家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析

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家乐福败走香港案例分析

threats
竞争激烈超市规模不灵活受国际关系影响企业形象对外关系

对策
一直被模仿，从未被超越因地制宜，规模灵活多样本土特色增加产品层次，引入高端产品

谢谢
家乐福败走香港组员： Nhomakorabea案例再现
继1997年底，八佰伴及1998年中大丸百货公司在香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。法资家乐福集团，在全球共有5200多家分店，遍布26 个国家及地区，全球的年销售额达363亿美元，盈利达7.6亿美元，员工逾24万人。家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，却为何独兵败香港？？？

SWOT分析
strength
“一站式”购物企业品牌 “家” “乐” “福” 物美价廉种类齐全

weakness
一定的地方保护缺乏创新目标顾客缺乏层次社会公信力

opportunity

地源优势：国际化城市、市场广阔、稳定安全的经济运行环境、货源广阔且易取得人口优势：人口集中、购买力强、易接受新鲜事物、廉价劳动力
营销环境分析——外部环境

人口环境地窄人稠、租金地理环境经济环境——亚洲金融危机、市场占有率低、地区恶性竞争政治法律环境社会文化环境——价值观念及风俗习惯

营销环境——内部环境
企业地区战略失衡企业的核心能力与顾客需求的不匹配与当地营销理念的冲突（同行积怨、与供应商关系紧张）

(完整版)家乐福在日本失败分析

家乐福在日本失败分析市场营销1301 陈思远2013011682家乐福在日本的退败：2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。

该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。

双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。

家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。

同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。

当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。

这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。

此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。

1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。

为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。

家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。

在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。

正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。

家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。

家乐福为何兵败香港—兼论我国企业如何突破国际市场营销瓶颈

一
、
企业来说，开发国际市场将是谋求新的础
其它国家开店，基本实现了经营的本土化，５８％的货品在当地采购。由此可见，企业的核心能力不是企业人、财、在竞争优势、扩展力以及对手难以模仿
良好的延展性，能创造新的市场机会企
企业进人国际市场必须注重与东道
业的核心能力具备三个特征：一是明显国消费文化环境的融台。家乐福 ” 一的的竞争优势：二是扩展应用能力；是竞站式购物理念在欧运用得十分成功，三争对手难模仿的能力。但是难以融人香港地窄人稠的购物环
连锁企业的核，ｌｆ能力表现在配送和境。此外，资源的运用不当，与目标顾客
采购的低成本上。家乐福 ” 军香港初的需求脱节，是 “ 乐福港难以创进也家在型零售店相继关门、如１９年中侨百货关键所在。９７公司、八佰伴公司忍痛歇业。然，家乐当 “ 福独具特色的经营风格也使百佳 ” 受了２家巨型超市，８使营业额增长了三成，
例，分析其在国际市场营销中陷人误区期．功地实现了规模扩张，众多的小造新的市场机会、不能实现顾客价值的成使
９６ “ 陆续兴建家分店，这些分店遍布全球２个国家和到了启发自１９年起，百佳６币，赢利达６亿元人民币，员工逾２万市场占有率上升了１％，成功地遏制了３４０家乐福的扩张势头。 “ 乐福快速家在』。十年来，、近由于法国国内市场己趋饱 “ 企，制定了严格的限制开设大型零售

家乐福超级市场营销案例分析

国际市场营销课程论文题目：家乐福超级市场营销案例分析学院(系)：专业：小组成员：指导教师:二O一二年十月摘要本文以家乐福大型连锁超级市场为研究对象。

文章在阐述国内外大型超级市场的产生，特征，发展历程和发展趋势的基础上，运用市场营销的基本理论对家乐福大型超级市场现有的市场营销环境，包括经济环境,政治法律环境和技术环境进行详细分析，并且对家乐福大型连锁超级市场进行SWOT分析，明确家乐福的优势和劣势，面临的机遇和威胁；通过运用STP理论分析确定家乐福的目标市场和市场定位，从而分析家乐福大型连锁超级市场的营销策略。

最后，文章对家乐福的进一步发展提出了几条建议，希望对家乐福公司的发展有所借鉴与参考，同时也希望对我国民族零售业的健康快速发展有所裨益。

关键词：家乐福大型超级市场营销策略AbstractThis study aims at Hypermarket of Carrefour to elaborate the cre ation Characteristic and development process of Hypermarket at home and abroad And make use of the basic theories of marketing to analy ze the existing marketing environment of Carrefour in detail,including the economic environment,politica1 law environment and technique env ironment.In order to face the challenges and chances the SWOT analy sis is also made to nail down the advantages and disadvantages of Ca rrefour.STP analysis is used to ensure the target market and market fi xed position of Carrefour, thereby get the marketing strategy of the la rge catena supermarket. Finally,we put forward severa1 suggestions to Carrefour for its further development of the company and the race ret ail trade of our country could have the benefits and quickly develop. Keyword：Carrefour Hypermarket Marketingstrategy目录一、绪论 (5)1.1 公司背景 (5)1.2 家乐福在中国的发展 (6)二、家乐福市场营销环境分析 (6)2.1 营销环境的含义 (6)2.2 宏观营销环境 (7)2.2.1 经济环境分析 (7)2.2.2 政治法律环境分析 (7)2.3 微观营销环境 (8)三、营销目标 (8)3.1 基本概念 (8)3.2 营销目标定位 (8)3.3 营销目标的制定方式 (9)3.3.1 成本/利润驱动型 (9)3.3.2 简单类比型 (9)3.3.3 分析推导法 (9)3.4 确定营销目标的步骤 (10)3.5 家乐福的企业使命与目标 (11)3.5.1家乐福年度营销目标 (12)3.5.2家乐福未来战略目标 (12)四.家乐福超市营销战略分析 (12)4.1家乐福超市SWOT分析 (12)4.1.1优势分析 (12)4.1.2、劣势分析 (12)4.1.3、机会分析 (12)4.1.4、威胁分析 (13)4.2 STP战略分析 (13)4.2.1市场细分 (14)4.2.2 市场定位 (14)4.2.3目标市场确定 (14)4.3市场进入 (14)五、营销策略 (16)5.1 产品策略分析 (17)5.1.1 产品组合 (17)5.1.2 产品采购 (17)5.2 价格策略分析 (18)5.3渠道策略 (18)5.4 促销策略 (19)5.4.1 分类 (19)5.4.2 家乐福的促销特点 (22)5.5对家乐福营销策略 (23)六、小组关注问题探讨 (24)七、参考文献 (25)一、绪论1.1公司背景成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

家乐福失败原因

招专业人才上一览英才零售市场的低价策略不会诞生常胜将军，往往通道越强大越脆弱。

只有那些重视价值链和谐共生、为社会为消费者创造价值的零售品牌才有可能赢得持续在商业史上，只有阶段性的成功，而没有永远的成功，这句话对战略大跃进中的外资进军中国市场现状同样有效。

“家乐福，福到家”，这家以“福”为文化的全球著名零售商，现已深陷负面消息和内部危机的漩涡之中。

进军中国市场15年的家乐福已进入多事之秋，因收取通道费被告上法庭，世界多地的店面被迫关闭，多位店长相继离职，大量核心人才流失，在中国高速发展了15年的家乐福，究竟怎么了?它何去何从?病发法国家乐福集团是大卖场业态的首创者，欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

金融危机以来，家乐福流年不利，家乐福2009年全年营收下降1.4%,包括法国在内的欧洲区市场持续低迷,为节约开支,家乐福甚至不得不考虑关闭位于上赛纳省的总部办公楼。

进入2010年以来，家乐福的危机开始显现：先是无奈退出了意大利南部市场，此后又关闭了在比利时的21家门店和法国总部大楼;2010年3月11日，在日本热闹市场艰苦拼搏10年的家乐福只好黯然离场，从此彻底退出日本市场;3月22日，大连家乐福新华绿洲店正式关店，此前这家门店已亏损7年之久;6月，青岛一家企业为进驻家乐福，被迫支付各种高额费用，3000万元的货款中有600多万元被家乐福扣除或拖欠，因此一纸诉状将家乐福告上法庭;7月28日，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被迫关门谢客。

市场竞争的加剧、竞争对手的崛起以及全球市场收缩步伐的加快，致使家乐福一系列的门店被关停、业务被诉讼，由此引发的高管和核心人才离职风波同样困扰着家乐福。

据家乐福中国区总裁罗国伟描述，在中国，家乐福店长级别的人数至少有200多人，这一级别管理层的离职率大约为5%，其中主动离职占3%，被开除人员占2%。

早在几年前，家乐福遭遇中国消费者的抵制依然历历在目，不作恶、不以牺牲供应商和合作者利益，应是受社会尊敬品牌的主要特征。

市场营销环境分析案例-家乐福

threat
1 中国供货体系尚不完善，供应商条件不是很成熟 2 由于中国宽松的政策，是的家乐福在中国面临较小的威胁
刚进入中国时的家乐福
１从西方带来的成熟的营销模式２较低的价格有利于市场的开拓
strength
weakness
1 由于自身决策失误，大量店铺不是在黄金地段，客流量较少 2 价格较高，价格优势不明显
家乐福被迫关门案例
没来的时候，人们对它充满了期待；如今，它却让人们失望了。
它就是家乐福。这家欧洲最大、全球第二的零售业巨头，刚进入长春的时候，曾以商品全、价格廉而令人趋之若鹜；如今，它却因出售过期、变质商品，贴“欺价”标签面临信任危机。进入2010年，家乐福频频从众多国际市场上离开撤出意大利南部市场、关闭比利时21家门店、离开日本……尽管家乐福声称“中国始终是家乐福全球最重要的、优先发展的市场”，但事实却是，2010年3月22日，亏损了7年之久的大连家乐福新华绿洲店正式关店；同年7月28日，家乐福西安小寨店由于销售状况不佳，不得不关门停业；如今消息再次传来，家乐福广东佛山店的关闭，也已经进入了倒计时。
市场营销环境分析
的限制。2004年12月11日，我国正式宣布内地零售业全部向外资开放。零售业的全面开放，外资零售企业的发展进入了前所未有的快速增长时期。 3.技术环境家乐福在大型超级市场经营管理中大量应用现代科技提高其竞争优势。现代零售业应用的高新技术为企业发展创造新的机会。
家乐福营销案例分析
—— 非诚勿扰
提纲
一、家乐福企业简介二、家乐福被迫关门案例
三、市场营销环境分析其成功与失败
四、两次SWOT分析五、结论

家乐福为何兵败香港——兼论我国企业如何突破国际市场营销瓶颈

原因，人寻味。耐
一
由于国内消费需求速度放慢，市场出现
了长期性的供给有余，因此对我国企业来说，
开发国际市场将是谋求新的经济增长点的最
佳选择。国际市场的营销环境是一个多因素、
多层面且不断变化的综合体，特别是世界各国在经济体制、济发展水平、场规模、经市外汇管理、自然资源以及文化方面等的差异，决定了各国消费者在购买方式、消费偏好以及需求指向上的较大差别。此，业必须深谙为企国际市场的营销规则，通过准确的市场定位和营销手段，育国际竞争力。笔者现就 “ 培家
一
３９—
维普资讯
市场大看台
食品、ｌ品以及汽车，它有能力与 “ 乐Ｅ用且家福 ” 大的卫星控制自有物流系统相抗衡。庞另外，百佳 ” 还占有了全港食品市场一成半务商 “
ＢＴＧ在全球２４个国家拥有１９９６年１２月 “ 乐福 ” 资４亿港元大举进ＴＧ的合同服务。Ｂ家投．００台货运车辆和超攻香港市场，时间内连开杏花村、湾、短奎屯２８万余名雇员，拥有８０门、朗４家大型超级市场，元营业面积达１．９过２０万平方米的仓库，其配送的货物包括５

家乐福经营策略与风险危机分析

每家量販店營業額勢必受到稀釋,由龍頭家樂福近年來業績成長低【由32%降至24%再降至13%】可見端倪
20
通路戰的危機：二.法令嵌制:
1.通路地點的爭奪是如火如荼的展開,同一地段會出現2至3家量販店是常有的事 2.因集中地點營運影響到當地的交通,會修法來扼止
21
二.法令嵌制:
3.都會區要找到合適的空間不易【經營量販店少說上千坪】,違法經營者眾 4.未修法前對這些違法經營的業者均是個負擔也是個危機
歐亞美三洲【是歐洲第一大及全球
第二大零售業集團】三.全球年營業額五百餘億歐元,集團已在全世界28 國設下營運據點,旗下有32萬的員工為 20多億的顧客服務。
11
台灣的“家樂福“
1987年9月法國家樂福集團和統一企業在台灣正式成立家福公司 – 統一企業佔股權49%,法國Carrefour 擁有51%股權及經營權一.1989 年家福公司第一家店在高雄開幕
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福元量販店經營策略
鄉鎮求發展：外乡形量販店【引進日本廿四小時迷你量販品牌集中地區性發展：在中部地區設店密集度最高,只要人口超過一萬人的鄉鎮都是福元展店的目標,賣場坪數隨人口多寡彈性很大
購併同業快速佈點
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量販店面臨的危機及挑戰一
通路戰的危機：一.營業額成長趨緩：
外國量販體系大舉入侵台灣,但台灣的市場實容納不下那麼多的量販店
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作業
如何應付價格戰之危機？如何應付通路戰危機？
下回分曉
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思考方式
發生危機真因？
【危機來源．辨識真正危機及其影響及重大性】
再尋找可解決方案策略？
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危機Байду номын сангаас因找尋 -魚骨圖

物流案例：家乐福海外市场缘何落败

物流案例：家乐福海外市场缘何落败物流案例：家乐福海外市场缘何落败导语：退出日本、撤离俄罗斯、关店比利时……海外市场溃败事件陆续爆发，让曾经风光无限的世界第二大零售巨头家乐福实在乐不起来了。

盈利渠道、高层股东变化、不善于兼并、部分战略不够灵活或许是造成家乐福全球业绩缩水的四大瓶颈。

据众多供应商反映，家乐福是业界众所周知的收取各类费用最多的零售商，不仅有进场费，还有节日费，另外，各个单店负责人还可以制定各类促销活动以向供应商收取促销费用。

“这有一个背后原因，相比沃尔玛，家乐福是比较不善于使用先进科技手段进行后台运营的零售商。

曾有海外报道说，沃尔玛除有一套高效率的物流系统外，还以4亿美元发射一颗商用卫星，使全球门店联网，1小时内可将所有商品销量盘点，使沃尔玛销售成本低于同行平均销售成本的2%~3%。

所以沃尔玛可以依靠系统和高科技管理等手段控制成本，增加收益，但家乐福就只能依靠向供应商大量收取渠道费用来获利。

”一位曾在家乐福担任高层的内部人士透露。

在这样的背景下，家乐福在发达国家市场的经营就会很困难。

因为这类成熟市场的供应商相对较强势，比如日本、欧洲部分国家的主要供应商都掌握在几家大型家族企业手中，这些供应商不可能支付家乐福繁杂的'费用，这让大量依靠渠道费用获利的家乐福很难在这些成熟市场经营下去。

家乐福股东结构的变化也影响了其全球发展。

此前，家乐福创始家族哈雷集团退出监事会，法国亿万富翁伯纳德·阿诺特成为家乐福集团第一大股东并进行了一系列人事变动。

新的股东高层在竞争的加剧和家乐福全球市场业绩表现不算出色的情况下，一直希望出售部分业务来回笼资金。

经营团队工作积极性明显减弱，部分海外市场业绩不佳。

案例家乐福败走香港环境分析(15页)

案例家乐福败走香港环境分析2000年 9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。

法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达3600亿元人民币，盈利达63亿元，员工逾24万人。

家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港？个中因素，耐人寻味。

检省其失败，对大陆零售业发展和“入世”后制订与世界零售业巨头的竞争策略等，将会启迪一二。

“一站式购物”服务引入香港1996年，家乐福进入香港，在杏花村开设第一家超级市场巨无霸，接着在将军澳、马鞍山及屯门开设分店，将“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）方式引入香港，并引起当地商家的竞相效仿。

家乐福的经营理念有5点：一次购足消费者过来一次即能购足所需物品。

超低售价家乐福食品的售价通常低于集贸市场、小店小贩，而且可挑可选，货品质量有保证。

它以大量销售、货物高速周转来降低配送成本。

货品新鲜家乐福自制生鲜产品、烘烤食品等，快速销售，食品过保质期则不再销售。

自助选购家乐福对顾客实行“零干扰服务”，多样化的食品，方便顾客自助选购。

免费停车吸引远来的消费者一次大量购物。

结业之因众说纷纭家乐福声明其结业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在港觅得适合地方开拓大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。

家乐福的结业声明引起各界猜疑。

有业内人士认为：家乐福说香港没有10万英尺面积的理想铺面可供发展的原因，难以成立，因为最早开设的杏花村店地方虽大，但也未到10万英尺，可见问题不在铺位。

国内学者雷鼎鸣认为，家乐福以欧美大型连锁超级市场的形式打入香港，经营3年多后最终结业，与该公司市场策略有关。

多数业界人士及学者更认同这个说法：垄断竞争令家乐福放弃经营。

香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，家乐福挟新的经营方式闯入，鼎足而三，竞争逐渐激烈。

案例分析沃尔玛、家乐福的国际化战略

案例分析沃尔玛、家乐福的国际化战略2006年全球第一、第二大零售商沃尔玛、家乐福流年不利。

2006年5月25日，美国沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场；7月29日，沃尔玛公司又宣布退出德国。

2006年4月3日，家乐福公司在韩国的全部32家店面易主，而一年前的3月10日，家乐福将其在日本的8家超市全部卖掉。

以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。

事件回放：1998年1月和7月，沃尔玛先后进入德国和韩国。

沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西。

比如，禁止主管与下属谈恋爱；沃尔玛在商店门口笑脸相迎，而德国人却可能认为其充满挑逗意味，同时也可能增加购物成本，这是沃尔玛犯的一个大忌。

以低价著称的沃尔玛在德国遇到的强劲对手阿迪超市，比沃尔玛价格还低，尽管营业面积、人员、商品种类少，但丝毫不影响人气。

德国人流传着一则笑话：男人都去但从来不说的地方是红灯区；女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。

沃尔玛在韩国的低价策略也没有生效，他们没有主动适应韩国的市场，却总想改变消费者的消费习惯，可惜他们并没能力改变韩国人的消费习惯。

家乐福也有同样的遭遇。

1996年进入韩国、2000年进入日本的家乐福用低价策略没有打动当地的消费者，由于没有真正理解日本市场，与当地零售行业的游戏规则发生碰撞。

在韩国，家乐福由于劳工问题引发罢工高潮、和供货商矛盾重重，韩国政府三次向家乐福送达罚款通知。

向来有抵制进口、支持国内品牌倾向的韩国家庭主妇们还因物品摆放的不合理削弱了她们对家乐福的兴趣。

沃尔玛、家乐福都犯了一个想当然的错误，他们以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。

低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛、家乐福从德国及东亚这样的重要市场最终出局。

思考题：家乐福和沃尔玛的国际化经营失败案例说明了什么？。

家乐福兵败日本的启示—国际场营销

为了方便摩托车维修人员出行，才向美国发送了两台小功率摩托车。由于维修人员驾驶轻巧灵便的小功率摩托车时经常被好奇的美国人拦住咨询要采购，这才引进本田美国公司的注意，并于总部沟通分析后，调整了产品策略，获得成功。可以说，没有本田领导层的善于学习、灵活应变，就不可能有本田的成功。
日本战略家大前研一先生在研究企业国际化问题时，提出一个重要概念 “知情人” ，他认为，企业国际化的过程，就是一个市场“知情人化”的过程。一个企业在开展国际市场营销时，一定要不断学习和研究本地的政治、经济、社会、文化，成为市场的“知情人”，融入当地社会。成为“知情人”的重要途径就是学会学习、合作，特别是要重视本地人才的作用。
麦肯锡公司受英国政府委托所做的分析报告流传最广，报告称本田公司在分析美国摩托车市场大功率摩托车占优势的现状后，做出主攻美国小功率摩托车市场的国际营销策略，最终获得成功。
然而，多年以后调查当年本田公司的当事人却得知，本田当时制定的产品营销策略恰恰却是主攻美国大功率摩托车市场，因为当时美国并没有小功率摩托车，所以本田认为小功率摩托车在美国并没有市场。
家乐福简介
家乐福是法国最大的零售集团。1963年，在法国郊区开了第一家家乐福分店，1966年开设第一家面积达11000平方米的大卖场，从此逐步形成了家乐福集团。7年后，家乐福在西班牙开设第一家境外分店，之后又陆续在英、美等全世界20多个国家和地区开设分店，成为最国际化的大型零售企业。集大卖场、超市、便利店、会员制量贩店、折扣店、冷冻冷藏食品店等为一体，网点9000余家的综合性零售集团，年净销售额达900亿美元，目前在欧洲零售业排名第一，世界零售业排名第二，仅次于沃尔玛。 1995年，家乐福在北京开设第一家，现在全国各地开设了58家。

家乐福危机公关案列分析

们负责。
对外口径不一ຫໍສະໝຸດ 在民众看来，前后矛盾的表达让人感觉不诚恳。
第叁章总结VS策略
一、危机前兆期 ——恐龙公关
•
4 月10 日～4 月14 日
• “恐龙公关”因恐龙挨打之后反应慢而得名, 指企业或集团由于各种原因对市场、危机反应迟缓的公关现象。
二、危机发展期 ——真相公关与政府公关
• 4 月15 日～4 月19 日
• 家乐福官方网站上“五一大减价, 满500 元将获赠250 元抵用券”的公告在一定程度上印证了促销传言。
四、危机处理期——民心公关
“ 民心公关”注重公众的情感和态度, 通过自身的行动来争取民心, 重塑企业在公众心中的形象。
公关宣传片
提问VS讨论
家乐福危机公关案列分析
“家乐福事件”危机公关策略分析
第壹章
家乐福抵制门历史背景及演变
开国大典
家乐福进化史
➢ 1959年集团成立 ➢ 1963年开设超市 ➢ 1999年世界第二零售
集团 ➢ 2004年《财富》22
1995年进入中国 2003年杭州第40家分店 2004年 “在华最有影响力的企业”之一 2010年内地门店总计 157家
家乐福抵制门
来袭！
法国家乐福超市进入中国13年来，第一次遇到了全国性的大规模抵制。
危 2008.4.7 火炬传递机 2008.4.10 抵制法国货
，从家乐福开始
四 2008.4.11 动员令伏 2008.4.22 迪郎声明
第贰章
公关失误原因分析
公关失误
一、盲目沉默
家乐福
公众
冲
突
沉默策略的运用背景
矛盾升级
抵制家乐福的行动从网络升级为真实的行动

家乐福营销案例分析

连家乐福新华绿洲店正式关店；同年7月28日，家乐福西安小寨店由于销售状
况不佳，不得不关门停业；如今消息再次传来，家乐福广东佛山店的关闭，也已经进入了倒计时。
宏观环境分析
• • • 1.经济环境经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋势。进入2l世纪，我国经济发展保持持续快速增长，呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。从经营业态看，在综合零售中，百货商店占39．3％，超级市场占14．896，其他综合零售占 45．9％，彻底改变了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。在综合零售中，超级市场成为主力业态。超级市场的销售额占据了相当大的市场份额，店铺数增长较快，单店销售规模持续提升。在这样的大好形势下，凭借先进的管理理念与资本运作能力，成功开拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。 2.政治环境政治法律环境指企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及国家方针政策的变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。按照2001年12月11日我国入世时的承诺，仅仅3年，外资零售企业在中国内地开店将不再有股权比例、开店数量与开店区域
• • •
• 的限制。2004年12月11日，我国正式宣布内地零售业全部向外资开放。零售业的全面开放，外资零售企业的发展进入了前所未有的快速增长时期。 • 3.技术环境 • 家乐福在大型超级市场经营管理中大量应用现代科技提高其竞争优势。现代零售业应用的高新技术为企业发展创造新的机会。
• 总之，家乐福进入中国，由于中国本身的营销模式尚不成熟，家乐福强势进入中国，带来了全新的营销模式，满足了中国消费的需求，竞争压力较小同时也因为收到中国政策的保护，在中国收到巨大的欢迎，这使得家乐福在中国迅速占领市场。

家乐福抵制门案例分析

家乐福抵制门案例分析一:事件分析1.首先面对事件的突然发生，家乐福没有能够及时的的采取应对措施，直到4月15日才开始有“声音”发出来，我们觉得正是这种姗姗来迟的处理方式，让家乐福错过了最好的缓释事件的时机。

如此迟钝的反应速度显然不符合危机管理的第一原则。

家乐福方面没有在第一时间内对事件的发展做出迅速的判断或者尝试着控制局面。

2.等到危机恶化，家乐福终于感觉到事态的严重性，才觉得不得不站出来说话了。

而且站出来说话的还不止是一个人，出现了“多个鼻孔出气”的情形，这里违反了公关里的唯一发言人原则。

从发言的情况看，家乐福的应对缺乏一定的内部协调与组织。

戴维的表态实际上代表的是家乐福在危机事件中的一贯态度——“不积极应对，用事实说话”，但是这种态度在网友看来有一种高高在上的傲慢，他们戏称会“死磕到底”，这样的发言只会引起群众的反感。

3.随后家乐福发表在自己网站上面的声明也是问题不断，声明的内容本身是非常积极的，但是因为与当天早些时间见报的戴维的访谈有相互矛盾之处，比如前者谈到“不想卷入政治或体育上的事情”，声明中却强调支持北京奥运会。

在抵制者看来，前后矛盾的表达让人感觉不诚恳。

在危机的处理中，家乐福显然缺乏一个强有力的表达，并且是统一的口径。

4.紧接着家乐福妄图采取补救措施——大幅度的促销活动，来讨好消费者，以期挽回在消费者中的声誉。

可以说，家乐福的这一举措明显是与抗议者对着干。

在不合适的时间，这样的促销活动绝非明智之举。

家乐福的促销对策可以解读为侮辱中国人的人格，进而侮辱中国的国格。

中国民众之所以抗议，就在于觉得中国人的感情被侮辱被伤害了。

家乐福的对应措施真可谓往伤口上洒盐，这说明家乐福并没从这一事件的根本原因去解决问题去消除危机，它的这一举措实在是饮鸩止渴。

最终也以促销活动的取消告终。

5.失败者的角色、没有从“根源”上下功夫、错过了缓释事件的第一时间、舆论愈演愈烈、媒体推波助澜、声明姗姗来迟二：失败原因：1.家乐福危机意识极为淡薄，缺乏危机管理理念2.家乐福没有建立一套危机预警和避免机制3.家乐福没有建立正常有序的传播沟通渠道，发言人杂，口径不统一，态度不佳三：事件总结：危机公关原则：积极主动原则、战略先行原则、预防第一原则、制度保障原则、全局利益原则、勇于担责原则。

家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析

家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析家乐福在日本的退败2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。

该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。

家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。

同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。

当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。

这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。

此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。

1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。

家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。

在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。

家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。

聚焦家乐福案例剖析[精华]

聚焦家乐福案例分析问题一：家乐福在中国的发展都实施了什么战略？会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。

如今，家乐福已成功地进入了中国的很多个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上都有家乐福的大型超市，聘请3万多名员工。

在在华外资零售企业中已超过了沃尔玛处于领先地位。

家乐福之所以能够在中国市场取得如此显著的成就，关键取决于他在中国所实施的企业经营战略。

下面一一分析如下：（一）本土化战略本土化战略可以说是家乐福成功的最大亮点。

无论是在中国，还是在世界范围内本土化都是家乐福的重点策略，如：土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰•蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。

”1、家乐福的本土化服务战略中国的家乐福有中国独自的特点，例如自行车仍是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。

在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤小猪、活甲鱼和蛇等。

再如案例中所说的在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。

在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。

为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。

这些都体现了家乐福在服务上的本土化特点。

2、家乐福的本土化采购战略家乐福所提供的货物90％以上都是在当地采购的，只有少数是依赖进口。

这是因为家乐福的商业行为要符合当地的社会文化，而且还必须要随时注意当地消费者的行为，以及他们喜好的变化，以使得家乐福所采取的行动和所采购到的商品能够很好地迎合当地居民的需要。

企业危机管理案例分析——以家乐福为例

企业危机管理案例分析——以家乐福为例第一部分引言当今社会作为一个竞争日益激烈的多元化社会任何企业都处在风云莫测的环境中企业将不可避免的会面临随时可能发生的危机。

无论是享誉世界、规模庞大的跨国公司还是那些默默无闻、为数众多的中小企业都会面临危机的困扰都可能会遭受危机的侵袭。

面对危机时不同的危机处理方式会给企业带来截然不同的结果。

成功的危机处理在主观上和客观上对危机有足够的准备企业做到冷静应对、及时处理不仅能成功地将企业所面临的危机化险为夷而且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解并利用这种机会重塑企业的良好形象。

第二部分危机管理定义危机是一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。

这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响，而且此种突发紧急事件由于其前景具有不确定性，会给企业带来高度的紧张感和压力。

危机的发生和发展，犹如从小雨到大雨的过程：首先是淅淅沥沥的小雨，然后到滂沱的大雨，最后到没有办法控制的暴雨。

危机管理就是在危机中发现机会，从而力挽狂澜直至化解危机，使暴雨变成晴空万里。

危机管理主要包括两方面内容：第一，建立危机管理体系，为危机做好准备；第二，危机公关，把企业想说的告诉公众，把企业想做的也告诉公众。

第三部分家乐福危机处理过程分析家乐福企业背景：家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位 1995 年，家乐福在北京开设第一家合资超市“创益佳超市”，自此拉开了家乐福布局中国的帷幕。

2008年，家乐福在中国的销售额超过300 亿元，比上年增长20；店铺数达到123 家，比上年增长了11 家；销售总额占家乐福在亚洲的一半左右，名列第一。

在中国，家乐福分别列全国零售百强和连锁百强的第六位。

2010年全年总收入为926.85亿欧元（不含汽油业务）；2009年为873.79亿欧元；拥有15661家门店（截至2009年12月31日）。

家乐福在中国市场的失败市场适应性案例分析

家乐福在中国市场的失败市场适应性案例分析在全球零售业的竞争中，家乐福（Carrefour）作为法国最大的连锁超市，一直以来都受到广大消费者的青睐。

然而，尽管在全球范围内取得了巨大成功，但在中国市场，家乐福却遭遇了一系列的挑战和困境。

本文将对家乐福在中国市场的失败进行案例分析，探讨其中的市场适应性问题。

一、市场研究不足家乐福在进入中国市场时，没有充分了解和研究当地市场的需求和特点。

他们没有意识到中国消费者对食品安全和品质的关注程度非常高，对国外品牌的信任度相对较低。

家乐福一直坚持采用在其他国家的标准和模式运营，在中国市场上并未做出相应的调整和改进，导致消费者的不满和流失。

二、市场竞争失利中国零售市场竞争激烈，有许多本土零售商迅速崛起。

对于家乐福来说，他们没有成功地与当地竞争对手进行有效的竞争。

相比之下，本土零售商更加了解本地市场，能够更好地满足消费者的需求。

家乐福没有与时俱进，始终保持着传统的经营模式，无法与本土零售商的灵活性和创新能力相匹配。

三、文化差异未被充分考虑中国是一个拥有深厚历史和文化的国家，消费者对于购物体验和服务的期望与西方国家存在明显差异。

然而，家乐福在中国市场并未充分了解和尊重当地的文化习俗。

他们在店面的布局和产品选择上与中国消费者的习惯相去甚远，导致消费者的不满和失去了重要的市场份额。

四、供应链管理问题家乐福在中国市场的供应链管理存在一系列问题，这直接影响了顾客的购物体验。

他们无法及时补充货物、缺乏灵活的配送机制以及对食品安全的监控不力等问题，严重影响了消费者对其的信任度和忠诚度。

面对中国市场的快速变化和物流挑战，家乐福未能及时调整和改进，错失了许多商机。

五、战略调整不及时面对中国市场的困境，家乐福的战略调整相对较慢。

他们在市场分析和改进方面没有做出足够的努力，也未能及时学习和应对市场变化。

相反，一些本土零售商利用中国市场的特殊性、了解消费者需求的能力和灵活性，迅速抢占了家乐福曾经占据的市场份额。

家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析

该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。

家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。

同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。

当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。

这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。

此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。

1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。

家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。

在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。

家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。