职业经理培训管理学案例分析步骤与方法+案例

管理学案例分析步骤：

1、分析问题是什么。

认真见原文！从原文上寻求答案！

2、理论是应该是什么。

理论对照题目的问题，复述关联的理论是必要的步骤！

3、解决方式。

从理论上分析有什么方式能够解决问题。

能够用案例分析题的问题作为分析的线索。

1、航空公司案例

案例描述

某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据，年维修费用预算80万，年维修费用少于80万给予奖励，超过80万，给予扣奖金的处罚。这种考核方式是否合理？

某壹次飞机降落于武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令江西的维修人员返回武汉，但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是：于江西壹晚的费用是500元（500元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正常起飞壹天的费用是2-3万（费用由航空公司支付），如何解决该问题？

航空公司问题分析

维修部为了节约500元，使航空公司蒙受2-3万的损失，

问题的原因是：

1．职业道德

2．考核指标不健全

3．激励政策

4．信息非对称性

航空公司问题解决方法

1．收权

2．速度、质量和数量作为考评的标准

3．激励政策和考评标准挂钩

2、广告公司案例

案例描述

壹家广告公司，92年建立，初期为有机式结构，广告创意人员以结果作为考核标准，97年发现公司内部问题：

1．广告创意人员过去完成任务需5天左右，当下7-8天仍没有完成，进壹步了解到创意人员为其他公司做，

2．广告公司业务人员的谈判价格有问题。

如何控制道德风险，解决现有问题？

广告公司案例分析

过程不可观察外于监督机制效果不好

结果不可观察外于激励机制效果不好

自我监督自我激励——股权分配

制度上：疑人

心态上：信人

3、领导：

案例介绍：

赵兰是西南百货的总会计师，于公司工作20年，待人和蔼，于公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于壹流大学会计系，于外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。可是于张颖就职后遇到很多问题，例如于她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另壹件事是壹位下属提供的数据有误，使她于经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致和其它部门的协调上出现了很多问题。

案例分析：

由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参和式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参和式的领导风格，因此会产生上述问题。

对于实践的指导意义：

对于壹个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升仍是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。

如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先应见到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所于的部门，而且下属会和原任领导有非常特殊的关系，另外下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。具体的做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是于工作中调子要低壹些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样能够逐步建立和下属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存于的问题。

如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要见到如果取得了壹点成绩那么你会受到

所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门仍会有壹俩个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以差是因为和领导的期望不壹致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这壹点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解仍是真正的问题？于具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就能够很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。

4、案例《格兰仕多元化战略》的讨论

案例《格兰仕多元化战略》描述

格兰仕20亿是不是于炒作

据报道：于世界俩大基金组织和壹大银行配合支持下，格兰仕近日声称，第壹期工程投入20亿元，大规模进军家用空调及冰箱制冷业。

据行内人士认为，壹期投入20亿元，相当于目前国外壹家超大型空调、冰箱工厂的总投入（据悉，美的家用空调投资5000万元）。格兰仕集团副总经理俞尧昌先生说，格兰仕决心再打3－5年时间，再打造壹个"世界第壹"的长线形产品专业化生产基地。

商界人士认为，短短几年，微波炉从几千元壹台变成几百元壹台，空调器和冰箱也即将步微波炉后尘，价格将出现雪崩。因为目前国内打价格战的空调厂和冰箱厂绝大部分属于被动型，而格兰仕壹贯作风属于主动型，即使市场占有率已高达六、七成，仍会大幅度降价，令同行业苦不堪言。

格兰仕集团副总经理俞尧昌先生介绍，格兰仕经过几年的市场调研，认为空调器也开始进入市场的成长期的初期阶段，市场前景十分见好，而且空调器市场容量很大，收入水平高的家庭，往往有几台空调，办公室等集团消费量也不少，市场容量大大超过微波炉产品，虽然目前有壹定程度的竞争，但竞争的残酷性远不如微波炉市场那种不顾壹切的

程度。从世界市场来见，欧、美、日等企业纷纷将空调生产转移至第三世界国家，所以格兰仕选中了第二个战略目标，就是空调器及冰箱制冷产业。规划空调年产销规模将迅速支撑到800万台，重点于分体机和柜机俩大系列产品上，冰箱年产销规模锁定为500万台。冰箱虽然进入成熟期，但全世界市场容量很大，众多跨国公司纷纷移植到国内，中国将成为制冷业的世界生产大国。由此格兰仕坚持走专业化分工协作，不会同综合型家电企业直接做销售终端，充分利用社会资源，其运营成本相对低许多。事实上运营风险也相对小，庞大的销售队伍带来管理的失控风险和成本均不小。于供应链上，格兰仕也以大规模采取先进的国际采购方式，用性价比最高、质量最好的专业化元器件组织生产，于大生产、大流通、大配套这壹产业链中扮演壹个全球型的"生产车间"，向市场提供质优价廉服务好的产品。

于谈到格兰仕的竞争优势时，俞尧昌先生认为，国内的空调和冰箱企业主要是上市公司，上市公司必须保持高利润率和高增长率，如果空调和冰箱等变成微利产品，上市公司就会失去投资的兴趣，壹般地说股民们不会和企业同甘共苦，共命运的，假如空调和冰箱利润每台只有几十元或者更少壹些，上市公司是无法坚持下去的，因为股民尤其是长线投资者见到回报远不如银行利率，风险却极大，自然长线投资者会逃避解套，壹旦失去投资者们的兴趣，上市公司会壹落千丈，所谓实力会成倍成倍地大幅度缩水，靠二级市场的炒作，只是壹种泡沫，这又恰恰是格兰仕的优势所于，我们的对手弱势正是格兰仕的强势。当然于空调和冰箱市场，格兰仕目前品牌暂时仍不如当下正于做的企业。做市场、办企业不是见壹时壹刻的，而是见几年或更长壹些时间来比较，假如因为怕品牌进入后不如人家就不干了，世界早就大统壹了。格兰仕也不会去做微波炉了，因为当时微波炉已有壹大堆世界名牌。

值得注意的是，于格兰仕宣布进军制冷业的同时，也对同于顺德的另壹家电企业进行了