职业经理培训管理学案例分析步骤与方法+案例
管理学原理案例分析题参考答案
管理学原理案例分析题参考答案000541．[答案] (2P37)(1)矿冶工程师们对法约尔所说的管理重要性应是十分有认同感的。
管理的职能不同于企业的职能，在一个企业里，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，但随着地位的上升，管理也越重要，最上层的人员主要能力就是管理能力。
而技术、财务、供销仅是企业职能不同于管理职能也不能代表管理。
(2)法约尔在演说中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、向通，而法约尔后来提出的管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制，在演说中的管理职能则没有强调指挥、协调、控制的作用。
(3)同意。
管理是普遍的、重要的，但不同时期的管理的重点不同。
2．[答案] (3P73)此案例说明了认识管理与环境互动关系的重要性。
现代管理把企业看作是一个开放系统，它受环境影响，同时也影响环境，它在环境相互影响中达到动态平衡。
但是，森达服装厂厂长金东鑫集权式的领导方式，使得该厂既没有注意国家采取紧缩性政策这种宏观经济环境变化对生产服装的影响，又没有注意市场变化这种微观经济环境变动对生产经营的影响，最终使企业被依法宣告破产。
3．[答案] (3P81)(l)社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。
此外，企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。
(2)过去企业负担过多，是指在计划经济时期，由于政企不分，企业承担了过多的社会职能，导致企业应有的经济职能无法充分发挥，使得企业没有活力。
(3)社会主义市场经济体制，确立了企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的独立法人和市场竞争的主饨，保证了企业作为经济组织所应有的经济职能得以充分发挥。
(4)赚钱是企业作为经济组织的首要目标，但并非惟一目标。
(5)按照社会责任的概念和涉及的内容，不能说赚钱就是企业承担了应有的社会责任。
职业经理人管理方案范例（三篇）
职业经理人管理方案范例第一部分：引言随着企业发展的不断壮大和复杂化，对于职业经理人的需求日渐增长。
职业经理人作为企业管理层的核心力量，其管理水平和效果对企业的发展和竞争力起到至关重要的作用。
本管理方案旨在提出一套职业经理人管理的标准范文，以便企业在雇佣、培养和评估职业经理人时有一套统一的依据，保证职业经理人在企业中的管理效果和成果。
第二部分：职业经理人管理的定义和目标职业经理人管理指的是企业对职业经理人的雇佣、培养和评估过程中采取的一系列管理措施和方法。
其目标是确保职业经理人具备高水平的管理能力和素质，能够为企业的发展做出积极贡献，提升企业竞争力和市场地位。
第三部分：职业经理人管理的原则1.公平原则：在职业经理人的选拔、晋升和评估过程中，应坚持公平原则，确保每个职业经理人都有平等的机会展示和发挥自己的职业能力和个人潜力。
2.能力原则：职业经理人管理应以能力为核心，注重职业经理人的专业素质和能力培养，通过培训、学习和实践来提升职业经理人的水平。
3.激励原则：在职业经理人的管理过程中，应注重激励措施的设计和实施，激发职业经理人的积极性和创造力，提高其工作效率和工作质量。
4.发展原则：职业经理人管理要注重职业经理人的个人发展和成长，提供良好的培训和发展机会，帮助职业经理人实现个人职业目标和企业目标的一致。
第四部分：职业经理人管理的具体措施1.雇佣策略：企业在雇佣职业经理人时，应根据企业的需求和职位的要求制定详细的招聘计划，并结合面试和评估等方式进行选拔。
在录用过程中，应注重职业经理人的素质和能力，确保招聘到适合岗位的人才。
2.培养计划：为职业经理人制定专业培养计划，通过培训、学习和实践等方式提高职业经理人的管理水平和素质。
培养计划应针对不同岗位和不同发展阶段的职业经理人制定，重点培养职业经理人的领导力、团队合作能力和项目管理能力等方面的能力。
3.评估机制：建立完善的职业经理人评估机制，定期对职业经理人进行绩效评估和能力评估。
(职业经理培训)管理学基础导学案例分析(含答案)
升任公司总裁后的思考问题：1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。
3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。
他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。
所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。
管理理论真能解决实际问题吗2本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。
乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。
萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。
海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。
而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。
案例分析执行力
案例分析执行力一、一个案例某知名医药企业为支持其长远发展战略，加速企业从地区型到全国型企业的战略实施，同时加快从产地销到地产销的转变，实现充分利用当地的优势资源，最大程度降低成本，做到处处撒网全面开花的效果，从03年开始在全国范围内搜罗了一批经营不善的医药生产企业，通过兼并、托管的方式进行战略重组。
这些处于破产边缘的企业具有两个重要的资源，一是这些企业原来都有一部分普药目录，有的甚至是国药水准，只是不懂营销才逐步走到现在待价而沽的境地；二是这些企业一般处于二三级城市更多的还是在县城，如果进行渠道重整后完全可以利用其当地原有的主流销售渠道进行维持经营，同时这些厂家更靠近农村城乡市场，这些普药靠价格和人员推广还是很有市场基础及前景的。
因此对于开发广大的农村市场意义重大。
如果这张网真正发挥作用那效果一定令人振奋。
于是，企业对这部分资源极其看中，总经理亲自规划，副总亲自主持。
总经理在不同的场合放出话来：一定要配置最好的推广人员，争取打破坚冰一炮而红。
企业面向社会，通过各种渠道招聘有医药销售经验的业务人员，凭着该企业在业内的名气，很快各路人马招聘到位。
公司将这批职业经理人集中到上海进行培训。
为了确保执行力，公司花中金聘请了一流的执行力的讲师来传经布道，1个月后全部下放到三四级城市以及县镇去开发农村普药市场。
这些人员分战区进行团队作战，全国划定将近100个大战区，每区设立执行经理一人，下设业务人员若干。
浩浩荡荡的队伍总算是开拔出去了，一张打网也随着张开了。
一切似乎很完美。
结果当天晚上半夜负责全国督导的副总就接到反馈电话了。
副总心里窃喜：哎呀，想不到这么快就有消息了，不错啊。
等副总接听完电话之后，心里咯噔凉了半截。
原来电话是一个战区的执行经理打来的求救电话，说是自己的人马到了一个县城转悠到现在连住的地方都找不到，一大群人就在大街上溜达。
后来这位副总去亲自看了当地情况后才明白，一个中部经济水平稍差点的省份，这个县没有象样的宾馆，有的只是各种机关的招待所，由于住宿的人少，所以普遍不景气，内部的卫生条件和生活设施当然比不了大城市的，这些经理人们就说这不能住人，转悠了很久也没有找到心中的宾馆。
最新管理学案例分析题答案
案例分析题1、北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。
他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。
因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。
首先他需要为公司的各部门制定工作目标。
刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。
确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。
但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。
刘总感到很困惑。
要求：根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理?答：(1) 目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。
根据目标管理的基本思想和实施程序，刘总犯了以下几方面的错误：①对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。
②对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。
③在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。
④没有鼓励下属自我管理、自我控制。
⑤考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。
（2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式：①要有一套完整的目标体系。
目标的制订必须是一个上下级共同参与、反复协商的过程。
不是由上级独自决定的。
制定的目标不要过高或过低。
一般目标要略高于执行者的能力水平。
②组织实施。
目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。
③反馈绩效，检验结果。
对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。
工作中常见问题的解决思路与实际案例分析
工作中常见问题的解决思路与实际案例分析一、新手入行在职场中，新人常常面临许多问题和挑战。
首先，新人需要学习并适应新的工作环境和工作方式。
例如，一个刚进入咨询行业的新顾问需要熟悉咨询流程、工作团队和项目管理等方面的知识。
解决这个问题的思路是学习和主动融入。
新人可以通过阅读相关的书籍和资料，参加培训课程，向老员工请教，以快速了解工作的要求和标准。
同时，新人要有开放的心态，积极参与团队活动，与团队成员建立良好的人际关系。
实际案例：李明是一名刚进入新闻行业的记者，他在加入报社之前通过大量阅读、参加培训和实习等方式，提前了解了新闻报道的基本要求和技巧。
一旦加入报社，他迅速适应了新的工作环境，并迅速成为一名优秀的新闻记者。
他不仅能够处理各类新闻事件，并能够与同事和上级建立良好的关系，帮助他们更好地完成工作。
二、工作压力大在职场中，工作压力是常见的问题。
无论是项目进度紧急、客户要求严格，还是团队合作不畅，都会给员工带来很大的压力。
解决这个问题的思路是分析问题并采取相应的行动。
员工可以先找出压力的来源，并评估压力的严重程度。
然后，制定合理的工作计划和时间安排，以保证工作的高效完成。
此外，员工还应寻求支持和帮助，与团队成员和上级沟通，共同解决问题。
实际案例：王小华是一名销售人员，由于项目进度紧张，她面临着巨大的工作压力。
她首先评估了任务的难度和工作量，然后与团队成员进行了有效的沟通，为任务分配了合理的工作量。
此外，她还运用自己的销售技巧和经验，与客户建立了良好的合作关系，有效地推进了项目的进展。
通过这些努力，王小华成功地将压力转化为动力，实现了出色的销售业绩。
三、团队合作问题在团队合作中，各种问题和冲突可能会出现。
例如，意见不合、沟通不畅、角色冲突等，都会对团队的效率和团队氛围产生负面影响。
解决这个问题的思路是促进团队沟通和建立合作关系。
团队成员可以通过定期的会议、沟通渠道和团队建设活动等方式，加强彼此之间的了解和信任。
企业培训师案例分析
安岩公司里一些新来的会计在结算每天的帐目时遇 到了一些技术问题，于是公司请某高校财会系的吴 教授开发了一门培训课程。该课程设计良好，而且 完全适合该公司的近三分之一需要在这方面提高技 能的财会人员，公司总经理对此很满意，于是他决 定，“既然有如此好的培训课程，那就让财务部所 有人员参加，这对他们没有坏处。”但是培训主管 却反对这一决定，他说：“即使是简单培训也需要 详尽的规划。”在听完培训主管的详细陈述后，总 经理要求培训主管尽快制定出公司的培训规划。
培训制度需要考虑以下一些因素：公司近期 发展的方向和公司的企业文化、将哪些培训
11 纳入常规培训、各部门对培训的支持、培训 纳入考核等。
结合各部门对培训计划和培训制度的审核 结果，对培训计划和培训制度进行修改和调 整，再报董事会批准。
根据培训计划实施培训，在实施的过程需 要取得各部门的经理对培训的支持，并做好 培训效果的一、二级评估。
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皮西缝纫机有限公司是一家专业生产各类工业缝纫机 的民营企业。公司创建于1995年，通过8年的发展， 现拥有总资产3亿多元，其中固定资产12000多万元， 厂区占地面积67500多平方米，职工近1000人。
公司拥有各系列中高速超高速包缝机、高速平缝机、 电脑缝纫机、特种机等共9大类100多个品种。公司 成立了以日本研究设计开发中心的研发基地，形成了 从产品研发到质量控制、售后服务的一整套管理体系。 对生产作业区、办公区域实行电子监控，利用现代的 财务管理手段，保证了财务中心的高效运行。
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人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现 了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上 任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公 司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以 胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机 会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A 与新任经理的关系不太融洽；B认为自己没有得到 晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。请回答
工作中常见问题及处理方法的案例分析与改进思路
工作中常见问题及处理方法的案例分析与改进思路第一部分：沟通问题沟通在工作中起着至关重要的作用。
然而，许多人都会遇到沟通问题，如信息传递不清、理解偏差等。
这里通过一个案例来分析该问题，并提出改进思路。
案例：在团队中，小明负责一个重要项目，他需要与其他成员协作完成，但经常出现沟通问题。
例如，小明提供的指示不够明确，导致其他成员无法理解他的意图，以及他对其他成员的提问不够耐心，导致他们不敢向他请教问题。
分析：以上案例中的沟通问题主要包括不清晰的指示和缺乏耐心。
这可能会导致不必要的错误和延误，影响整个团队的工作效率和质量。
改进思路：要解决这个问题，小明可以参考以下方法。
首先，他应该更加清晰地传达指示，明确阐述目标和要求，并提供具体的例子和说明。
此外，他需要改善自己的沟通技巧，包括倾听他人的观点和问题，给予充分的解答和支持。
通过这样的改进，小明可以提升团队沟通的效果，减少误解和摩擦。
第二部分：时间管理问题工作中，时间管理是一个常见的挑战，特别是在面对多任务和紧迫的截止日期时。
下面通过一个案例，重点讨论时间管理问题，并提供改进思路。
案例：小红是一个项目经理，她经常不能按时完成工作，甚至错过了重要的截止日期。
她常常陷入忙碌的陷阱，不断处理紧急的事务而忽略了重要的任务。
此外，她也常常被其他人的中断和无用的会议所耗费时间。
分析：小红在时间管理方面存在以下问题：缺乏优先级评估、过度投入紧急事务、容易受到中断的干扰。
这样的问题导致她不能有效地利用时间和资源，从而影响了工作质量和效率。
改进思路：小红可以采取一些策略来改善她的时间管理。
首先，她需要明确任务的优先级，可以使用优先级矩阵等工具进行评估和排序。
其次，她应该学会拒绝那些不必要的中断和无效的会议，可以通过设置专门的工作时间来减少中断。
此外，她也可以考虑使用时间管理应用程序来帮助她追踪和规划任务。
第三部分：冲突解决问题在工作环境中，冲突是不可避免的。
然而，如何妥善解决冲突并保持团队的和谐是一个挑战。
职业经理的十项管理技能训练(ppt 103)
反馈，是沟通中，信息接收者向
信息发出者作出回应的行为。
反馈常见的问题
问题一：不反馈 问题二：将表达（发表意见）当成反馈 问题三：消极反馈
目标管理的六个特征
共同参与制定 与高层一层
可衡量
关注结果
及进的反馈与辅导
以事先设定的目标评估绩效
SMART原则
Specific
Measurable Attainable
监督者
公司层面绩效标准制订者
绩效计划
1.工作目标制定
2.关键绩效指标 结果应用 8.薪酬激励 9 .学习与发展
绩效评估（考核） 5.绩效评定 含自评和上级评定
绩效执行 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励
6.绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈
7.个人能力发展规划
考核什么
绩效计划
绩效计划
绩效是什么
培育员工的三种形式
脱产培训
岗位培训（教练）
自主学习
辅导与脱产培训区别
辅 时 间 导 脱产培训
专门的培训时间
工作中，无专门时间
地 点 在工作现场 ，不停止工作 离开工作现场，放下手中工作 培训师 教 材 需 求
上司（直属上司） 没有 针对某个人的特定问题 一对一 专业的培训师或专门人员 有 共同的问题 集中，数人或数十人
角色的认知
业务员型
业 务 能 力
精英型
堕落型
官僚型
管理能力
模块二
作为下属的职业经理
作为下属 的职业经 理，应当 扮演什么 角色？
角色认知——作为下属的职业经理
角色定位： 职务代理人（上司的“替身”）
角色认知——作为下属的职业经理
你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责
适合新经理的培训课程
contents •角色认知与定位•领导力培养与提升•时间管理与工作效率提高•沟通技巧与团队协作能力提升•目标设定、执行与评估•员工激励与绩效管理•解决问题与决策能力培养•自我管理与职业发展规划目录经理角色转变与职责从个人贡献者到团队领导者的角色转变01经理的职责与权力02建立领导风格03团队管理概念及重要性团队的定义和组成理解团队的基本概念，包括团队的组成要素、团队的类型等。
团队管理的重要性认识团队管理对于组织成功的重要性，包括提高工作效率、促进创新、增强凝聚力等。
团队发展阶段与特点了解团队发展的不同阶段及其特点，以便更好地应对团队面临的挑战。
建立良好工作关系与上级建立信任关系与下属建立合作关系与同事建立协作关系有效沟通技巧领导力内涵及作用领导力定义领导力作用目标激励授权与信任认可与奖励030201激发员工潜能方法塑造个人魅力与影响力形象塑造沟通技巧情商培养时间管理原则和方法番茄工作法时间管理四象限法通过设定时间间隔（如+5分钟休息）来提高专注力和工作效率。
时间日志记录工作计划制定与执行SMART原则01任务清单与优先级排序02时间分块与专注力提升03压力管理技巧学习有效的压力管理技巧，如深呼吸、冥想、运动等，以缓解工作压力。
应对突发事件预留一定的时间用于应对突发事件，及时调整工作计划，保持灵活性。
寻求支持与反馈与同事、上级或下属保持沟通，寻求支持和建议，共同解决问题。
同时，定期回顾自己的工作表现，及时调整工作方法和策略。
应对突发事件和压力有效沟通技巧和方法明确沟通目标在沟通之前，明确自己想要达到的目标和效果，有助于更好地制定沟通策略。
掌握有效倾听倾听是沟通的关键环节，需要耐心倾听他人的观点和意见，理解对方的立场和需求。
运用非语言沟通除了语言沟通外，还需要注意非语言沟通，如肢体语言、面部表情和语气等，以增强沟通效果。
1 2 3提高倾听能力学会给予反馈增强表达能力倾听、反馈和表达能力培养团队协作原则和实践建立信任关系团队成员之间需要建立信任关系，相互尊重和支持，共同为团队目标努力。
个人与团队案例分析
个人与团队案例分析十年前致明从学校走入社会…但是偶尔静下心来，致明还是觉得自己应该再追求些什么。
致明的经历，说明人生的不同阶段有不同的目标。
2致明如果想为自己做一个职业生涯规划做法不正确的是按照热门行业确定自己的志向3、一般来讲，人们的目标按照时间的长短可以分为三种，这三种目标不包括总目标A、短期目标对于目标的不同层次之间的关系，说法不正确的是远期目标必须是非常精确的，近期目标不需要精确5、致明喜欢富有挑战性有压力的工作…这属于职业生涯规划基本步骤中的进行自我评估部分。
案例二：两年前，轶文当时是一名酒店经理….轶文有了自己喜欢的工作，有了新的目标，并向目标迈进了一大步！1、根据对目标的理解，轶文的经历说明如果不经常审视与调整目标，我们可能会被某些观点与假设误导，从而偏离正确的方向2、一般来讲，人们的目标按照时间的长短可以分为三种，这三种目标不包括总目标3、在亲友的帮助下，轶文开始认真考虑自己的前途和出路…那么职业生涯规划的核心是制定自己的职业目标和选择职业发展道路4、轶文不一定非要做同过去完全一样的工作…需要注意的内容包括其他选项都对。
5、对于不同层次的目标之间的关系，说法正确的是短期目标必须非常精确，这样才能知道这个目标是否能得以实现案例三：张智在大学期间所学的专业是计算机应用，大学毕业后…继续深造以加强专业知识的学习。
1、从张智的例子可以看出，我们应该进行职业生涯规划…不正确的是职业生涯规划的第一步就是职业生涯路线的选择2、职业生涯规划的核心是制定自己的职业目标和选择职业发展道路。
3、张智最终决定明年考取计算机应用专业的研究生，这属于职业生涯规划基本步骤中的设定职业生涯目标。
4、张智在没有制订合理的职业规划的情况下工作了三年…现在的情况会好很多。
三年的目标一般属于中期目标5、关于从长期目标到中期目标再到短期目标的过程，说法正确的是目标越近，就要越具体、越精确吴琼是某名校新闻专业毕业的学生，他当初选择的是…因为他既明白自己需要的是什么，也得到了与自己的理想接近的职业。
职业经理人的成长之路
现在的您…………
是否已足够优秀？ 是否已全力以赴？
我的----品牌之路
我的----受训之路
目录
一
• 销售与 管理
二
三
• KPI的 • 数据分 制（设） 析技巧 定与执 行
四
• PDCA 循环管 理法
五
六
• 政策、 • 5S管理 制度与 流程的 制（设） 定
七
• SWOT 分析法 （制定 战略）
八
• 鱼骨图 分析法 （设定 方法）
九
• 执行力 打造
二，KPI的制（设）定与执行
什么是KPI？ 关键衡量指标
(Key Performance Indicator)
是通过对组织内部流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，衡量流程绩 效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可操 作的工作目标的工具，是企业绩 效管理的基础。
一，销售与管理
销售是创造、沟通 与传送价值给顾客，及 经营顾客关系以便让组 织与其利益关系人受益 的一种组织功能与程序。
一，销售与管理
汽车与普通商品销售的4个不同点：
一，销售与管理
★完全掌握品牌产品知识，包 括但不限于价格、配置、特点、 卖点、话术、品牌文化
★完全了解竞品
★销售流程的实践（重点---需求 分析与试乘试驾）
八，鱼骨图分析法
鱼骨图分析法又名因果图，是一种发现问题 “根本原因”的分析方法，现代工商管理教育将 其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨图等几类。
八，鱼骨图分析法
鱼骨图的三种类型
八，鱼骨图分析法
八，鱼骨图分析法
八，鱼骨图分析法
使用步骤 (1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； (3)讨论问题原因； (4)问题分组，在鱼骨上标出； (5)总结正确的原因； (6)针对问题的答案再问为什么； (7)至少深入五个层次（连续问五
完整版)管理学15个经典案例分析
完整版)管理学15个经典案例分析某家电公司在市场竞争中遭遇困境，销售额不断下滑，市场份额不断缩小。
公司管理层认为，这主要是由于竞争对手的价格战和市场萎缩所致，因此采取了一系列降价促销的措施。
但是，这些措施并没有带来预期效果，反而导致了产品形象下降和利润率的降低。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
1）从案例中可以看出，该公司所处的内外部环境都发生了变化。
市场竞争激烈，竞争对手采取了价格战的策略，导致市场萎缩。
同时，消费者的需求和消费观念也在不断变化，对产品形象和品质的要求越来越高。
2）因此，该公司应该重新审视自身的竞争优势和核心价值，重新定位产品和品牌形象。
具体措施可以包括：加强产品研发和创新，开发符合消费者需求的高品质产品；提升品牌形象和品牌价值，加强品牌营销和品牌推广；加强渠道建设和销售网络的拓展，提高销售效率和市场占有率；注重售后服务和客户体验，提高客户满意度和忠诚度。
同时，该公司也应该加强内部管理和组织建设，提高员工素质和团队协作能力，为公司的发展提供有力支持。
某地方的一个传统工艺品企业随着我国对外开放政策的推进逐渐发展壮大，销售额和出口额近十年来平均增长15%以上，员工数量也从不足200人增加到了2000多人。
然而，企业仍然采用过去的直线型组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让XXX应接不暇。
首先，生产基本上是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。
碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。
虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔。
其次，以前企业招聘人员人数少，所以XXX一人就可以决定。
现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。
第三，过去总是XXX临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做已经做不了做不好了。
凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
从案例中可以看出，企业采用的直线型组织结构已经无法适应企业的发展需求。
管理学案例分析及答案
案例1 通用电气公司管理制度的变五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。
这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。
一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。
麦当劳公司培训的案例分析
管理学院案例分析课程名称人力资源管理概论案例题目麦当劳的培训专业土木工程年级班别11（2）班学号3111003233学生姓名张帅指导教师__ 张春虎经典案例：麦当劳的培训在麦当劳的企业里，有超过７５％的餐厅经理，５０％以上的中高阶主管，以及１／３以上的加盟经营者，普通雇员在麦当劳的职业生涯是由计时员工开始的。
“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，让我们看一下麦当劳的培训：一：认定训练利益对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资。
所以早在１９７６年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：钱跟智能是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能却是不可能的，所以必须花心思去发展。
麦当劳认定了训练带来的利益。
第一，我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。
第二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，麦当劳的训练也提供给加盟经营者。
第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。
第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。
二：训练不只是课程和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。
它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。
在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。
最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果，是不是能够达到组织所需要的。
大堂经理培训计划方案
一、方案背景大堂经理作为酒店、银行等服务机构的前线代表，其工作质量直接影响客户体验和机构形象。
为了提升大堂经理的服务能力、管理水平和职业素养，特制定本培训计划方案。
二、培训目标1. 提升大堂经理的服务意识，树立以客户为中心的服务理念。
2. 增强大堂经理的管理能力，提高团队协作效率。
3. 强化大堂经理的职业素养，提升个人综合素质。
4. 优化大堂经理的知识结构，适应行业发展需求。
三、培训对象1. 新任大堂经理2. 有一定工作经验但需提升能力的大堂经理3. 部门主管及管理人员四、培训内容1. 客户服务理念与技巧- 客户需求分析- 服务礼仪与规范- 沟通技巧与应对策略- 处理投诉与危机的能力2. 团队管理与领导力- 团队建设与激励- 领导风格与影响力- 目标管理与绩效考核- 情绪管理与压力应对3. 业务知识与应用- 专业知识与技能- 行业动态与政策法规- 产品与服务介绍- 业务流程与操作规范4. 个人素养与职业发展- 职业道德与职业操守- 时间管理与工作效率- 情绪管理与社会交往- 职业规划与个人成长五、培训方式1. 课堂讲授：邀请行业专家、资深管理人员进行授课，系统讲解相关理论知识。
2. 案例分析：通过实际案例分析，让学员了解大堂经理在实际工作中遇到的问题及解决方法。
3. 情景演练：模拟实际工作场景，让学员在实践中提升服务能力和应变能力。
4. 角色扮演：让学员扮演不同角色，体验不同岗位的工作，增进团队协作。
5. 小组研讨：分组讨论，分享经验，共同解决实际问题。
六、培训时间与地点1. 时间：每周二、四下午，共计4周，每周2次，每次2小时。
2. 地点：公司培训室或合作培训机构。
七、培训评估1. 考核方式：课后作业、案例分析、情景演练、考试等。
2. 评估标准：学员参与度、学习成果、实际工作表现等。
八、培训费用1. 培训费用由公司承担。
2. 学员需缴纳100元报名费。
九、培训总结1. 培训结束后，对学员进行综合评估，总结培训成果。
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管理学案例分析步骤：1、分析问题是什么。
认真见原文！从原文上寻求答案！2、理论是应该是什么。
理论对照题目的问题，复述关联的理论是必要的步骤！3、解决方式。
从理论上分析有什么方式能够解决问题。
能够用案例分析题的问题作为分析的线索。
1、航空公司案例案例描述某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据，年维修费用预算80万，年维修费用少于80万给予奖励，超过80万，给予扣奖金的处罚。
这种考核方式是否合理？某壹次飞机降落于武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令江西的维修人员返回武汉，但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是：于江西壹晚的费用是500元（500元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正常起飞壹天的费用是2-3万（费用由航空公司支付），如何解决该问题？航空公司问题分析维修部为了节约500元，使航空公司蒙受2-3万的损失，问题的原因是：1．职业道德2．考核指标不健全3．激励政策4．信息非对称性航空公司问题解决方法1．收权2．速度、质量和数量作为考评的标准3．激励政策和考评标准挂钩2、广告公司案例案例描述壹家广告公司，92年建立，初期为有机式结构，广告创意人员以结果作为考核标准，97年发现公司内部问题：1．广告创意人员过去完成任务需5天左右，当下7-8天仍没有完成，进壹步了解到创意人员为其他公司做，2．广告公司业务人员的谈判价格有问题。
如何控制道德风险，解决现有问题？广告公司案例分析过程不可观察外于监督机制效果不好结果不可观察外于激励机制效果不好自我监督自我激励——股权分配制度上：疑人心态上：信人3、领导：案例介绍：赵兰是西南百货的总会计师，于公司工作20年，待人和蔼，于公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。
张颖毕业于壹流大学会计系，于外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。
可是于张颖就职后遇到很多问题，例如于她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。
另壹件事是壹位下属提供的数据有误，使她于经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。
总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致和其它部门的协调上出现了很多问题。
案例分析：由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参和式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参和式的领导风格，因此会产生上述问题。
对于实践的指导意义：对于壹个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升仍是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。
如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先应见到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所于的部门，而且下属会和原任领导有非常特殊的关系，另外下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。
具体的做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是于工作中调子要低壹些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样能够逐步建立和下属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存于的问题。
如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要见到如果取得了壹点成绩那么你会受到所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门仍会有壹俩个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以差是因为和领导的期望不壹致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这壹点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解仍是真正的问题？于具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就能够很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。
4、案例《格兰仕多元化战略》的讨论案例《格兰仕多元化战略》描述格兰仕20亿是不是于炒作据报道：于世界俩大基金组织和壹大银行配合支持下，格兰仕近日声称，第壹期工程投入20亿元，大规模进军家用空调及冰箱制冷业。
据行内人士认为，壹期投入20亿元，相当于目前国外壹家超大型空调、冰箱工厂的总投入（据悉，美的家用空调投资5000万元）。
格兰仕集团副总经理俞尧昌先生说，格兰仕决心再打3－5年时间，再打造壹个"世界第壹"的长线形产品专业化生产基地。
商界人士认为，短短几年，微波炉从几千元壹台变成几百元壹台，空调器和冰箱也即将步微波炉后尘，价格将出现雪崩。
因为目前国内打价格战的空调厂和冰箱厂绝大部分属于被动型，而格兰仕壹贯作风属于主动型，即使市场占有率已高达六、七成，仍会大幅度降价，令同行业苦不堪言。
格兰仕集团副总经理俞尧昌先生介绍，格兰仕经过几年的市场调研，认为空调器也开始进入市场的成长期的初期阶段，市场前景十分见好，而且空调器市场容量很大，收入水平高的家庭，往往有几台空调，办公室等集团消费量也不少，市场容量大大超过微波炉产品，虽然目前有壹定程度的竞争，但竞争的残酷性远不如微波炉市场那种不顾壹切的程度。
从世界市场来见，欧、美、日等企业纷纷将空调生产转移至第三世界国家，所以格兰仕选中了第二个战略目标，就是空调器及冰箱制冷产业。
规划空调年产销规模将迅速支撑到800万台，重点于分体机和柜机俩大系列产品上，冰箱年产销规模锁定为500万台。
冰箱虽然进入成熟期，但全世界市场容量很大，众多跨国公司纷纷移植到国内，中国将成为制冷业的世界生产大国。
由此格兰仕坚持走专业化分工协作，不会同综合型家电企业直接做销售终端，充分利用社会资源，其运营成本相对低许多。
事实上运营风险也相对小，庞大的销售队伍带来管理的失控风险和成本均不小。
于供应链上，格兰仕也以大规模采取先进的国际采购方式，用性价比最高、质量最好的专业化元器件组织生产，于大生产、大流通、大配套这壹产业链中扮演壹个全球型的"生产车间"，向市场提供质优价廉服务好的产品。
于谈到格兰仕的竞争优势时，俞尧昌先生认为，国内的空调和冰箱企业主要是上市公司，上市公司必须保持高利润率和高增长率，如果空调和冰箱等变成微利产品，上市公司就会失去投资的兴趣，壹般地说股民们不会和企业同甘共苦，共命运的，假如空调和冰箱利润每台只有几十元或者更少壹些，上市公司是无法坚持下去的，因为股民尤其是长线投资者见到回报远不如银行利率，风险却极大，自然长线投资者会逃避解套，壹旦失去投资者们的兴趣，上市公司会壹落千丈，所谓实力会成倍成倍地大幅度缩水，靠二级市场的炒作，只是壹种泡沫，这又恰恰是格兰仕的优势所于，我们的对手弱势正是格兰仕的强势。
当然于空调和冰箱市场，格兰仕目前品牌暂时仍不如当下正于做的企业。
做市场、办企业不是见壹时壹刻的，而是见几年或更长壹些时间来比较，假如因为怕品牌进入后不如人家就不干了，世界早就大统壹了。
格兰仕也不会去做微波炉了，因为当时微波炉已有壹大堆世界名牌。
值得注意的是，于格兰仕宣布进军制冷业的同时，也对同于顺德的另壹家电企业进行了"反击"。
据俞光昌先生介绍1999年这家企业的产品销售收入46亿元左右，产品销售利润1900万元左右，负债25亿多元，净资产18亿多元，应收款11亿元左右，存贷12亿元左右，从其财务资料中显示，该企业于微波炉上仅投入2000万元，离2亿元仍差很远，投入10亿触网，但至今投入的钱能够说几乎为零。
美的比较会炒作，许多方面也值得我们今后借鉴。
空调行业平均利润率于30％之上，今年所谓价格大战水分很大，几乎每个企业均赚了大钱，增长不少，这充分说明空调行业发展空间很大。
冰箱行业平均利润率也于25％左右，广东壹家著名冰箱厂的老总曾说过，上市公司没有35％的毛利率是很难进壹步发展的。
俞尧昌认为，当下介入空调和冰箱制冷业也是因为个别上市公司过度炒作，产业空洞化、泡沫化，其真正的企业竞争力受到极大的削弱。
据广东省有关部门统计资料显示，去年个别上市公司产品销售收入近50亿元，产品销售利润仅为1000多万元，主要靠营业外收入来支撑，主业水分极大。
这类企业盲目追求销售收入，自然找壹些个体户工厂OEM 贴牌来实施所谓"品牌延伸"，同时供应、生产、销售分离核算，重复计算销售收入，加上其负债率大大超过净资产，说明正是格兰仕介入发展的最好时机格兰仕再造产业悬念9月１９日，被竞争对手、媒体称为"枭雄"、"杀手"、"屠夫"的格兰仕集团首次对外宣布，将投资２０亿进军空调、冰箱制冷业，且声称于短时间内打造继微波炉产品之后的第二王国。
格兰仕向来以专业化著称，且壹直将几乎全部精力集中于微波炉行业，总成本领先和集中壹点是其决胜市场的最为鲜明的战略趋向，此次进军制冷业等于是向多元化运营迈开了壹大步，更何况，空调行业早已是供过于求、血雨腥风。
虽然格兰仕对２０亿资金的具体构成保密，只透露这是和６家跨国公司、俩大基金合作的结果（其中格兰仕控股），但格兰仕此举似乎不像是"空穴来风"，倒像是谋定而后动。
５年前，格兰仕就曾对外宣称：格兰仕将集中精力将微波炉支撑到全球最大，然后再寻求第二个支撑点，再将其做到全球最大，而目前，格兰仕已经实现了微波炉全球最大的壹期战略目标，于是，很自然空调、冰箱制冷业便成为其选择的第二个经济增长点。
格兰仕再次制造了产业悬念：格兰仕为什么要进军空调、冰箱制冷业？格兰仕进军制冷业面临哪些威胁、挑战和机会？格兰仕能否于制冷业成功克隆微波炉发展模式？１９日晚，于格兰仕总部，本报记者对格兰仕集团副总经理俞尧昌进行了深度采访。
回避规模不经济"格兰仕强势切入空调冰箱制冷业壹是公司战略的延伸的需要，二是为了回避规模不经济。
"俞尧昌开门见山地对记者说。
他进壹步解释道：当下格兰仕微波炉的市场占有率不管是从国内仍是国际见均已达到很高，基本完成了格兰仕５年前定下的战略目标，于这个时候进军制冷业是格兰仕长远发展战略的又壹阶段性选择。
格兰仕微波炉目前的极限生产能力是１２００万台，按照格兰仕的发展速度，不出俩年就将饱和，格兰仕已经非常接近规模的平衡点，如果再扩大生产，就将出现规模不经济，也就是说，格兰仕已将微波炉做到了极点，很难再有大的发展空间，格兰仕必须选择第二个产品，格兰仕只追求规模经济但坚决回避规模不经济。
记者点评：追求经济规模、求大求全似乎是中国企业特别是国有企业的壹大特点，但由于这种追求往往不仅仅是为了市场竞争而是掺杂了其他目的，最终几乎均导致了实际意义上的规模不经济。