华为绩效考评

组织战略 组织的长期与短期 目标以及价值观
个人特征 （技能、能力 等）
个人行为
客观结果
环境限制 组织文化 经济条件
东南大学远程教育
人力资源管理
第 34 讲
主讲教师： 孙 虹
3、绩效考评含义
绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依
据，对员工行为及其结果的综合管理，目的是 确认员工的工作成就，改进工作方式，奖优罚 劣，提高工作效率和经营效益。
上半年/全年的目标
上半年/全年的实 际完成情况
续上表：
辅助指标
经营计划完成质 量 对公司实际贡献 培养与举荐人才 与上游企业联系 与下游客户联系 市场竞争地位 管理与决策能力 使命感与责任心
本人评价
上级评价依据
考核者评语
高层会议 评语
最后考核 等级 SABCD
被考核者签字
业绩考核表 （普通业务人员用表）
信度
可接受性
明确性
很低
如等级评 取决于 中等 价仔细， 评价者 可能很高 通常较低 通常较 较高 低
特性法 通常较低
很低
行为法 能达到较高 通常较高 通常较 中等 水平 高
结果法 很高 通常较高 较高 较高
很高
与结果高 度相关， 但与行为 联系不大
东南大学远程教育
人力资源管理
第 38 讲
主讲教师： 孙 虹
§3 绩效考评的实践
一、绩效信息的来源（谁来评价）
二、绩效考评周期
三、绩效考评的反馈
四、绩效考评中应避免的问题
一、绩效信息的来源（谁来评价）
绩效信息来源 上级 与任务有关 行为 偶尔 经常 很少 同事 下级 被评价者 本人 总是 顾客
经常
结果
与人际关系 有关的 行为 结 果
经常
经常
偶尔
经常
经常
偶尔
二、考评方法分类
三、考评方法
四、考评方法有效性比较
一、评价考评方法有效性的标准
1、战略一致性：考评方法能否引导员工的行为与组织
战略、文化的要求相一致。 2、效度：考评所获信息与待测评的真正工作绩效间的 相关程度。 3、信度：考评的一致性（不因所用考评方法及考评者 的改变而导致不同考核结果）和稳定性（不 同时间对同一对象重复考核的结果应相同）。 4、可接受性：运用该方法的人是否能接受它。在很大程度 上取决于员工对该方法公平性的认可。 5、明确性：该方法能在多大程度上为员工提供一种明确的 指导，告诉他们组织对他们的期望及如何才能 达到期望的要求。
四、绩效考评中应避免的问题
1、标准不明确 2、晕轮效应 3、类别印象 4、分布不均 5、平均主义 6、类已倾向 7、对比效应 8、近因误差
名单中找出最差的员工，也把其名字从名单中
划去，以此类推，对所有员工进行排序。
2、标尺评估法
评 价 尺 度
绩效维度 知识 沟通能力 判断力 管理技能 质量绩效 团队合作 人际能力 主动性 创造性 解决问题能力 优 异 优 秀 值得赞扬 合 理 较 差
5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1
偶尔
经常
经常
经常
经常
总是
经常
经常
经常
二、效考评周期
考核工作业绩：
半年或年度考评
考核工作行为和态度：
月度考评
三、绩效考评的反馈
反馈的目的是有效改进员工的工作。 绩效考评结果的反馈通常采用直接主管与员工面谈的方式
几种面谈技巧：
1、谈话围绕主题 2、以事实和数据来证明 3、对事不对人 4、保持双向交流 5、进行原因分析
消费层定位
知名度 15% 20% 30% 标志感染力 品牌 竞争力
广告成本 支出
15% 美誉度
20%
鱼 骨 图
KPI指标定义表
指标 名称 指标 定义 设立 目的 计算 公式 相关 说明 数据 收集 统计 周期 统计 方式 属性 指标 编号
四、考评方法有效性比较
评价方法 排序法 标尺评估法 目标管理法 行为锚定等级法 优 点 操作简单 执行时较方便， 结果可以量化， 避免绝对性排序 缺 点 人员过多则难以 执行，可能造成 考评不客观 评价标准可能不 够精确，可能产 生晕轮效应、类 己倾向
注意：进行绩效考评，不能仅仅着眼于对员工已 有成绩的测量和认可，而且要着眼于激励和帮 助员工未来更好地工作。因此，肯定成绩、提
出不足、分析原因，改进工作是绩效考评中相 互联系的不同环节。
二、绩效考评的作用
1、将员工工作活动与组织战略目标相联系；
2、为组织对员工做出的管理决策提供有效信息：
薪资报酬、升降调配、保留解雇等；
目标责任书
被 考 评 者 姓名
职务
面谈日期
考 评 者
姓名
职务
部门
部门
领导被考 评者时间 表现形式：
在 本 职 位 工 作 时间 1、下个月（年度）主要业务 指标 2、下个月（年度）需要改进 的方面 3、为完成任务需要的条件、 设备 4、被考评者承担的责任
（签名）
直接主管意见
（签名）
（一式三份，考评者、被考评者、人力资源部门各执一份）
姓名 做什么 部 门 怎么做 考核 者 调控 者 结果要求
本人自我评价
（签名）
上级评价
（签名）
续上表： 考核指标 目标/任务 的完成 工作效果 与贡献 工作质量 工作数量 工作期限 工作改进 与改善 工作创举 与创新 考核等级 确定 所见的事实与依据 考核者
SAB C D 1612 10 8 6
SAB C D 1612 10 8 6 SAB C D 1612 10 8 6 SAB C D 1612 10 8 6 SAB C D 1612 10 8 6 SAB C D 1612 10 8 6 SAB C D 1612 10 8 6
4、目标管理法（MBO）
MBO的四个要素：明确目标、参与决策、
规定期限、反馈绩效
MBO典型步骤：
①制定组织的整体目标和战略 ②在经营单位和部门之间分配主要的目标 ③各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标 ④部门的所有成员参与设定自己的具体目标 ⑤管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 ⑥实施行动计划 ⑦定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人 反馈 ⑧基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
关键业绩指标法
有利于上下沟通， 确定目标时可能 产生激励作用 耗时过多 能 够 提 供 一 种 标准设计需要高 “ 锚 ” ， 使 评 价 水平 误差降低 如标准设计的信 关键指标的选择 度 和 效 度 较 高 ， 和确定比较复杂 业绩可以量化
绩效评价方法的评价
方法 标 准
战略一致性 效度
比较法 较差
2、影响绩效的因素：绩效是员工与客观环境之间 有效互动的结果。 工作绩效模型一： P = f (s,o,m,e) P(performance): 绩效； S(skill):技能； O(occasion): 机会； m(motivation)：激励； e(environment)：环境
工作绩效模型二：
关键业绩指标法包含如下程序：
（1）由绩效管理部门将企业的整体目标及各个 部门的目标传达给相关员工。 （2）各部门将自己的工作目标分解为更详细的 子项目。进行分解时，可以运用鱼骨图分 析法，尽可能将每一个项目内容都指标化、 具体化。 （3）对关键业绩指标进行规范定义 （4）根据企业绩效考评制度及有关规定，由各 相应权限部门进行考核，得出考评结果。 （5）将考评结果所得的数据应用于管理工作的 有关方面，改进组织效率。
巡逻前的准备 总是提前开始工作，不仅 7 总是提前开始工作，不仅带齐工作 带齐工作所需要的所有必 所需要的所有必要装备才去，而且 要装备才去，而且穿戴整 穿戴整齐。在点名之前抽出一段时 6 间检查上一班巡逻人员的活动以及 齐。在去参加点名之前检 查一下前一班巡逻人员的 各种新的公文。在点名过程中，将 活动情况。 上一班巡逻人员的活动记录下来。 5 提前开始工作，带齐工作所需 按时参加点名，带齐 要的所有必要装备，穿戴整齐。 工作所需要的所有必 4 要装备，穿戴整齐。 3 点名时还未完全穿戴整齐，没 点名时迟到，不检查 有带齐工作所需的所有装备。 装备或车辆是否存在 2 损坏或需要修理的地 方，不能在点完名之 后立即赶去工作，而 1 在点名时间已经大部分过去之后 是不得不回到存物间、 才赶到，不检查装备或车辆，也 车上或者回家去取必 没有带齐工作所需的装备。 要的工作装备 任务——行为锚定等级评价法所使用的评价维度：巡逻军官
二、考评方法分类
1、比较法：排序法、强制分布法、配对比较法
2、特性法：标尺评价法、混合标准尺度法
3、行为法：关键事件法、行为锚定等级评价法、
行为观察评价法、评价中心法
4、结果法：目标管理（MBO）、
关键业绩指标法（KPI）
三、考评方法
1、排序法
a、 简单排序法 ：管理者将本部门的所有员工从 绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序。 b、 交替排序法： 管理者从本部门员工中先排出 最好的，将其名字从名单上划去；再从剩下的
3、对员工进行进一步开发的依据。
三、绩效考评的原则
1、全面性与合理性
2、统一性与具体性
3、实用性与操作性
4、系统性与规范性
四、绩效考评的程序
制定标准 ↓ 开展考评 ↓ 结果整理反馈 ↓ 改进建议
东南大学远程教育
人力资源管理
第 35 讲
主讲教师： 孙 虹
§2 绩效考评的方法
一、评价考评方法有效性的标准
绩效考核表 （事业部长等员工用表） 填表日期： 姓名 成果指标
销售利润 （万元） 销售收入 （万元） 销售总成本（万元） 货款回收 （万元） 其他经营成果