如何进行项目筹备

3.1.8 如何进行项目筹备

第1步任命项目经理

当立项建议被批准之后，机构领导首先任命合适的项目经理，让项目经理去筹备项目。一般地，首要的立项建议人被任命为项目经理。因为立项建议人功劳最大、最了解该项目，而且最希望该项目成功（否则他就不会写立项建议书了）。另外的好处是，这种任命方式能给员工们一个好盼头，让追求上进的人有机会提升职位。

很多企业领导凭自己的喜好任命项目经理，这是不良习惯，非常不利于建设良好的企业文化。如果立项建议人的确不适合于当项目经理，例如他丝毫不懂项目管理知识、所有项目成员都不喜欢他、身体不健康而无法担当重任等等，那么机构领导就另外物色项目经理。同时，机构领导人要采取恰当的措施奖励立项建议人（他是有功之人），设法让立项建议人心平气和地接受领导的决定。在企业里，商业决策是不能被道义困扰的，但是领导人不能不讲道义。

第2步争取项目资源

很多人乐观地认为，只要立项建议书被批准，项目经理被任命后，那么就可以安心地开发产品了。在现实之中很少有这么顺利的事情。

机构的资金和资源是有限的，可能难以完全按照《立项建议书》的要求给项目分配充足的资金和资源。机构领导和项目经理应当设法和财务部门、人力资源部门协商，尽可能为项目争取必要（充分）的资金和资源。

要明白，企业永远都缺人、缺钱，但总是可以挖出人和钱来。所以项目筹备过程实质上就是项目经理争取资金和资源的奋斗过程。如果项目经理不会争取资金和资源的话，那么他就是傻瓜，因为他会把自己和下属累死的。

另外一种极端是，一些有过硬靠山的项目经理可能会霸占过多的资源。我就曾发现一些项目在结项之际还剩余很多经费，为了避免剩余经费被公司回收，有些项目经理干脆买一些昂贵的设备闲置着（以备将来使用）。这种做法无疑背离企业利益最大化的目标。

第3步下达项目任务

机构领导依据《立项建议书》和项目实际的资源，撰写正式的《项目任务书》，交给项目经理，格式参见表3-6。该《项目任务书》不仅是启动项目的依据，而且还是项目验收的依据。

在项目开发过程中，项目经理将不断细化任务，详见“项目规划与监控”过程域。

表3-6 项目任务书

第4步项目启动

机构领导和项目经理、相关人员召开项目启动会，让所有人员明白项目目标和内容。机构领导和项目经理要设法调动项目成员的积极性。

公司系统管理员在“集成化项目管理系统Future”中创建该项目，将立项过程中的所有文档存放在Future系统中。项目经理和项目成员使用Future系统来管理本项目。

一些建议：

✧公司要对立项管理过程产生的所有文档进行管理（例如保存在Future系统中），确

保不丢失文件、版本不混乱、及时传达。对于签字的纸质文档，要保存在专门的文件柜（文件夹或文件袋）中。人们取阅纸质文档后要及时归还。由于立项管理过程的大多数文档含有商业机密，要求相关责任人做好保密工作。

✧在项目筹备时，基于公司利益最大化的考虑，一般不能让某些项目占用过多的优势

资源。项目经理要和上级领导充分沟通，双方在资源分配方面要达成共识。在立项时要估算人力资源成本，在结项时要进行相应的成本核算。

3.1.9 自主研发产品的结项管理流程

结项管理的目的是：（1）指对项目的资产进行清算，防止资产流失，并重复利用资产。（2）对项目进行综合评估，用于考核人员业绩。（3）项目成员总结经验教训，相互交流。

结项管理的流程如图3-2所示，关键活动是“结项申请”、“结项评估”、“项目收尾活动”。该流程的主要工作成果见表3-7。

图3-2 结项管理的流程

表3-7 结项管理流程的主要工作成果

第1步申请结项

正常情况下，当项目开发工作结束时，项目经理撰写《结项申请书》，并递交给机构领导。《结项申请书》的格式如表3-8所示。

对于异常结束的项目，机构领导应当明确指示项目经理，确定何时结束项目。机构领导应当向员工们解释为什么要异常终止项目（否则员工们人心惶惶，不利于企业的稳定发展）。

表3-8 结项申请书

第2步结项评估

机构领导接收《结项申请书》之后，请公司内相关人员（财务人员、市场人员等）共同进行结项评估：

✧清算项目的资产（如资金、设备等）。项目剩余的资金应当被公司回收，设备应当被

重新利用。如果发现非法的资产流失情况，应当及时告知机构领导，由领导处理。

✧对照《项目任务书》，评估任务完成状况（如进度、质量）；与项目成员交流，发掘

可以重复利用的知识财富，给出应用建议。

✧评估该项目的价值，例如市场价值、成本效益、技术积累、客户满意度等。

机构领导汇总评估意见，撰写《结项评估报告》，格式如表3-9所示。

表3-9 结项评估报告

第3步关闭项目

✧所有项目成员撰写工作总结（不限制格式），在公司范围内共享经验教训。项目成员

及时将工作移交给维护人员（如果有的话）。

✧该项目的人力资源和设备资源将被释放，应用于新的项目。

✧公司系统管理员把结项管理过程的所有文档上传到“集成化项目管理系统Future”

中，该项目的所有知识财富将被分门别类地保存在Future系统中。

3.2 合同项目的立项和验收

3.2.1 合同项目的立项管理流程

合同项目的立项管理流程如图3-3所示，关键活动是“售前调研”、“售前评审”、“投标和答辩”、“签订合同”、“无合同立项评审”和“项目筹备”。该流程的主要工作成果见表3-10。

图2-1 合同项目的立项管理流程

表3-10 立项管理流程的主要工作成果

3.1.3 如何规避竞标失败的风险

竞标过程会消耗公司的很多资源（人力、金钱、时间），如果最终不能和客户签订合同，那么竞标过程将给公司增加“净成本”。

在竞争过程中，谁也不敢担保一定能够拿下合同。企业一定要规避竞标失败的风险，有所为而有所不为，避免浪费公司的资源。

例如客户早就把合同内定给公司A了，公开竞标仅仅是个幌子，但是公司B却浑然不知，B的一切活动都没有丝毫的收获。或者，公司B的竞争力远远低于公司A，但是公司B却不了解对手A的实力，盲目地参与竞标，结果必然失败。

规避上述风险的办法是：公司在售前活动中就要判断是否值得投入资源参与竞标。我们把售前活动分为2步：售前调研，售前评审。

第1步售前调研

营销人员（或者机构领导）开展售前调研活动，和客户建立良好的关系，收集客户的项目需求。在获取必要的信息后，调研者应当撰写《售前调研报告》（而不是口头汇报或者非正式文件），该报告将为公司决策提供充分的、有价值的信息，同时也体现了调研者的工作业绩，格式参见表3-11。

售前调研应当遵循的原则：调研者应当客观地对待被调查的事物，不可有意往“好处”或者“坏处”设想。调研期间所获取的数据、图表等信息要真实、有据可查，不可凭空捏造。

表3-11 售前调研报告的参考格式