性。

3、共同的价值取向和高度的团队责任承担的意识。

4、预留的淘汰、流失空间，组建初期预计在30％以上，团队发展期也要保持10％以内的正常流动空间。

四、那么代理商应如何组建自己的营销团队呢？1、首先，尽量保持合理配置比例，优化团队成员结构。

亲戚朋友和外来引入人员应当保持2：8这个比例，随着公司的发展亲属逐渐减少，扫除公司里养尊处优，甚至光拿工资干少活，或者不干活的现象，摈弃可能由此带来的不平衡、不公正心理，以扫除公司发展的障碍和束缚。

团队成员年龄构成，建议保持3：7制，即关键管理岗位上的人员以及老的营销人员的年龄在28岁以上的，可以占到30%，70%的员工还是要靠更有闯劲、更有激情的年轻营销人员；在性别构成上，可以保持在4：6，合适的男女搭配比例，可以激发团队活力，同时，由于女性营销人员心细，亲和力强，更便于产品推广，以及与下游渠道客户建立良好客情。

2、其次，广开人员选聘进入渠道。

作为代理商，要想组建一支称心如意的营销团队，就必须打破单纯依靠亲戚，或者通过亲戚朋友介绍的方式来组建团队，这种方式虽然也有很多好处，比如忠诚度相对较高，比较放心等，但却容易陷入“请神容易送神难”的尴尬。

除了上面亲戚朋友介绍外，还可以通过正规人才市场这个渠道。

再次，通过合作过的公司营销人员介绍的方式，也是可行的，通过“借渠浇水”找到更合适的人选。

网络搜索、朋友介绍、广告宣传、猎头推荐等，都是不错的招聘方式。

3、再者，提高人员使用原则：赛马不相马，必须引入职业经理人群体。

建立自己的一套人才使用管理体系，让人尽其才，才尽其用。

第一、用人不疑，疑人不用。

很多代理商之所以留不住人，有时跟自己的用人理念有局限有关。

如果你既想让他们大干一番，干出业绩，但又怕失控，给自己带来损失，在这种情况下，用人方面难免畏首畏尾，因此，会让一些“空降”而相对经历过大世面的职业经理人倍感局促和不快，因此，人才流失便是难免的。

代理商要想避开这个误区，就必须放想，本着授权受控的原则，建立一套相对完善的责权利分明的管理机制。

既能够让这些职业经理人有发挥的平台，同时又不至于控制不住，而给市场带来损失。

第二、以业绩论成败，以市场论英雄。

人不患不均，就患不公。

作为代理商，面对团队中的自己的人（亲戚朋友）以及外来人，一定不能吃大锅饭，一定要以对公司、对市场的贡献度大小，合理付酬，创造一种公平、公开、公正的竞争机制，让有能力的人才尽可能的发挥。

第三、避亲不避贤。

对自己的亲戚朋友，也不是不可以重用，但一定要是有能力的亲戚朋友，能够胜任某一岗位，然后让其勇挑重担，这样做才能真正服众，但要避免让“占着茅厕不拉屎”、不学无术、没有进取心的亲戚朋友担任重要岗位，否则，将会让整个团队一团死气。

4、再次，灵活把握选人标准。

人才的使用发挥和团队力量构成，很大程度决定于选人基础。

选拔要抓人才素质：人才是团队的根本，是团队最宝贵的资源。

人才素质主要参照以下方面：1.敬业态度；2.专业水平；3.身体状况；4.反应能力。

同时更须注意：不片面追求文化程度，能力比知识更重要；比专业知识更重要；不可忽视心理素质和工作态度。

目的只有一个：就是要找到心理素质较好的人才，一个真正意义上的人才应是德才兼备的，品德比能力更重要。

5、最后，还一定要创新留人方式。

作为上游生产制造型公司，相对可以依靠庞大的平台来留人，但作为实力、规模都较小的代理商就不具备这个条件。

但代理商也可以通过改善内外环境以及搭建发展平台的方式，来达到留人的目的。

第一、留人要有战略眼光，不可目光短浅。

很多代理商在用人时，由于多种原因，总是对职业经理人抱着超乎现实的期望，幻想着能够给自己快速带来滚滚财源，而一旦短期目的达不到的时候，又开始对人员能力产生怀疑，最后，让人才不得不一走了之。

要明白真正好的人才是能为你创造长期绩效之稳定根基的人，他们的一些举措可能在短期是没法立即体现出来。

第二、扬长避短，用人之长。

很多代理商在管理能力或者专业营销能力方面往往是欠缺的，通过借助他人的力量，也可以达到有效管理的目的。

但代理商要想更好地留人，就必须创造一个轻松和谐而温馨的公司留人氛围，就必须要用一颗平常心，用人所长尽人所长，容人所短避其所短，用放大镜去看团队成员的优点，这样，才能心平气和，更好地与职业经理人相处，增强营销人员的忠诚度。

第三、平台留人。

代理商也许在现实物质利益上，不能给予更多，但却可以通过提供一个较为广阔的发展平台，提供一个可以发挥的更大空间，来更好地留人。

第四、愿景留人。

作为代理商，要不断地给营销人员“画饼”，不断地展示公司的未来美好前景，以此吸引营销人员死心塌地地为公司奋斗，也可以实现留人的目的。

比如，有的代理商通过年终给予分红，规模较大的代理商通过给股票的方式，来实现留人，但要避免既想鞭打快牛，又不想让牛吃草这一状况。

但需注意，千万不要背信弃义，切莫见利忘义，奖金分红提成等承诺无论数目大小，不能兑现是公司失败的开始。

总之，代理商要想组建好自己的营销团队，增强自己的核心竞争力，就必须采用自己的、符合公司化发展的方式，来选聘、使用营销人员，通过创新的手法，来合理地育人、留人，从而通过打造自己的狼性团队，积极参与市场竞争，取得更大的胜利。

五、学习一个《9人团队之12321法则》用9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的销售团队。

简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。

“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。

一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。

管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。

“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。

基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。

销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的高素质的人，这一点和经验基本上没有太大的关系。

许多公司选聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。

管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。

如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多自相拆台现象。

另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。

过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。

“3”——三个中流。

这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。

管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。

其实这些员工的力量绝不容忽视。

这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。

在即得利益上，公司所得虽不明显，但公司若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。

这些人因为被公司重视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和公司内迅速蔓延。

业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。

“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，但他们比较有自知之明，基本上不会对公司或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。

但他们执行时不太会计较个人得失。

在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。

两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来教育其他员工。

在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突，可以有效维护管理者权威。

如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。

如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时也会难以协调。

“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。

这里的“1”也并不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对公司或管理者不满而制造消极情绪者。

这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。

虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。

管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。

处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。

12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。

人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。

只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。

在日常管理过程中也会更加顺利。

团队的凝聚力稳定性也会得到加强。