泰罗制案例分析报告
经典管理学案例分析
经典管理学案例分析在当代管理学中，经典管理学是最有影响力的一种管理理论。
经典管理学通过理性化、标准化、正式化、层级化的组织体系，确保组织能够高效地运转。
本文将通过分析几个经典管理学的案例，探讨这种管理理论的优点和局限性。
1、泰勒管理学泰勒管理学是经典管理学最具代表性的理论之一。
泰勒提出用科学方法规划、控制和评价生产过程，从而使生产效率达到最大化。
这种方法在当时被广泛采用，但其优点和缺点都十分明显。
优点：泰勒的管理学明确了工作分工的重要性，提高了工人的生产效率。
此外，泰勒引入了计时工资制，使工人对自己的工作越来越精益求精。
这种管理方法具有可重复性，可以应用在其他领域。
缺点：泰勒实施的管理方法过于机械化，忽略了人性因素。
他认为工人不需要进行思考，只需要执行他们的任务，这忽视了工人的人格尊严和自主权。
工人被转化为生产线上的一颗螺丝钉，这也会给他们加重心理负担，甚至导致生产逆转。
2、福利特管理学福利特管理学强调管理的科学性和关注人性。
它提出了“面面俱到”和“管理层离职”的概念，认为管理者应该全面地了解公司的运作，并且在必要时应该离开岗位，让别人接替他的工作。
这种管理方法通过强调管理者的责任和义务来促进员工的忠诚度和效率。
优点：福利特管理学重视人性因素，强调公司员工的发展和成长。
这种方法对于提升员工的士气和鼓励员工的主动性，提高了公司的效益。
同时，这种方法使公司更加依赖于员工的能力而不是管理者的个人能力。
缺点：福利特管理学过于强调管理者的重要性，忽略了团队精神的培养。
这种方法难以适用于不同的工作场合，有时会导致不必要的费用和低效率。
3、梅奥管理学梅奥管理学在发掘管理效率的基础上强调了人性因素的重要性。
梅奥认为，只有当管理者了解员工的需要和欲望时，才能够更好地提高他们的生产效率。
优点：梅奥管理学强调了人性因素的重要性，这让工人更容易与管理者，从而提高了管理效率。
在梅奥管理学的指导下，员工更加尊重和信任他们的领导，并更愿意接受管理者的培训和指导。
管理学案例分析——富士康与泰勒的科学管理
优缺点
优点：便于科学管理，提高 生产效率；最大限度发挥员 工潜能 缺点：缺乏管理伦理。泰勒 制仅解决了个别具体工作的 作业效率问题，而没有解决 企业作为一个整体如何经营 和管理的问题。
2. 制定出完成每个标准动作所需 要的标准时间，作为定额管 理和支付工资的依据；
3. 实行有差别的计件工资；
4. 严格挑选工人；
• 以秒来计算 工人完成每 道工序的时 间，并以此 安排工人的 生产量
人力资源结构
然而事实真的是这样吗？ 科学管理真的不适用了？
在过去，有效完成工作的知识只是以师傅传给徒弟的形式存在，
泰勒的科学管理思想对当代中国 企业的价值
没有人对如何更有效完成工作进行分析，也就是没有人真正对 工人的生产效率负责，没有真正意义上的管理者。正是由于科 学管理通过工作分析与工作执行的分离，才能够以科学的知识 代替过去的经验，工人和管理者之间的利益协调代替分歧、最 大的产出代替有限制的产出，才能够产生现代意义上的管理。 从这个意义上来讲，管理职能、管理阶层的产生就是从泰勒的 科学管理开始的。科学管理的伟大意义也正是如此。 不发达和发展中国家现在处于急需泰勒的“科学管理”学说的时 期。他们现在所处的时期的主要任务是：既要提高工人工资， 又要降低劳动成本——即：要增加体力劳动的生产力。
5. 通过考察，明确职责分工。
“目前所谓现代管理方法，如果不说是绝大多数，至
少有许多可以追溯到泰罗及其追随者半个世纪以前提 出的思想。这些管理方法虽然已改进和发展得几乎同 原来面目全非了，但其核心思想通常可以在泰罗的著 作和实践中找到。” ——厄威克
专家 观点
• 泰勒制这顶帽子戴在富士康的头上是否合身尚且存在很 大的疑问。
科学管理的历史局限性
泰罗理论的经典案例
泰罗理论的经典案例福特制是典型的资本主义大工业生产的组织形式，代表了传统机器大工业生产的最高水平。
工业化时代的主题，就是追求更多的产量，创造更大的市场。
对此，泰罗进行了理论上的创建，而福特采取了实践上的行动。
亨利·福特美国人喜欢做梦，马丁·路德·金的《我有一个梦想》脍炙人口，传遍世界。
但人们似乎不记得，老福特也曾做过梦，他的梦想，就是每一个自食其力的美国人都有一辆福特车，同他的家人一起在上帝的广袤土地上共享快乐时光。
为了实现他的梦想，他创立了流水作业线。
老福特一直不承认他与泰罗制之间的关系，甚至说，他的灵感来自于芝加哥的屠宰厂，屠宰厂是把一个个“部件”依次卸下来，他则是把一个个部件装上去。
但在实际上，如果没有泰罗倡导的标准化，如果没有甘特设计的控制图表，老福特的梦想只不过是梦想而已。
正是泰罗制的广泛推行，为流水作业线提供了技术支撑。
1913年，亨利·福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果，创建了世界上第一条流水生产线。
福特不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件，还创造出依靠非熟练工人在中心装配线上使用通用零件的大规模生产方式。
依照“只需按工序将工具和人排列起来，以便能够在尽量短的时间内完成零配件的装配”（《福特自传》）的装配线工作原理，进一步降低了对工人手工技能的依赖，工人无须动脑思维就可以完成单一而简单的工作，从而降低成本，提高效率，实现了机械化的大批量生产。
由于福特制极大促进了生产工艺过程和产品的标准化，工业制成品被大量生产出来，尤其是花样百出的日用消费品，在流水线上变成了标准化商品，被大规模地制造出来时，规模经济诞生了，劳动生产率提高了，原来买不起相关商品的人成为新的消费群体，市场被创造出来了。
从这一意义上可以说，福特制是对泰罗制改进和完善的生产组织方式。
扩大生产规模，增加经济效益，降低成本，在这时成为提高企业竞争力的核心内容。
福特和泰罗不约而同地关注同一个问题。
【精品】管理学思想史科学管理案例泰罗
生铁搬运试验西班牙战争爆发之初，工厂附近的一处料场上放有大约8万长吨1生铁。
这些生铁堆成一些小堆.当时，价格过低，无利可图，就被存放在那里。
随着西班牙战争的发展，生铁价格上涨，是出售这些生铁的时候了。
这就给了我们一个非常好的机会。
可以向工厂的工人们和管理者表明：对这种初级作业,将要实行的计件工资制比起过去的计时和计件工作制要优越得多。
伯利恒钢铁公司有5座高炉,多年来,高炉的产品一直都是由一个生铁搬运小组搬运。
当时，这个小组约有75名工人。
他们是熟练的、具有一般水平的生铁搬运工，由一个工长来带领。
工长本身也曾是一名生铁搬运工.总体上，工作做得与当时别的地方一样又快又省。
一条铁路的岔道引到才提到的料场，就在生铁堆的边沿。
一块木板斜靠在一节车厢上。
每名工人从生铁堆上搬起一块重约92磅的生铁，走上木板，把生铁摞在车厢里.我们观察到,这个小组平均每天每人搬运12.5长吨生铁.在搬运生铁过程中,我发现了一个重要的现象，就是工人干活时的疲劳程度与他完成的工作量不成正比.人们一般会想当然地认为，干活越多,疲劳程度越高。
但我们在实地测量中发1长吨：即英吨，质量单位，1长吨=2240磅=1.016吨。
现，并不是干活越多就越累，有的工人可能只搬了10吨生铁就精疲力竭，而有的工人可能搬了20吨也若无其事。
为了弄清其中的奥妙，我们把工作中的所有可能导致疲劳的影响因素都汇出曲线图，用数学方法寻找答案。
最后的结论是：工人的疲劳程度与负载的间歇频率相关，而不是与负荷重量相关。
所以，合理安排工人负载就可以在不增加疲劳程度的前提下大大提高工作量。
经过反复实验，我们惊喜地发现,头等生铁搬运工一天应该搬运47~48长吨生铁，而不是12.5长吨。
这对我们太重要了！一旦确信47长吨是一个头等生铁搬运工一天适当的工作定额后,摆在我们面前的任务就明确了。
这也是现代科学管理制度下管理者所必须考虑的问题.我们的任务是要让工人以每人每天47长吨的速度把8万长吨生铁搬上火车.当时的速度则是每人每天12.5长吨。
泰罗制的管理思想 总结
泰罗制的管理思想总结泰罗制（TQM）是一种以全面质量管理为核心的管理思想，旨在不断提高组织的整体绩效和质量水平。
它起源于日本汽车业，经过不断完善和发展，逐渐被许多企业和组织所采用和应用。
泰罗制的目标是通过全员参与、持续改进和持续学习，实现组织内外的质量领导地位和竞争优势。
本文将从泰罗制的主要原则、关键要素和实施过程等方面对其进行总结。
首先，泰罗制的主要原则是以顾客为中心。
它强调组织应始终关注并满足顾客的需求和期望，通过不断改进产品和服务的质量，实现顾客的满意度和忠诚度。
只有真正了解和满足顾客需求的组织才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
其次，泰罗制的关键要素之一是全员参与。
泰罗制认为每个组织成员都是质量的负责人，应该积极参与质量管理和改进活动，在各个岗位上发挥创造力和专业知识。
通过培养全员的质量意识和主动性，组织可以打破层级束缚，实现高效的横向协作和信息共享，为持续改进提供源源不断的动力。
此外，泰罗制强调持续改进的重要性。
持续改进是一种追求卓越的态度和行为，它要求组织不断地寻找并消除质量问题的根源，通过创新和学习，提高工作流程和绩效水平。
持续改进需要建立有效的问题解决机制和反馈机制，以及鼓励员工提供改进建议的文化氛围。
另外，泰罗制重视度量和数据的使用。
它强调通过数据收集和分析，实现对组织绩效和质量水平的掌握和监控，帮助制定明确的目标和指标，并检查是否达到预期效果。
泰罗制使用各种质量工具，如流程图、鱼骨图、直方图等，帮助组织识别问题和改进机会，确保质量管理的科学性和系统性。
此外，泰罗制强调供应链的管理。
它认为企业的质量水平不仅取决于内部流程和操作，还取决于整个供应链的质量控制和管理。
泰罗制鼓励建立长期稳定的合作伙伴关系，并与供应商和合作伙伴共同努力，提高整个供应链的质量和绩效。
泰罗制的实施过程可以分为几个关键步骤。
首先是制定质量方针和目标，明确组织对质量的追求和期望。
然后是建立质量管理体系，包括质量管理规范、程序和流程等。
科学管理的技术层面--泰罗生产管理
科学管理的技术层面--泰罗生产管理工时研究工时研究目的在于合理确定工作定额。
泰罗津津乐道的工时研究实例，就是在伯利恒进行的搬运生铁试验。
泰罗之所以选择这项工作，是“因为它是工人操作中最原始、最初步形式的劳动”。
他选择这一事例是为了表明，“在几乎全部的机械工艺上，构成每个工人动作基础的科学是这样的深广，即使是实际上最胜任这项工作的工人，也不可能（不论是由于缺乏教育或是由于智力上的低能）懂得这门科学。
”当时，伯利恒有一个75人的生铁搬运小组，每人每天装货约12.5吨。
泰罗通过工时研究，计算出每个生铁搬运工每天能够搬运的定额为47～48吨。
要达到提高定额这一目的，而且要使工人不致因任务过重而罢工，做到管理人员不同工人发生任何争吵，使工人们在以新的47吨的速度干活时比过去以12.5吨的速度干活感到更为快乐和更为满意，这就是泰罗想要达到的目的。
泰罗的详细方法如下：首先，他支配一位聪慧的、受过大学教育的管理人员来跟踪搬运生铁的详细过程，在一个“头等工人”以最快速度进行工作时，用秒表精确记录一天的工作过程。
在精确测时的基础上，把工作分解成小的基本动作，研究这些动作的最合理、最省力的详细做法，再把各个基本动作所耗费的时间联系起来，求出正常工作的速率，进而计算出标准定额。
另外，还要估算出一天中休息时间应占的百分比，以及为意外状况或不可避免的迟延而留出相应的时间。
然后，在工时研究的基础上，对工人的操作动作进行设计，用科学的方法合理支配工作程序、操作技巧以及进展速度，削减不必要的体力消耗，省略多余的动作，节省工人的劳动。
再次，恰当地选择试验对象，他选择了一位人称“斯密特”的外籍移民工人，让他严格根据管理人员的指示进行工作，由一名拿着秒表的管理者把握斯密特工作中的动作、程序和间隔休息时间。
这样，斯密特在一天之内完成了47.5吨生铁的搬运工作，其工资也由过去的1.15美元增加到1.85美元。
在这种试验里，秒表成了必不可少的工具，因而，泰罗也就有了“秒表骑士”的雅号。
不以人为本的公司的案例
不以人为本的公司的案例近日，写了很多关于本田罢工与“赴死康”事件的文章，但还是无法为本田罢工、富士康每日一跳的新闻做好更多的注解，不管如何，我想表达的是，聪明的管理者一定要牢记葛优先生的名言：21世纪什么最贵？人才！管人到底有多难，我看真不难，难就难在自己愿不愿意真心的付出！一个主管努力付出了，就会减少一定的人员流动率；一家公司真心付出了，我想起到的社会意义就无法衡量了。
谭老师了解到，医药行业的很多规模性医药企业（特别是外资企业）在人力资源的管理上非常人性化，其晋升制度、员工福利、薪酬考评都是非常完善的，而这个行业的从业者，特别是一线执行层面的员工会非常在意各公司之间的薪酬水平，正是由于其拥有这样的主人翁意识，整个医药行业的人性化管理相对比较领先，所以很难出现像富士康这样的悲剧发生，2010年辉瑞公司的年会在广东东莞召开，一度在网络上被称为史上最年的公司年会（4000人的会议，据说耗资3000万以上，包了7家五星级酒店）。
难怪辉瑞是世界上最大最成功的医药企业。
本田和富士康们，你们可以这样让公司的最普通员工住五星级酒店吗？所以，本田罢工、富士康跳楼这些所谓的新闻背后，依我看，就是企业只关注报表上的数字，把一线员工当成其现代化流水线作业中的一个环节了，没有以人为本；管理中出现困惑的销售经理，也请平时多想想你到底为这个团队的每个人发展，做了多少实实在在的事情。
文章的最前面，我们先讲一个故事吧：一位德高望重的长老，在寺院的高墙边发现一把座椅，他知道有人借此越墙到寺外。
长老搬走了椅子，凭感觉在这儿等候。
午夜，外出的小和尚爬上墙，再跳到“椅子”上，他觉得“椅子”不似先前硬，软软的甚至有点弹性。
落地后小和尚定眼一看，才知道椅子已经变成了长老，原来是长老用脊梁来承接他的。
小和尚怆惶离去，以后的一段日子他诚惶诚恐等候着长老的发落。
但长老并没有这样做，压根儿没提及这事。
小和尚从长老的宽容中获得启示，他再没有去翻墙，若干年后成为这儿的住持。
泰罗制和福特制
泰罗制和福特制泰罗制和福特制看似飞驰在两条永不相交的平行轨道上的列车，似乎没有什么必然联系，但二者在管理理念上却惊人的一致。
尽管老福特并不情愿承认自己是泰罗思想的实践者，但他的管理方法却与泰罗制一脉相承，似乎冥冥之中泰罗制和福特制有着不解之缘。
亨利·福特和弗雷德里克·泰罗是管理学诞生时期不可分割的一对人物，他们之间的联系强烈而清晰——泰罗是管理思想的大师，福特是管理实践的巨人。
了解福特，可以使人们更清晰地认识泰罗。
泰罗制的中心思想就是“标准化作业”。
泰罗自己从来不主张把他的思想称之为泰罗制，而是坚持用“科学管理”这一称呼。
科学管理的基本思想是：管理可以而且能够使用科学，不能只靠经验和智慧进行管理；管理的目的是提高劳动生产率和实现劳资合作，不能只靠斗争去赢得利益。
总之，泰罗自己把科学管理称作是一场思想革命，这一思想革命最基本的东西就是用阶级合作取代阶级对抗。
无论是用科学取代经验，还是用普遍原理取代个人风格，都是为了提高劳动生产率，而提高劳动生产率必须建立在阶级合作的基础上。
在社会领域的劳资合作问题上，他继承并发展了欧文的工业人道主义（欧文有感于早期资本主义的罪恶，他试图探索一条阶级和解的道路。
于是，他自己开办了工厂。
在他的工厂里，完全放弃了那种物质引诱加纪律制裁的管理方式，即通常所说的“胡萝卜加大棒”的方式，而是力求建立一种人道的、关心工人的工厂制度，主张工厂主与工人的通力合作。
在他的工厂里，工厂主给工人提供了两居室一套的住房，并以成本价格提供生活必需品，工人受到较好的对待，即使做错了也不加惩罚，只是在工人操作的机器旁边挂一个小木块，上面涂有四种不同的颜色，工作情况如何，由木块的不同颜色来显示，靠启发工人的良知来维持工厂的生存。
结果，工人大受感动，欧文也获得了空前的成功。
欧文深受鼓舞，就变卖了英国的工厂，到美国建立更大的农庄（实际上是工农业混合经营）。
然而，美国的情况与英国不同，由于美国一直缺乏劳动力特别是缺乏熟练劳动力，资方对工人待遇较高，工人对欧文也就不那么感动，结果欧文破了产。
人力资源案例探讨之如何管理“猴子”
北动物村⾥的劳动模范⼀直是黄⽜，因为它⼯作踏实，还有⼒⽓，每天都⽐别的动物多耕很多地，脏活、累活它也从不挑剔，抱怨。
在村长的肯定声中，村民都以黄⽜为学习榜样。
⼀天，猴⼦来到了北动物村，它不按时劳动，还经常开⼩差，虽然猴⼦靠聪明智慧发明了很多可以提⾼效率，节省⼒⽓和时间的⼯作设备与⼯作⽅法，⽣产⼒⽐黄⽜还要⾼，但是，村长认为猴⼦虽然⼯作效率很⾼，但是⼯作态度不好，会影响周围的村民都变得懒散，于是，严格要求猴⼦向黄⽜看齐。
可是，当猴⼦像黄⽜⼀样去低头循规蹈矩的⼲活，⼯作效率反倒低了，因为猴⼦的体⼒根本没法和黄⽜相⽐，也没有黄⽜那样的耐⼼。
最后村长和村民都认为猴⼦⼯作不称职，⽽猴⼦⾃⼰则觉得这⾥不适合⾃⼰，不久就离开了北动物村。
猴⼦⼜来到了南动物村，这⾥的村长并不要求村民像黄⽜那样去⼯作、劳动。
它让动物们根据⾃⼰不同的特长与习性去⼯作，⽐如，允许运输⼯骆驼慢悠悠的去⼯作，并不要求它像运输⼯⽩马跑的⼀样快。
因为村长知道，骆驼虽然速度没有⽩马快，但是耐⼒与负重能⼒⽐⽩马要强得多；村长也允许猫头鹰⽩天休息，晚上出来⼯作……这些在北动物村都是绝对不会被允许的离经叛道的⾏为。
不久，南动物村建起了⾼楼⼤厦，也有了宽敞的马路与各种先进的交通⼯具，猴⼦则做了⼀名优秀的⼯程师。
⽽北动物村则依然是以耕种为⽣，⽣活没有任何改变，劳动模范也依然是黄⽜，⼤家也依然以黄⽜为榜样。
企业中的“黄⽜”与“猴⼦” 上⾯的故事是我写给企业管理者的⼀个寓⾔，这个寓⾔要引出的是⼀个⾮常普遍的管理现象。
我们想⼀想，⾃⼰是否还在沿⽤20世纪初，科学管理之⽗——泰罗提出的“科学管理”⽅式来管理企业呢？在那个⼯业时代，泰罗提出的科学管理⽅法的确⼤⼤提⾼了企业的⽣产⼒，使企业的竞争⼒显著提⾼，但是，100年前的管理⽅式对今天的企业还能有效吗？今天的社会环境与市场环境都发⽣了质的改变，尤其是作为企业经营的核⼼动⼒——⼈，其思维早已发⽣了*性的改变。
在今天依然沿⽤“泰罗制”式的管理⽅式就像在⽤管理黄⽜的⽅式来管理猴⼦。
泰罗制：历史贡献与现实意义
二、为什么《科学管理原理》被视为现代管 理理论的奠基石？
—— 切入点选择。现场管理中最易观察到的现象 之一是员工的‚磨洋工‛，长期以来，在‚性恶论‛假 设前提条件下，这种现象都归因于员工的懒惰。 泰罗不完全排除员工的惰性问题，但更主要从管理 本身揭示产生‚磨洋工‛的制度根源。
e.g. 分配制度
e.g. 技术制度（米德维尔钢厂的工艺流程）
一、为什么泰罗能成为‚科学管理之父‛？
另一个有意思的比较：泰罗的《科学管理原理》与查 尔斯•巴贝奇的《论机器和制造业的经济》。
说管理由实践上升到理论的高度，无一例外都会提及 具有奠基石作用的《科学管理原理》。 理论回顾：科学管理或‚泰罗制‛的主要内容？ 工作定额、能力与工作相适应、标准化、差别计件 付酬制度、计划和执行相分离→‚泰罗制‛的核 心：最大限度地提高员工的劳动生产效率。
二、为什么《科学管理原理》被视为现代管 理理论的奠基石？
—— 科学管理的构成要素。 科学：不是单凭经验的方法；
协调： 劳资双方的亲密协调；
合作： 工人之间（工种之间）的配合； 生产目标：最高产量，而不是有限产量； 管理目标：发挥每个人的最高效率，实现最大的富 裕。
三、为什么即使是在美国，泰罗制的实施效 果也存争议？
三、为什么即使是在美国，泰罗制的实施效 果也存争议？
令‚经验管理‛走进死胡同的原因是否也
—— 技术进步也需要有系统的管理方法与之相适应； ——劳资矛盾的缓解也需要更好的管理方法。 看过卓别林的经典电影《摩登时代》吗？
三、为什么即使是在美国，泰罗制的实施效 果也存争议？
二、为什么《科学管理原理》被视为现代管 理理论的奠基石？
强烈建议：诸位去下载并认真阅读泰罗的《学科管理 原理》！
泰罗的科学管理对我国企业的影响
泰罗的科学管理对我国企业的影响基于对富士康的研究一、富士康的简介富士康，全名富士康科技集团，是台湾鸿海精密集团于1988年在大陆投资的企业，公司总部设在深圳，在我国的珠三角地区、长三角地区、环渤海地区和中西部地区都建有大量的工厂。
公司主要从事计算机、通讯、消费性电子等3C 产品研发制造，是全球规模最大的电子产品代工企业。
在2014年进出口总额占中国大陆进出口总额的3.5%，自2005年起进入《财富》全球前500名，2015年位居第31位。
但是从2010年开始，关于富士康的负面新闻的报道接连不断，2010年的14连跳事件、工人罢工事件、违反加班事件……二、对泰罗的科学管理的回顾泰罗的研究主要是对最高工作效率的追求，核心问题就是提高劳动生产率，认为人仅仅是一种经济人，为了谋求最高的工作效率可以采取任何方法。
挑选一流的工人，对其进行标准化的科学培训，在作业过程中使用标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，作业的环境也是标准化的，将人训练成一种肉体机器。
劳资双方应该共同协作。
为了追求最高的效率，管理人员与工人要做自己最胜任的工作，在工作中相互协调共同努力。
同时，实行激励性的报酬制度—“差别工资制”，即按照工人是否完成定额，从而采用不同的工资率。
三、透过富士康看泰罗的科学管理1.对工人的科学管理工人的工作非常标准化: 标准化的厂房、标准化的工作、标准化的住宿，甚至还有被标准化的员工生活。
工人在通过面试后，会在应聘表上贴一个条形码,将信息录入富士康的数据库,然后进行体检、面试、照相、工作证的发放等标准化程序,然后进行标准化的培训。
培训合格的工人会被分配到流水线上工作，工人只需要对流水线中的一个标准化流程进行标准化加工。
例如，在Apple电脑主板的生产线上，对安装的每道加工工序进行了细致的拆分，至少需要经过33个工站,每个工站至少要一个工人，工人如同一台机器人，只要麻木地重复简单的动作即可，工人们普遍面无表情，神情呆滞。
泰罗制的现代企业应用
• 五， 首次将管理者和被管理者的工作区分开来， 管理首次被审视为一门可研究的科学，泰勒在工 作和研究中认识到，强调分工和专业化对于提高 生产效率是重要的，因此，他首先提出了管理者 和被管理者的工作其实是不一样的。简单的说， 管理者主要在计划，而被管理者主要在执行，另 外，管理者还要进行例外管理。泰勒先生甚至设 计出了一种职能工长制管理模式，以实现其管理 理论。这模式可能已经不适用了，但他的思想仍 然是活着的。把管理从生产中分离出来，是管理 专业化、职业化的重要标志，管理因此被公认为 一门需要独立研究的科学。
• 三， 率先提出经验管理法可以为科学管理法所代 替，从而开拓了管理的视野 泰勒先生的管理理 论之所以被尊称为科学管理理论，原因在于他首 次突破了管理研究的经验途径这一局限性视野， 首次提出要以效率、效益更高的科学性管理，来 取代传统小作坊师傅个人经验传带或个人自己积 累经验的经验型管理。这就告诉我们，经验对于 管理虽然是重要的基础性的，但却远非决定性的 和唯一性的，任何工作和业务流程，通过科学的 研讨，更能够接近并在一定程度上达到完美。从 此，人们认识到在管理上引进科学研究方法的重 要性和必要性。
主要内容
• ①工作效率和工作定额管理。通过进行工时和动作研究，制订合理的 工作定额，保留和改善必要的动作，使生产率得到提高。 • ②科学选人用人。为工作挑选最合适的人。要为每一项工作挑选第一 流的工人，并对工人进行培训。 • ③标准化管理。要求操作方法、使用的工具、机器和材料及作业环境 标准化。 • ④差别计件工资管理。实行有差别的计件工资制，对于按照标准操作 方法在规定的时间定额内完成工作的工人，按较高的工资率计算工资， 否则按较低的工资率计算工资。 • ⑤把计划职能和作业职能分开，明确划分两种职能。计划职能人员负 责研究、计划、调查、控制以及对操作者进行指导，逐步发展管理专 业队伍。 • ⑥例外原则，实质是实行分权管理，工人和雇主两方面都要认识提高 劳动生产率对双方的利益，以便共同协作努力提高劳动生产率。
中国企业为什么要回到泰罗制
中国企业为什么要回到“泰罗制”？摘自《16节科学管理课》，陈鸿桥/著，人民出版社2006年7月出版。
“泰罗制”产生的背景正是处于从小生产转变为社会化大工业生产、外来移民与农民大量涌入城市的时期。
资本主义经济发展较快，企业规模迅速扩大，而当时管理效率低，生产混乱，劳资关系紧张，工人“磨洋工”，缺乏合理的工作定额，缺乏科学的指导和培训，急需用科学的方法提高劳动生产率，适应流水线作业，训练一批高效率工作的工人。
泰罗将科学知识、科学研究、科学标准运用于管理实践中。
20世纪上半叶，在全球范围内掀起了科学管理革命和运动。
科学管理革命使得当时的美国迅速成长为世界头号经济强国。
二战后，首先是日本，然后是亚洲四小龙都把自己的兴起主要归功于科学管理运动，归功于“泰罗制”的应用和发展。
可以说科学管理已成为西方发达国家民众的基本常识。
在过去的很长一段时间，我们对“泰罗制”和科学管理原理的理解是片面的甚至是批判的，“泰罗制已经过时了”，“泰罗制是没有人情味的”，“泰罗制是机械化的”，等等。
改革开放之后，我们被发达国家那些表面上时尚而现代的管理思想所吸引，只看到西方繁荣的景象，在各行各业中经常冒出一句井底之蛙式的口头禅：我们用了不到十年的时间就走过了西方发达国家一百年的历程，忽略了支撑西方现代工业体系最初的管理起源，对科学管理思想毫无所知。
无论是理论研究还是实践运作，无论是企业管理、公共管理还是个人行为管理，我们普遍缺乏科学管理的基础训练与起码意识。
我们应尽早补上一百年前的科学管理课，使科学管理思想深入到每一家企业、每一位企业家、每一位公民。
科学管理也是科学发展观在管理行业最务实的表现。
科学管理是现代文明的标志。
现代文明必然建立在标准、纪律、制度和规范的根基上，并在此基础上形成社会契约与合作关系。
农业社会重血缘重亲情，看似有组织却缺乏纪律，容易导致散漫无序。
农业社会向现代工业文明迈进的第一步，就是要建立适应工业社会的文化与制度，向强调组织性、纪律性、严谨性的科学管理迈进。
(完整版)泰罗制案例分析报告
泰罗制案例分析报告泰罗制是现代管理企业的基石，在世界上任何一个成功的企业中都能见到他的身影。
1914年，“中国现代企业管理先驱”穆藕初先生（1876~1943）开始着手翻译包含泰罗制精华思想的《科学管理原理》。
穆藕初先生联系中国的经济现状，对泰罗制进行了适当的改进与选择。
在经过如改用工程师治厂（总经理负责制），改用复式结账法，制定一系列厂规细则等等的改革，终于使得穆藕初的棉纺工厂逐步走向了正轨，最终成为“棉纺业四大天王”之一。
一．管理学方法1.信息工作：信息是指原始纪录、资料数据、图纸报表等的总称。
现代企业是一个彻底开放的系统，及时准确的信息，是进行正确决策的依据。
企业信息的收集、处理和利用，是企业生产经营的重要资源。
2.标准化工作：包括技术标准和管理标准的制定、执行和管理等工作。
技术标准是企业标准的重要内容，决定了企业产品的优劣程度。
管理标准则是技术标准得以实施的重要前提条件。
3.规章制度：规章制度是指用文字形式对各项管理工作和生产操作所作的规定，是全体企业员工必须遵守的行动准则。
建立一个完善而规范的企业内部制度，可以建立健康而良好管理秩序，不仅是对企业形象的一种宣传，同时也因其中所包含员工的行为规范及员工的责权利，对规范企业的管理起着至关重要的作用。
4.培训工作：员工培训是企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识，技能并改变他们的工作态度，以改变员工在现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
重视员工培训，能够综合企业绩效，引导企业形成共同价值观，增强企业凝聚力，构建和谐企业，使企业在激烈的市场竞争中，实现可持续发展。
员工培训使员工提高自身素质改善员工的工作绩效并提高企业的整体绩效，员工在培训中所学到的内容必须运用到实际工作中去。
以适应工作要求，培养各方面所要的人才，最终提高企业的效益，利于持续发展。
穆藕初先生大胆启用一些学有所长、有实践经验的人负责生产管理；对工人进行培训，是工人能够熟练操作新式机器，提高工作效率。
案例分析报告
案例分析报告一、案例背景本次案例分析的对象是一家传统制造业企业，名为企业名称。
该企业成立于成立年份，主要从事主要产品的生产和销售。
在过去的几年里，企业一直保持着稳定的发展态势，但随着市场竞争的加剧和行业技术的不断更新，企业面临着一系列的挑战和问题。
二、问题分析1、生产效率低下设备老化：部分生产设备使用年限较长，性能下降，经常出现故障，导致生产中断，影响生产效率。
工艺流程不合理：生产流程存在一些繁琐和重复的环节，造成了时间和资源的浪费。
员工技能不足：部分员工对新技术和新设备的操作不够熟练，影响了生产效率。
2、产品质量不稳定原材料质量参差不齐：供应商管理不善，导致原材料的质量不稳定，影响了产品的最终质量。
生产过程控制不严：在生产过程中，缺乏严格的质量控制标准和检验环节，无法及时发现和解决质量问题。
质量检测手段落后：企业的质量检测设备和技术相对落后，无法准确检测出产品的潜在质量问题。
3、市场份额下降产品创新不足：企业的产品研发投入不足，产品更新换代速度慢，无法满足市场的需求和消费者的喜好。
营销策略单一：企业主要依靠传统的营销渠道和方式，缺乏对新兴市场和新媒体的有效利用，市场推广效果不佳。
竞争对手压力：同行业竞争对手不断推出新产品和新服务，抢占了市场份额，给企业带来了巨大的竞争压力。
三、解决方案1、提高生产效率设备更新升级：投入资金对老化的设备进行更新和升级，提高设备的性能和稳定性。
优化工艺流程：对生产流程进行全面梳理和优化，去除繁琐和重复的环节，提高生产效率。
加强员工培训：定期组织员工参加技能培训和新技术学习，提高员工的操作水平和业务能力。
2、提升产品质量加强供应商管理：建立严格的供应商评估和选择标准，加强对原材料质量的监控和检验，确保原材料的质量稳定。
完善质量控制体系：制定严格的质量控制标准和检验流程，加强在生产过程中的质量控制，及时发现和解决质量问题。
引进先进的质量检测设备和技术：提高质量检测的准确性和效率，确保产品质量符合标准。
泰罗制对农业企业管理的启示
泰罗制对农业企业管理的启示农业是国民经济的基础，农业企业的管理对于保障粮食安全、提高农民收入、推动农业现代化具有重要意义。
而泰罗制作为一种先进的管理方法，对农业企业管理也有着启示作用。
泰罗制注重过程控制。
农业生产是一个复杂的过程，涉及到种植、养殖、施肥、病虫害防治等多个环节。
泰罗制强调对每个环节的过程进行规范和控制，通过制定标准和流程，确保每个环节的质量和效果。
在农业企业管理中，也可以借鉴这一思想，通过建立标准化的作业流程，规范操作和管理，提高农产品质量和产量。
泰罗制强调数据分析和决策支持。
在农业生产中，往往需要根据大量的数据进行决策，如何科学地收集和分析数据，对决策起到重要的支持作用。
泰罗制倡导的数据分析和决策支持方法，可以帮助农业企业更好地利用数据，了解农产品生产的特点和规律，从而制定科学合理的决策，提高经营效益。
泰罗制注重员工参与和持续改进。
农业企业的管理离不开员工的参与和贡献，而泰罗制强调员工的参与和团队协作，通过培养员工的意识和能力，激发员工的积极性和创造力，实现持续改进和创新。
在农业企业管理中，也应该注重员工的培训和激励，提高员工的素质和能力，促进农业生产的持续改进和提高。
泰罗制倡导的客户导向思维也对农业企业管理有所启示。
农业企业的最终目标是为消费者提供优质的农产品，因此应该从客户的需求出发，进行生产和管理。
泰罗制强调的客户导向思维，可以帮助农业企业更好地了解客户需求，改进产品设计和生产流程，提高农产品的市场竞争力。
泰罗制对农业企业管理提供了许多有益的启示。
农业企业管理者可以借鉴泰罗制强调的过程控制、数据分析和决策支持、员工参与和持续改进以及客户导向思维等理念和方法，实现农业生产的高质量、高效益、可持续发展。
同时，在实践中还需要根据农业企业的特点和需求，灵活运用泰罗制的原则和工具，不断完善管理体系，推动农业现代化进程。
格力 泰罗和法约尔的管理原理的运用
一、格力集团科学管理原理的运用由管理学原理的课程我们可以知道，关于泰罗科学管理原理在实际工作环境当中的应用可以分为下列五个方面。
通过对格力的财务年度报告，我们具体将其运用的方式与科学管理原理相结合，最终可以评测一下最终的实际效果。
一：工作定额（合理的工作量）、标准化和能力与工作相适应工作定量也就是制定合理的工作量，标准化生产就是最佳的生产组合方式提高频率，能力与工作相适应就是生产与人员的优势和爱好相结合。
格力集团没有一个明确的定额标准，不过在公司的总体要求上有自己的标准，主要是按照全国平均水平实行定额标准。
格力集团非常看中企业的培训，并且格力集团的培训都是有自己的标准和分工的。
这中立体式的培训方式很容易将一个员工的效率最终反映在产品和质量上面。
其上述的科学管理原理主要体现在公司的销售人员和生产员工上。
公司通过技能培训，可以提高效率。
对于格力的培训标准是这样的：格力坚信人才投入是企业发展的宝贵资本，公司每年严格按照国家规定计提员工培训教育经费，实行专款专用，只要有合理的培训需求，公司均给予充足的经费保障。
格力建立了员工培训中心，培训设施齐全、管理高效有序的培训中心共设有11 间综合性培训教室（其中多媒体教室8 间，电教室 1 间，实操技能教室 2 间），可同时容纳学员800 人，日常教室利用率达到90%以上。
同时，公司筹建了独具特色的“新员工实操训练基地、质量意识教育基地、售后技术实操训练基地、海外客户实操训练基地”四大实训场地，真正将技能人才的动手能力培养落到实处。
格力发掘和培养了一支“勤于实践、善于总结、乐于分享”的内部兼职讲师队伍，成为内部经验及文化传承的重要推动力量。
截至2014 年底，公司已拥有公司级内部讲师150 余名（不含各单位二三级讲师），这支队伍汇聚了研发、生产、营销、管理等各个领域、各个层次的专家和骨干，开发出了“精益生产、质量管理、技术研发、企业管理、物流采购、环境安全、职业素养”七大类别超过200 门精品课程，为公司内部人才培育提供了强大的师资支持。
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泰罗制案例分析报告
泰罗制是现代管理企业的基石，在世界上任何一个成功的企业中都能见到他的身影。
1914年，“中国现代企业管理先驱”穆藕初先生（1876~1943）开始着手翻译包含泰罗制精华思想的《科学管理原理》。
穆藕初先生联系中国的经济现状，对泰罗制进行了适当的改进与选择。
在经过如改用工程师治厂（总经理负责制），改用复式结账法，制定一系列厂规细则等等的改革，终于使得穆藕初的棉纺工厂逐步走向了正轨，最终成为“棉纺业四大天王”之一。
一．管理学方法
1.信息工作：信息是指原始纪录、资料数据、图纸报表等的总称。
现代企业是一个彻底开放的系统，及时准确的信息，是进行正确决策的依据。
企业信息的收集、处理和利用，是企业生产经营的重要资源。
2.标准化工作：包括技术标准和管理标准的制定、执行和管理等工作。
技术标准是企业标准的重要内容，决定了企业产品的优劣程度。
管理标准则是技术标准得以实施的重要前提条件。
3.规章制度：规章制度是指用文字形式对各项管理工作和生产操作所作的规定，是全体企业员工必须遵守的行动准则。
建立一个完善而规范的企业内部制度，可以建立健康而良好管理秩序，不仅是对企业形象的一种宣传，同时也因其中所包含员工的行为规范及员工的责权利，对规范企业的管理起着至关重要的作用。
4.培训工作：员工培训是企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识，技能并改变他们的工作态度，以改变员工在现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
重视员工培训，能够综合企业绩效，引导企业形成共同价值观，增强企业凝聚力，构建和谐企业，使企业在激烈的市场竞争中，实现可持续发展。
员工培训使员工提高自身素质改善员工的工作绩效并提高企业的整体绩效，员工在培训中所学到的内容必须运用到实际工作中去。
以适应工作要求，培养各方面所要的人才，最终提高企业的效益，利于持续发展。
穆藕初先生大胆启用一些学有所长、有实践经
验的人负责生产管理；对工人进行培训，是工人能够熟练操作新式机器，提高工作效率。
5. 战略管理：企业战略管理中考虑如何利用自身有效的资源、资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。
而这种考虑，被称为企业战略管理。
其重要性主要表现在：公司发展战略是执行层行动的指南，发展战略可以为公司找准市场定位，公司发展战略为内部控制与管理设定了最高目标。
二．管理优点
1.穆藕初在工厂中弃用工头制，改用工程师治厂—即总经理负责制—以工程师的身份来亲自指挥生产。
同时摒弃了传统的用人思想，敢于大胆弃用学有专长、有实际经验的人负责生产管理，将管理的工作从私人化逐渐变为专业化。
2.穆藕初建立了新式财务制度，第一次将西方财务制度中的复式结账法引进中国，使得繁琐且杂乱的记账工作系统化。
他还根据自己以往在美国的学习经验，亲自拟定了许多报表的格式与内容，编制了一套各车间生产统计报表,设计了适合于纱厂内部的簿记格式。
在企业的经济管理方面非常细致，记账、查账都有了一个系统化的过程，促进了企业内部管理有条不紊地运行。
3.穆藕初制定的一系列厂规细则中不乏人性化的因素。
比如“工人偶有过时，不要大声互斥，使其在众人面前失去体面”就很好地概括了企业管理制度中不可缺少的对下属的尊重。
4.穆藕初高度重视市场信息，顺应市场要求，及时开发新产品，调动员工的工作积极性。
为了更适合中国本土，他还集合本地品种，逐一检验测试，集合众长。
同时他还加紧了对工人使用新式机器的操作，大大提高工作效率，降低成本。
5.不仅在棉纱的品种上进行“中国化”，穆藕初还对泰罗的科学管理法进行了中国式的改良，精辟地总结出科学管理的“无废才，无废材，无废时，无废力”四大原则。
使企业管理更加贴近中国国情，适应中国工厂的发展。
6.穆藕初总结出经理管理层的“五个会用”：会用人，会用物，会用时，会用钱，会利用机会。
这些创新对中国企业管理的进步具有革命性的意义，这都是在以前旧时期中国所无法想象的。
三．局限性
1.劳动工时的不合理性
穆藕初先生的厚生纱厂在湖南招聘的女工，其劳动工时长达12个小时，然而
工人的工资却只有8个银元，真是劳形而利少。
如陈独秀先生所说，“这是在压榨劳动人民的剩余价值”。
况且，8银元的工资，没有其他的福利政策，在当时
也只能是勉强填饱肚子，支撑家庭度日。
要是碰上个小病小灾，恐怕就在用度上捉襟见肘吧。
所以这种制度从某种程度上来说是不人性化的，违背了以人为本的原则。
虽然穆藕初先生制定的规则中也不乏人性化的因素，但由于他过于注重效率，有时就又显得不那么近人情。
如果把人当作一种驱利的工具，将人刻板，机械，麻木的融合到生产中，就会抹杀人类的创造性。
2.被利用的“泰罗制”
2010年5月,中国舆论的焦点集中于深圳富士康集团内部员工接连坠楼的事件。
劳动密集型企业员工的精神危机问题,引发了社会各界的高度关注。
许多企业追求效率至上而忽视“人”本身,有人也将这称为“泰罗制”的企业管理模式。
其实这是以泰罗制为借口的变相管理模式。
在我国,几乎每个大型劳动密集型代工企业都实行这种管理。
用“泰罗的科学管理系统”将工人的潜能发挥到无以复加的程度。
有人说，在实行泰罗制的工厂里，找不出一个多余的工人。
泰罗制将整个社会的生产效率提高到前所未有的程度，但当时却遭到来自各方面的非议，工会和社会工作者说“泰罗制把工人变成了奴隶，让资本家最大限度地榨取血汗”。
泰罗的“标准作业方法”、“标准作业时间”、“标准工作量”都是以身体最强壮、技术最熟练的工人进行最紧张的劳动时所测定的时间定额为基础的，是大多数工人无法忍受和坚持的。
因此，我们被引向一个观念：泰罗制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段。
尽管反对声连连，但是泰罗制还是以不可遏制的势头在全世界推广开来。
其实关键在于对泰罗制的理解上，我们不能曲解它的意思，更不能将其作为自己为达到某个目的的借口。
只有深层次地理解其本质，将这种优点颇多的管理模式应用到现代的管理中，才能从这样一种科学管理方式中汲取经验、教训。
3.泰罗本身观念的局限性
泰罗的观念和理论给了穆藕初很大的指导和启发，穆的很多思想和主张也是从泰罗制中研发出来的。
但是泰罗把人看作是纯粹的“经济人”，认为人的活动仅仅出予个人的经济动机，忽视企业成员之间的交往及工人的感情．态度等社会因素对生产效率的影响。
此外。
他所强调的“科学管理”是“精神变革”，而且“对劳资双方都有利”，掩盖了早期资本主义制度对工人进行剥削的实质。
他推崇、实践的泰罗制把工人当作机器附属物，未能充分调动职工的积极性。
综上所述，穆藕初的管理思想方法是有一定弊端的，需要现在的人们选择性的吸收、采纳。
以期更有效的管理企业、利于企业发展。
四、感想
穆藕初由于其强烈的爱国主义思想投身于民族实业。
通过接触西方的思想体系，他明白要挽救民族危亡，振兴实业是举足轻重的一个方面。
穆藕初的企业管理思想是融合了中西优秀的科学管理方法，并结合了近代中国国情而形成的管理思想，因为具有他独一无二的特点。
首先，穆藕初的管理思想具有创新性，因为他的思想理论来源主要是泰罗的科学管理理论，同时结合中国《孙子兵法》中的思想，形成了自己独一无二的创新的管理思想。
其次，他的思想具有民族性。
因为他思想的形成源于他对中国企业现状的深刻认识。
再次，他的思想具有实践性，因为其管理思想源于实践，同时又指导着实践，有很强的可操作性。
在企业的管理上，穆藕初更是有一整系列的主张，可谓管理一条龙。
穆藕初曾指出：“夫组织工厂之要点有九，曰人才；曰母金；曰原料；曰机器；曰傭工；曰管理；曰交通；曰市场；曰金融；此数端者，缺一不足以使公司发达至于极点。
”穆藕初对于每一点都作了较具体的论述。
他高度重视人才对于企业经营所起的主心骨的作用。
他说：“凡事业之成败，全视人才之优劣”，他认为人才有两种是最为适用，一种是科学性，一种是管理型人才。
他还指出当时社会有诸多压抑人才的弊病，必须加以革除。
企业的劳动主体是人，劳动者的积极性和素质很大程度上制约着企业经营效益的水平，穆藕初对此看得很透。
他肯定：“出纱之优劣，三分在机器，七分
在人为。
”
穆藕初认为，企业管理的改善也是很重要的一块。
穆藕初对中国旧式企业管理的弊端提出批评，说：“大抵总理一缺，往往属于稍有实望之人，至于此人之于此事，有何学说，有何经验，不计也。
最高职员之任用以势力，中下级职员之任用以情面，至于工人则由工头任意招呼”，这种封建性的管理模式严重遏制了企业活力的发挥。
“鉴往以为来者师”，今天我们看穆藕初的企业管理思想，对于如今深化企业改革的任务，提高企业的素质和竞争力，促进国民经济的发展上，都有着举足轻重的意义。