华为价值分配理念及工资制度
华为薪酬理念
华为薪酬理念
华为的薪酬理念主要体现在以下几个方面：
1.以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
对于每一个级别、每一个岗位的工资确定，既要考虑外部的竞争性，也要考虑内部的支付能力和公平性。
2.薪酬模式包括计件制、计时制、普薪制和年薪制，适用于不同类型和层次的员工。
这种薪酬模式的设定是为了满足员工在不同工作性质和职业发展阶段的需求。
3.华为的薪酬构成主要包括工资、奖金、TUP分配和虚拟股分红。
这种薪酬构成旨在激励员工努力工作，同时让他们分享公司的长期发展成果。
4.华为的薪酬理念强调内部公平和外部竞争，鼓励员工为公司的发展做出贡献。
华为的薪酬管理原则是以绩效为基础，以能力和贡献为导向，建立了科学合理的绩效考核体系和激励机制。
5.华为还注重员工的长远发展和职业规划，通过提供培训和晋升机会，帮助员工提升技能和实现个人价值。
总之，华为的薪酬理念是建立在公平、竞争、激励和发展的基础上的，旨在吸引和留住优秀人才，推动公司的持续发展和创新。
华为公司薪酬制度（精选15篇）
华为公司薪酬制度华为公司薪酬制度（精选15篇）现如今，我们都跟制度有着直接或间接的联系，制度是国家法律、法令、政策的具体化，是人们行动的准则和依据。
我们该怎么拟定制度呢？下面是小编为大家整理的华为公司薪酬制度，仅供参考，欢迎大家阅读。
华为公司薪酬制度篇1第一章总则一、按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。
第二章指导思想二、按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步，职工平均实际收入增长幅度不低于本公司劳动生产率增长幅度的原则。
三、结合公司的经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。
四、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。
五、构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。
第三章管理人员工资制度六、适用范围：（一）、公司总经理等高中级管理人员；（二）、公司所属各医院一般管理人员及正式员工。
（三）、特殊人员经董事会研究后确定。
七、工资模式。
公司（医院）管理人员与其业绩挂钩（一）高、中级管理人员：年薪=基本年薪＋效益薪金＋本公司（医院）工龄工资1.基本年薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付；2.效益薪金＝效益年薪╳综合经济效益增长率。
综合经济效益增长率＝营业收入增长率╳系数＋实现利润增长率╳系数＋患者人数╳系数＋本公司服务年限积分3、效益年薪的发放：（1）财务部门根据经营情况进行评估，如果完成核定任务的80%，第二季度的第一个月发放上一季度效益薪金的50%；否则，上一季度的效益薪金停发，预留到下季度根据任务完成情况发放。
（2）公司或医院组织对管理层人员的考核，根据考核情况在年末发剩余效益薪金。
（3）考核细则由公司制定并实施。
（4）在效益薪金发放前离职的，此前的效益薪金不予发放也不补发。
（5）效益薪金根据不同岗位实行保底制，当效益薪金低于保底线时，按保底额执行，上不封顶。
华为企业薪酬制度
华为企业薪酬制度华为作为中国的知名企业之一，其薪酬制度一直备受关注。
薪酬制度是企业管理中最重要的一环，对于员工的积极性、竞争力、稳定性等方面都有重要影响。
华为在薪酬制度方面一直秉持公平、公正、公开的原则，并不断进行优化改进。
薪酬制度的基本架构华为薪酬制度的基本架构包括岗位工资、绩效工资、年度奖金、福利及福利补贴等方面。
其中，岗位工资按照岗位层级、职责、经验、业绩等因素进行设定，绩效工资根据员工的年度绩效评价进行确定，年度奖金则由公司总体业务情况及员工个人表现综合评估而定，福利及福利补贴包括社保、公积金、住房、医疗、旅游、车辆津贴、购房补贴等。
薪酬制度的优点华为薪酬制度的优点主要包括以下几个方面：公开透明华为将薪酬制度公开透明化，所有员工可以随时查询自己的薪酬情况。
同时，公司还设有薪酬热线和薪酬监督团队，确保薪酬的公正性、合法性。
以绩效为导向华为薪酬制度把绩效作为主导因素，通过定期的年度绩效评估，识别出表现突出的员工，并给予相应的奖励，这有效激发了员工的工作积极性。
公平公正华为薪酬制度力求公平、公正，对于同一岗位、同一级别的员工，按照相同的标准、同等的薪酬标准进行设定，消除了薪酬差异化对员工心理带来的困扰和不满。
薪酬制度的优化尽管华为的薪酬制度已经相对完善，但公司一直在进行不断的优化和改进。
目前，华为的薪酬制度优化主要包括以下几个方面：强化绩效管理华为不断加强绩效管理，实行KPI绩效考核体系，确保员工的绩效评估结果更加客观、公正。
为了促进员工对绩效考核的认可，公司制定了绩效考核结果的使用标准流程，并投入了人力资源投诉委员会，确保员工的权益。
扩大福利覆盖范围华为逐渐扩大福利的覆盖范围，除了常规的社保、公积金、住房、医疗等福利外，还推出了一系列具有特色的福利待遇，例如深圳市内的爆走团队年卡、国外旅游、职员购房为主的优惠，加米游戏所有单机及网游免费，百度网盘VIP账号等。
引入灵活的薪酬方案华为为员工提供了灵活的薪酬方案，可以根据员工的不同需求进行选择。
华为公司薪酬制度
华为公司薪酬制度华为公司是一家全球知名的信息通信技术解决方案提供商，也是中国的一家跨国企业。
随着公司规模和业务范围的扩大，薪酬管理变得至关重要。
华为公司一直注重员工薪酬制度，力求公正、合理和透明，以吸引和留住高素质人才，提高员工的投入和积极性，促进公司的快速发展。
整体思路华为公司的薪酬制度主要由两个方面组成：基本薪酬和绩效薪酬。
其中，基本薪酬包括员工月薪、职位津贴、交通补贴、餐费补贴等；绩效薪酬则根据员工的年度绩效考核和公司绩效情况进行计算，包括年度奖金、股票期权和福利待遇等。
在薪酬体系建设中，华为公司注重实行人才导向的薪酬策略，通过激励员工发挥最大优势，活跃公司内外部的管理市场。
在工资标准制度建设中，公司重视人力成本管理，正常披露薪资水平，及时掌握员工满意度，保证薪酬福利制度的可持续管理。
基本薪酬在华为公司的基本薪酬中，员工的月薪是最主要的组成部分。
该薪酬主要由员工的工作内容、工作年限和职位层次来决定，并且在基本月薪的基础上，还可以根据员工的表现和公司的业务情况给予额外的奖励和补偿。
此外，华为公司还为员工提供职位津贴、交通补贴和餐费补贴等福利待遇。
职位津贴是指在员工职位升迁后给予的额外津贴；交通补贴是指公司为员工提供的上下班交通费用的报销；而餐费补贴则是华为公司为员工提供的午餐和晚餐的费用补偿。
华为公司基本薪酬的设计和管理十分注重公平和公正，同时也体现了公司对优秀员工的肯定和奖励。
绩效薪酬在华为公司的薪酬设计中，绩效薪酬是非常重要的组成部分。
公司对于员工的绩效情况进行了周全的评估，并根据员工的表现和公司的发展情况，制定和执行相应的绩效薪酬计划。
根据华为公司的绩效薪酬计划，员工的奖金、股票期权和福利待遇等，全都与员工的绩效表现和公司的经营业绩紧密相关。
在绩效评估中，华为公司始终以客户需求为导向，注重客户满意度，保证员工的个人表现与公司的发展目标相一致。
薪酬管理流程华为公司的薪酬管理流程非常严谨和规范。
华为-价值的创造、评价和分配
期望与现实。
在一系列分配制度的改革中，大家一定要克制、忍耐。希望大家不断对自己进行正确的定位， 要实事求是地认识自己。……民主是要与下面多沟通，多交流意见；有冲突时，摆事实讲道理； 起草文件时，大家讨论讨论等。不要指望大民主会带来什么好结果。此时，人们的思想最动荡， 人们也最不能实事求是、充分地认识自己，个人欲望最易膨胀。因此民主只能是有限度的、有 控制的民主。
§4. 合理分配价值
个人与集体。
我们只有一个理想，就是华为公司的理想，每个人都要为公司的理想发挥你的才干，因而也就 实现你的理想。要提高核心竞争力，需要能干的员工，但你必须符合公司的总潮流。
短期与长期。
刚性与柔性。 平衡与打破平衡。
我们的奖金激励机制要更多向那些创造绩效的员工倾斜。差距是动力，没有温差就没有风，没 有水位差就没有流水。 能力强的人要提升任职资格，贡献大的人要提高奖金。因此提高任职资格的人奖金就可以让一 些给别人，奖金要给贡献大的人多发一点，贡献大的人不一定能持续贡献，提高任职资格是认 为你能持续贡献。
分级、分类原则。
基层员工强调做实，强调做实的价值评价，使得做实的人有合适的待遇和地位。如果过分强 调中、高级干部层面的“狼”性，会导致整体做实不够，基层轻浮；而过分强调基层面的价值 体系，会导致公司沉淀，死气沉沉。对大多数问题，我们要寻求对立统一的合适的度，但在这 个问题上要截然分开。 对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。高层 领导：关注长期综合绩效目标的大成和对公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后备队建 设，不断提升领导力素质，确保公司的可持续发展。中高层主管：兼顾中长期绩效目标的达成 和业务规划的有效落实，关注团队管理、干部员工培养和业务运作，提高业务和干部培养的成 功率，使之带领的团队持续地产生更大的绩效。中基层员工：关注本职岗位上短期绩效目标的 达成和过程行为的规范，强调实际任务的完成和绩效不断改进。
华为的股权分配机制分享
华为的股权分配机制分享华为全体员工的长期艰苦奋斗创造了华为人自己的奇迹。
然而，支撑华为全体员工长期艰苦奋斗以实现梦想的机制是什么？很多人说的答案都是：因为任正非分钱分得好！一、华为成功的基因：以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本。
华为的股权激励制度是一个重要的分钱机制，持股员工通过虚拟股票分红获得不少收益。
但股权激励制度绝不仅仅是一个分钱机制，它是一个共筑梦想、共享权力、共担责任、共享利益的机制，这正是其奋斗者动力之源。
同时，任正非在权力分配上也做了共享的安排，即集体领导机制与授权机制。
员工投入大量的资金，自然形成了共担责任的结果。
因此，以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本的机制才是华为成功的基因：员工持股制度扩大了华为的投资规模，提升了华为的利润；让员工与公司形成命运共同体，实现了华为的长期发展；改善了华为的管理，增强了华为的组织活力；是华为奋斗文化之根，集体领导机制之基。
正是这种机制保障了一代又一代华为人前赴后继，一点一点打下华为的江山。
对于想学华为成功秘诀的企业家和管理者来说，学习华为，始于股权。
二、员工激励的核心：好好分钱华为股权激励制度与其他公司股权激励制度最大的区别在于，创造了股权分配的理论——知识资本化理论。
只有了解了知本主义与知识资本化理论，才能够理解任正非为何坚持将约99%的股权分出去。
1、什么是知识资本化？《华为基本法》规定价值创造的四大要素是劳动、知识、企业家和资本。
这里的“劳动”主要是指简单劳动，高级、复杂且有创造性的劳动被归入知识的范畴。
“知识”和“企业家”的劳动都属于创新劳动（智力劳动）。
企业家就像船长一样，指挥方向，确定清晰的战略目标，让大家跟随。
而华为的资本，是靠员工源源不断地投入资本。
那么，华为如何让劳动、知识和企业家参与到价值分配中？他们采取了将其资本化的方式来实现价值分配。
智力资本（知识和企业家）是华为价值创造的主导要素，华为通过知识资本化、企业家的管理和风险资本化方式，使智力资本真正成为华为未来发展的动力和源泉。
华为薪酬分配规定
华为薪酬分配规定
一、目的
1、明确华为公司以成果和贡献度为导向的责任评价体系。
2、通过分配体系，把公司的目标层层传递下去，使各级部门主动承担起责任。
3、强化员工的目标责任意识，促进公司和部门的总体绩效提高。
4、促进持续不断的创业与创新机制，牵引员工不断努力，积极进取。
二、原则
1、结果导向原则：员工的薪酬决定于公司绩效、组织绩效、
个人绩效，以及员工的任职资格状况。
2、公平原则：遵循效率优先的公平原则，以促进核心竞争力的
提高。
三、薪酬分配
1 、根据公司当年经营效益决定公司的薪酬浮动系数，－－即公
司调薪系数M。
2 、根据各部门的组织绩效，确定各部门的上浮或下浮系数Q,在
公司调薪系数M基础上进行上下浮动，确定本部门的
调薪水平，——即组织调薪系数P=M< Q。
3、根据本部门的组织调薪系数P确定本部门员工的薪酬调
幅范围，并根据员工个人的绩效考核成绩，确定员工的薪酬调
整数额。
四、任职资格、绩效评价与薪酬分配的关系
任职资格评价：是对员工的适应本职位的资格能力评价，确定员工的薪酬等级。
绩效评价：
是对员工在本职位的实际工作绩效评价，决定员工的薪酬调整幅度。
薪酬等级：
是对员工在本职位上对公司总目标的价值评价，明确各项工作在公司中的价值位置
工资标准
致五、薪酬等级评定操作程序
低
（适当调
I 整。
薪酬管理制度华为
薪酬管理制度华为一、薪酬管理原则1. 公平原则：薪酬管理应当公平合理，遵循绩效为导向原则，对劳动者的劳动贡献进行公正评价，给予相应的薪酬回报。
2. 激励原则：薪酬激励是推动企业发展的关键因素之一，可以激发员工的工作积极性和创造力，提高工作效率和企业绩效。
3. 公正原则：薪酬应当公正合理，不能因为性别、年龄、种族等因素对员工进行歧视，保证员工在同等条件下获得相同的薪酬。
4. 有效原则：薪酬管理应当有效果，能够吸引和留住人才，提高员工的工作热情和满意度，帮助企业实现长期发展目标。
二、薪酬管理体系1. 薪酬结构：华为建立了完善的薪酬结构体系，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇、股权激励等多种形式，为员工提供全面的薪酬回报。
2. 薪酬测算：华为采用绩效为基础的薪酬测算方法，根据员工的工作表现和成果给予相应的薪酬奖励，激发员工的工作动力和创造力。
3. 薪酬调整：华为定期进行薪酬调整，根据员工的绩效评价和市场行情进行合理的薪酬调整，保证员工的薪酬水平与市场水平保持一致。
4. 薪酬福利：华为提供丰富的薪酬福利，包括健康保险、培训补贴、节日福利等，为员工提供全方位的福利保障，增强员工的归属感和满意度。
5. 薪酬公示：华为建立了透明公平的薪酬管理机制，定期公示薪酬政策和标准，让员工了解薪酬发放的规则和程序，增强员工的信任和认同。
三、薪酬管理实施1. 薪酬评价：华为建立了科学的薪酬评价标准，对员工的工作表现和成果进行综合评价，确定薪酬水平和激励措施，激发员工的工作动力和创造力。
2. 薪酬激励：华为采用多种形式的薪酬激励措施，包括年终奖金、股权激励、晋升机会等，激发员工的工作热情和创造力，提高企业的绩效表现。
3. 薪酬管理培训：华为注重对员工的薪酬管理培训，提高员工对薪酬管理制度的了解和认同，增强员工的薪酬管理能力和执行力。
4. 薪酬沟通：华为建立了畅通的薪酬沟通渠道，定期组织员工薪酬沟通会议，与员工共同商讨薪酬政策和措施，增强员工的参与感和认同感。
华为如何分奖金
华为如何分奖金展开全文分钱的核心难点，在于分奖金，工资其实是一个成本控制，但是奖金是一种技术激励，正因为很难，所以说才有那么多分钱的课程。
今天来盘点一下，我从华为的「科学分钱」学到的，关于创业公司 CEO 对分奖金这个事儿的一些基本认知。
下一篇，我来分享我们群响，如何融会贯通各位 CEO 和华为交给我的这些，来实现针对群响的奖金方案。
1，任正非说过，经营企业的本质是利益分配，企业经营就是三个维度，一个是业务，一个是组织，一个是资源。
任正非说，华为为什么能持续成功，关键是方向大致正确，组织始终充满活力。
而组织的关键就是分钱。
每个公司的分钱策略具有特殊性，且做错了破坏性特别大，而且修复成本特别高，所以不能着急，要因地制宜，反复思考。
2，任正非说，管理就是洞察人性、激发人的欲望。
一家企业的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。
欲望是企业、组织、社会进步的原动力。
欲望的激发和控制构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史。
所以——分钱的原点就是，激发和控制欲望，让组织充满活力。
组织文化建设不是让员工无私奉献，是要让员工有欲望，合理的欲望可以促进员工的持续奋斗。
3，关于人的欲望，CEO 要认识到：人的欲望是动态的，复杂的；人的行为受到人的欲望的影响和驱动，被欲望决定；人的欲望由于重要程度和发展顺序的不同呈现多样、多层性——生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现；只有尚未满足的欲望才能影响人的行为，已经满足的需要不能起激励作用——一个很有钱的铁子大概率无法用钱猛烈激励。
4，基于对欲望的理解，一个公司的激励机制，分钱是广义含义，分钱、分权、分名；要考虑做到全面激励、有效激励、精准激励。
5，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力；因此企业持续发展的动力不是人才的问题，是利益分配的问题。
为什么我们要利益分配？通过构筑外部利益差，吸引和保有优秀人才。
如，我们让中基层的优秀人进的来，可以确定的薪酬机制是「高起薪、缓加薪」，华为的校招的基础起薪是很高的，但是涨薪速度是很慢的。
华为集团的薪酬体系
华为集团的薪酬体系华为集团的薪酬体系华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供。
商，全球第二大电信基站设备供应商。
在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。
华为之所以能够做的如此优秀，除了他的产品之外，在管理员工方面，拥有一个良好的薪酬管理体系也是其成功的重要因素之一。
1.华为集团的薪酬管理体系理念1.1基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可。
华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。
采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。
华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。
奖金的分配完全与部门的关键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。
安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。
1.2建立了员工与公司之间的命运共同体。
华为集团实施员工普遍持股制。
目前华为集团员工持股的基本情况是，30％的优秀员工集体控股，40％的员工有比例的持股，10％～20％的新员工和低级员工适当参股。
这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益和命运的共同体。
1.3坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才。
在华为集团工作，标志着“高额收入”。
华为集团的高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。
在《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。
”正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。
1.4，华为集团始终关注报酬的三个公平性：1.4.1对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；1.4.2对内公平，不同工作岗位的员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；1.4.3员工公平，同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。
华为的制度核心
华为的制度核心：分好钱,分好权,共享成就感2016-12-30组织永远面临的悖论是：分享促进合作、带来奋斗,合作与奋斗造就繁华,繁荣带来腐化与惰怠.华为如何避免并战胜这样的组织怪圈如何才能不陷入这样的文化陷阱华为国际咨询委员会顾问、华营导师在本文讲述了他的看法：分好钱,分好权,共享成就感.华为创立于1987年,起步时只有三位员工,3000美金的创始资本,28年后的2015年底,拥有17万6千名员工,近4万外籍员工,2015年销售额达到608亿美元,在全球500强中排名129位.群体合作,是华为成长的核心竞争力.华为是一家完全意义上的私人企业.28年前初创时,无资本,无技术,无人才,无管理.而她所面对的欧美日的十家左右的竞争对手,无不是拥有强大实力的全球性大公司,平均年龄99岁.与其它行业不同,中国的通信企业从诞生之日起,遭遇到的就是在自己家门口的国际化竞争.很显然,这是一种极端悬殊的非对称竞争.因此,多年前,华为创始人任正非在谈到华为公司的最低和最高纲领时说：我们的最低纲领是活下去,最高纲领仍然是活下去.靠什么活下去唯一的选择是合作,唯有数百人、数千人、17万不同肤色、不同种族、不同身份的个体的共同奋斗,和巨大而长期的凝聚力,才能增强华为在这个残酷竞争的环境中生存下去的概率.华为员工有一个共同的理念：胜则举杯相庆,败则拼死相救.28年后的今天,华为已经成长为全球通信行业的领导者之一,任正非的总结是：我们公司唯一的武器是团结,唯一的战术是开放.显然,这也应该是华为面向未来的秘密武器.我们正在步入一个越来越动荡和“黑天鹅漫天飞舞”的时代,在这个时代,大而不倒是神话,恰恰相反的是,大而封闭、大而涣散却是普遍现象,历史上庞然大物的多数都是首先被自己摧毁的.华为要想持续生存和持续发展,就必须长期坚持“力出一孔,利出一孔”中国古代政治哲学家墨子的哲言——所有华为人的能量只能在华为这个平台上释放,所有人的利益也只能在华为这个平台上获取.然而,人们为什么要选择合作有一种观点认为,源自于人类“自私的基因”.个体要想在严酷的自然与社会中生存下来,就必须首先学会与他人合作,而一个有远大理想的组织领袖,要想让更多的人一起合作奋斗,也首先必须拥有自我牺牲和无私奉献的精神品质.任正非的观点是：领导者最大的自私是无私.华为能有今天的成就,与任正非这一观念有很大关系.44岁才开始创业的任正非对人性拥有成熟而深刻的洞察,个体对财富自由度的诉求、对权力和成就感、功名心的多样化诉求,构成了华为管理哲学的底层架构.正是基于这样的人性哲学观,华为在管理实践中进行了一系列的探索,我将其称之为：合作—共享的制度实验.第一层是财富共享的制度设计.首先看华为的股权结构.华为从创立之初就探索一种劳动者普遍持股的制度,到2016年6月底,华为有万名员工股东,占有%的股份,创始人任正非仅占有%.无任何外部财务股东,也是全球500强企业中极少数的未上市公司,华为的股东具有“劳动者+资本人”的双栖特征.一些研究华为的人士认为,这是华为拥有强大的内部凝聚力的核心机制,即所谓“人人做老板,共同打天下”.这固然有一定道理,但并未触及到根本.华为共享制度实验的根本是企业价值观的假定.20年前,华为就在尝试探索如何为“知本家”定位,尝试一种“人才雇佣资本”的实验.华为的领导层认为,在资本短缺时代形成的“股东利益最大化”的企业理念,在过去的时代对人类有巨大贡献,但在资本过剩时代,劳动者、尤其是知识劳动者是企业长期价值创造的第一竞争力,因此企业的价值分配要先于和优于向劳动者倾斜.过去28年,华为员工平均年收入之和含工资、奖金和福利与股东所得的比例是3:1.资本理应获得合理回报,但资本要节制自己的短期追求和过度贪婪.中国有句格言：财聚人散,财散人聚,就是对资本与劳动者动态关系的精辟总结.华为的合作-共享制度设计的第二层,是权力的分享.华为是一家知识密集型的企业,95%以上的员工都接受过良好的大学教育.校园是培植雄心、野心的地方,剑桥这个地方就在过去800多年的历史上培养了一大批影响世界、改变人类命运的伟大人物.因此,我们必须认识到,知识劳动者在追求财富自由度的同时,也有着强烈的掌控欲、权力欲,权力是他们实现个人成就感的工具和拐杖.华为是一家权力充分释放、充分开放的公司,一大批20岁、30岁出头的年轻知识分子占据着华为从下到上的权力走廊,即使今天50岁左右的公司最高层领导者、管理者,他们在20年前,也都拥有很大的权力.华为的合作-共享的制度设计的最高层面,是使命与愿景的认同.任何卓越的组织都必然有宏大的组织使命与愿景,华为给自身设定的的愿景是：丰富人类的沟通与生活.这也正是17万华为人在全球170多个国家和地区长期奋斗的巨大精神力量.华为在非洲某国的的一位不到30岁的国家代表对我说,每当我看到如此落后的国家的人民,他们拿着手机在尘土飞扬的马路上打电话,内心就升腾起一股巨大的自豪感,这个国家的通信网络是我和我的弟兄们一起建设的,是华为公司和合作伙伴们一起建设的……30年前,联合国教科文组织曾经发布21世纪展望的报告,其中以相当篇幅讲到,改变发展中国家贫困命运的重要目标之一,是逐步消除数字鸿沟.无疑,华为在过去的近30年,对消除、缩小人类的数字鸿沟是有贡献的.综上所述,华为的制度实验的关键设计是分享,分好钱,分好权,共享成就感.然而,华为的分享制度是有清晰定义的,这即是：以奋斗者为本.奋斗者与一般意义上的劳动者是有区别的,华为概念上的奋斗者是有方向的,这个方向就是客户,客户是企业价值创造的唯一源泉.在华为,唯有直接或者间接、重大或者微小的围绕客户为组织做贡献的任何劳动,才是华为所倡导和认可的,这样的劳动者才是合格的奋斗者,才能够获得与贡献大小相匹配的财富、权力和成就感.这样一种简单、一元的价值创造、价值评价和价值分配的激励机制,是华为凝聚17万6千位知识员工的根本所在.华为的合作-共享的制度实验的前提是分享.分享是前提,目的是促进人与人、个体与组织的紧密合作,合作奋斗的方向是客户,结果是实现资本与劳动者的共赢,这是一个动态的闭环系统.但分享-共享是根基,离开了这一前提,一切都是空中楼阁.华为新的探索是,要将这种普遍共享的模式扩展到整个生态圈,以实现包括客户、供应商在内的多方共赢.明年,2017年是华为公司的第30年.中国有民谚：风水轮流转,30年河东,30年河西.大意是指,成功不会是永恒的,变化和不连续性是铁的逻辑.华为在过往的近30年,依靠合作-共享的制度创新,构建了一个17万人的利益—责任共同体,并在此之上,逐步形成了一个以中高层核心骨干为基础的命运共同体,和由一批高层管理者、科学家组成的使命共同体,这是华为赖以成功的根本要素.但是,组织永远面临的悖论是：分享促进合作、带来奋斗,合作与奋斗造就繁华,繁荣带来腐化与惰怠.华为如何避免并战胜这样的组织怪圈如何才能不陷入这样的文化陷阱成功不是未来的可靠向导.所以华为必须直面未来,不断进行包括制度创新在内的一系列组织变革.反之,故步自封,刻舟求剑,丧失警觉与危机感,下一个倒下的就可能是华为.。
华为公司的管理制度总结
一、公司宗旨与核心价值观华为公司追求在电子信息领域实现顾客的梦想，成为世界级领先企业。
核心价值观包括：认真负责、管理有效、尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工、独立自主、开放合作、爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活等。
二、组织架构与管理制度1. 公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。
2. 公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。
3. 公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。
4. 公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平。
5. 公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，发挥才智，提出合理化建议。
三、分配制度与激励机制1. 公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇。
2. 公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会，推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。
四、工作作风与团队精神1. 公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率。
2. 倡导厉行节约，反对铺张浪费。
3. 倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。
五、全面预算管理制度1. 统筹协调各部门的目标和活动，牵引公司整体经营目标的实现。
2. 将资源的消耗与流程目标联系起来，优化资源配置，实现事前算账。
3. 为控制未来经营活动提供标准，为评价责任部门业绩提供依据。
4. 规避经营风险，推动管理改进，提高公司核心竞争力。
六、审计制度1. 公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司进行审计，确保公司各项制度得到有效执行。
2. 审计部门对违反公司章程和规章制度的行为进行查处，维护公司利益。
华为公司薪酬体系的整体框架、原则和设计理念和实践
华为公司薪酬体系的整体框架、原则和设计理念和实践华为公司的完整薪酬主要包括四块：工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红，接下来给大家详细介绍这四部分的整体框架、内涵、设计原则、理念和华为公司在薪酬激励体系的实践。
1工资总体来讲，可以用16个字来概括华为的薪酬管理：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。
1以岗定级，建立职位和职级的关系以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。
这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。
做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。
2以级定薪，界定工资范围以级定薪实际上就是一个职级工资表。
华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。
在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。
由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。
所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。
华为员工绩效考核与激励理论体系和实践流程(附华为PBC模板)
华为公司的绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配华为价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景使命价值评价✧公司战略管理✧组织绩效管理✧员工绩效管理✧职位评价✧任职评价✧绩效评价✧工资奖金✧长期激励✧福利分配以客户为中心以奋斗者为本以结果为导向目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利华为价值创造管理框架公司战略管理战略解码目标分解产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威2003199220001996●“过去75年来最有影响力的管理工具”●全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡●23种语言的翻译2006Kaplan Norton战略管理方法：平衡计分卡平衡计分卡包含的主要战略管理工具执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务文化与氛围领导力价值观市场结果差距业绩机会人才战略管理方法：BLM模型●战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。
●执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
类别指标比例保底80%达标100%挑战120%说明财务销售收入牵引销售增长和市场占有率毛利牵引提升合同质量和盈利费用率牵引降低人力费用及研发费用降成本率牵引降低成本和盈利客户客户满意度内部运营项目进度偏差率重点项目落实率学习成长关键岗位主管符合度关键员工离职率KPI 指标——结果序号重点工作项责任人完成情况说明12345重点工作——过程组织绩效目标呈现方式目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利•组织KPI •重点工作•月/季度审视•半年刷新•推动落实•调整资源•组织绩效测评•主管年度述职•团队绩效比例•主管个人绩效•奖金包、加薪包管理团队运作组织绩效管理流程1.战略规划：公司通过战略规划研讨制定《公司级KPI和重点工作》，重点工作责任人完成《重点工作跟踪表》并进行评审。
华为薪酬结构及理念
华为薪酬设计的理念
• 基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的付薪；
• 建立了员工与公司之间的命运共同体；
• 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才； •
• 始终关注报酬的三个公平性；内部，外部，员工间；
股票分红
• 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。 • 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。员工在入职1
～2年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工 一般用自己的年度奖金购买内部股票。 • 内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，集团根据一定的比率回购，员 工一次性兑现。 • 随着时间的推移，员工个人收入的成分和结构发生了很大的变化。创业初期，华 为集团员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按 时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红；2001年以后，员工收入来源 主要是绩效工资。
做法：在全球范围推行了TUP(时间单位计划)；
时间单位计划：每年根据员工的岗位及级别、绩效，给员工配一定数量的期权，期权不需要员工花钱购买，
5年为一个结算周期。
落实理念的做法（二）
• 措施四：继续发挥激励的牵引作用，员工激励注重差异性； • 措施五：提高激励方式的针对性来保证激励的有效性； • 措施六：继续表彰“蓝血十杰”、“明日之星”等多种方式。 • 措施七：为各级绩优员工提供快速的职务、职级晋升通道。
准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差回来后 报销时领取。 • 按照每月基本工资15％的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣20％个人所 得税。
加班费、年终奖
• 加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加班天数 。
华为员工薪酬制度
华为员工薪酬制度企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制，而华为在效率优先，兼顾公平，可持续发展的价值分配基本原则下，强调全面回报的价值分配理念。
工资分配，实行基于能力的职能工资制在华为，员工实际工资的确定基于职位责任、实际贡献和实现持续贡献的任职能力。
华为的工资实行的是宽带薪酬制：每一个岗位都有它的职级，每一个职级都有对应的薪酬区间，同一职级的岗位不论属于哪个部门，在公司的贡献与回报大致一致;员工在同一岗位上持续地工作，只要工作绩效持续改进，就可以在这个岗位上逐渐地加工资，直至达到薪酬区间的上限。
职位与薪酬管理的16字方针华为职位与薪酬管理的具体过程，可以用16字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗匹配、易岗易薪。
对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。
以岗定级，建立职位和职级的关系以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。
这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位;第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出来进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。
做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。
以级定薪，界定工资范围以级定薪实际上就是一个职级工资表。
华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。
在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。
华为的薪酬体系介绍
华为的薪酬体系介绍一、整体报酬与薪酬战略员工从企业获得的报酬，绝不仅仅只是工资、奖金和分红。
实际上，员工从企业获得的是一个整体报酬（Total Reward），包含薪资、福利、学习与发展、工作环境四部分。
结合员工的实际需求深入思考整体报酬的组合，我们会发现除了薪酬之外，有更好的吸引、保留、激发员工的方法。
华为的整体薪酬战略包括薪酬构成、竞争性薪酬定位、风险与报酬的关联、绩效指标和标准，如图1所示。
图1：华为整体报酬与整体薪酬战略二、物质激励华为薪酬管理机制的核心是“16字方针”：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
岗级体现了企业从组织角度对岗位的称重，即岗位在企业生产经营活动中贡献价值的大小，按岗级付酬符合企业和员工个体的双重利益。
人岗匹配、易岗易薪反映了灵活的能上能下制度，解决了大多数企业中员工“上得去、下不来”的问题。
华为“16字方针”如图2所示。
图2：华为薪酬管理机制的“16 字方针”华为工资管理理念如下：员工工资的确定基于其所承担的岗位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力。
员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的要素。
企业工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理理念，既要有利于吸引和激励优秀骨干员工，也要避免员工工资不随其应负责任的变化而变化，从而导致公司高成本运作，竞争力下降。
工资管理既要规范化，又要有利于打造高绩效团队，有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡。
华为奖金包生成及管理机制如下：针对公司网络设备、终端和软件产业的业务特点，分别制订各自的奖金包生成机制。
奖金包也各自独立预算和核算。
公司各产业及下属部门根据其奖金生成方案计算得到的结果为“奖金分”，而最终的实际分配额度须受公司奖金总包的约束和调节。
奖金分配要打破横向平衡。
打破横向平衡就是要打破产品线和区域之间的平衡、打破产品线和区域内部的平衡、打破人与人之间的平衡。
要向高绩效者倾斜，从而激发员工干劲，提升绩效，发挥奖金的激励和牵引作用。
华为薪酬管理制度
华为薪酬管理制度
1. 薪酬管理目标
华为公司的薪酬管理制度旨在激励员工充分发挥潜力，提高工
作绩效，促进公司的发展和成长。
2. 薪酬结构
华为公司的薪酬结构包括基本工资、绩效工资、奖金、福利等。
基本工资作为员工的稳定收入，绩效工资根据员工的工作表现进行
评定，奖金作为对员工优异表现的一种奖励，福利包括各种社会保险、福利待遇以及员工关怀措施。
3. 薪酬管理原则
华为公司的薪酬管理遵循公平、公正、公开的原则，根据员工
的岗位职责、工作成果和市场行情等因素进行评定和调整。
4. 薪酬管理流程
薪酬管理流程包括以下几个步骤：
- 员工绩效评估：通过对员工的工作绩效进行评估，确定其绩
效等级。
- 薪酬调整决策：根据员工的绩效等级和公司的薪酬策略，进
行薪酬调整决策。
- 薪酬发放和管理：将薪酬发放给员工，并做好薪酬管理工作，确保准确和及时。
5. 薪酬管理的意义
薪酬管理对于华为公司具有重要的意义。
通过合理的薪酬结构
和管理制度，可以激励员工的工作动力，增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和创造力，从而促进公司的发展和竞争
力的提升。
6. 薪酬管理的挑战
薪酬管理也面临一些挑战，例如薪酬福利的公平性和合理性问题，员工绩效评估的客观性和准确性问题，以及市场竞争对薪酬策
略的冲击等。
结论
华为公司的薪酬管理制度旨在激励员工，提高工作绩效，通过
公平公正的薪酬结构和管理流程，实现员工和公司的共同发展目标。
华为薪酬体系的整体框架
华为薪酬体系的整体框架华为的薪酬主要分四块：工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红。
1工资总体来讲，可以用16个字来概括华为的薪酬管理：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。
以岗定级，建立职位和职级的关系以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。
这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。
做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。
以级定薪，界定工资范围以级定薪实际上就是一个职级工资表。
华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。
在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。
由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。
所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。
每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范围。
每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握，要求比较高。
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华为《基本法》：价值分配理念及工资制度【导读】《华为基本法》重新受到重视，和小米给中国营销带来的冲击一样。
都是关乎企业转型的重大命题。
原因是很多中国企业的成长都到了一个坎上，这使得中国企业同时面临转型与过坎爬坡双重课题。
《管理智慧》近期发出的《包政：解读<华为基本法>，让管理着树立权威》，再次受到关注，读者会知道这里的“权威”其实是从个人自身权威到组织赋予权威的跨越。
这正是华为后来接受IBM、HAY管理咨询走线国际化的伏笔。
但是，为何当年任正非会说《华为基本法》完成之时，也是《华为基本法》作废之时呢?华为人是如何如何解读自己的《基本法》的呢?《管理智慧》将满足读者强烈需求，切准企业成长的痛点，组织专家全方位系列解读。
敬请关注。
【正文】华为《基本法》：在研究华为历史数据的时候，我们会注意到华为历史上有着关键的5年——1995年至2000年前后。
在这5年中，华为将自己以往的经验教训悉心总结，并在吸收业界最佳思想和方法的基础上进一步提升，制定出《华为公司基本法》，以引导公司继续前进。
关于价值分配问题价值链上的价值分配人们经常用做馅饼来比喻公司事业的发展。
如果说价值创造解决的是做馅饼的原料和如何将馅饼做大的问题，价值评价解决的是馅饼的切法问题，那么价值分配解决的就是切好的馅饼如何分配出去的问题。
在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位。
这个问题解决不好，必然导致价值链的脱节，使价值创造理念和价值分配体系无法实现，激励机制、导向和牵引作用也无从谈起，反而会带来各种矛盾，把公司带入灾难性的境地。
在企业中，各种矛盾与冲突说到底是由利益关系引发的。
可以说，由价值创造到价值评价，基本上不涉及利害关系；而到价值分配阶段，利害关系则较为明显。
价值分配体系所要解决的问题包括两个层面：在内部微观层面，价值分配体系要进行一种转化，即把公司创造的价值转化为可以分配的价值，任何一家公司都不能将其创造的全部价值完全分配给员工，在这些企业内部，实际上也存在着价值的分配和再分配问题。
否则，价值分配就会像打家劫舍者们分赃一样，偷多少分多少。
公司创造的价值应有三个方面的分配去向：分配给社会——承担社会责任；分配给公司员工——为自己和家人的幸福；分配给未来，作为公司未来发展的资本——进一步做大事业。
所以说，价值分配不是被动的分配过程，而是资源的重新配置过程，它既是价值链循环的终点，又是价值链循环的新的起点。
在这一层面上，价值分配体系的关键不是提出分配方式，而在于首先确立其理念，即与价值创造和价值评价理念相一致的价值分配理念。
其后的工作才是将理念演化为具体的工资报酬制度。
具体来讲，这一理念涉及以下几个方面：1．价值分配的目的2．价值分配的对象3．价值分配的依据4．价值分配的表现形式和实现形式5．价值分配的原则6．价值分配的标准7．价值分配的工具8．价值分配界限与水平9．价值分配的重点10．价值分配的制度在外部宏观层面，价值分配体系要进行建构，即对价值分配的结果进行重新梳理、重新配置和再次转化。
它涉及的是价值创造要素的重新集聚、组合和增值问题，这是价值链循环的转折点，这一层面涉及的具体问题包括：企业全部资本的所有权问题(是否归属于最初出资者)；价值创造源泉(劳动、知识以及企业家的管理和风险的贡献)如何转化为资本问题；内外部风险资本及转化问题。
这些问题归结起来就是公司的产权制度问题，也就是公司的所有制形式问题。
价值分配的核心形式——工资制度1、为什么是核心价值分配理念和价值分配体系必须通过工资制度来规范，使之成为可操作性的现实；工资制度与员工的经济利益密切相关，因为由此实现的价值分配，员工可以直接和经常地支配，是满足员工物质需要和精神需要的重要经济基础；它能够直接和经常地产生价值分配的激励作用和刺激作用；在全部价值分配上，工资制度分配部分的绝对值和相对值理论上是最大的；它是一种例常性的分配，分配周期基本是以月为单位，而其他形式基本上是以年或季度为单位。
2、可选择的工资制度一家企业究竟可以选择什么样的工资制度，取决于多种因素。
从世界各国企业工资制度的演变过程来看，大致有四种类型的工资制度曾经或正在成为主导型的工资制度。
（1）职务工资制度其特点是：根据职务(岗位)的性质、地位和责任大小确定工资。
它是围绕职务价值和职务价值评价运转的。
实质上，它是把价值创造因素具体化为职务(岗位)的价值。
其优点是：能够保证在同等岗位或拥有同等职务的人得到同等的报酬，即产生同工同酬。
其缺点是：价值分配的官本位，容易造成机构膨胀。
要想涨工资，先提升职务。
晋升集中于职务这一狭窄的通道。
其制度条件是：组织结构趋于稳定，职务权限明确。
目前，大多数国内企业都以这种工资制度为主，欧美国家也很流行，美国约有50%以上的企业都采用这种工资制度。
（2）年资工资制度又称为“年功序列工资”，其特点是：根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄确定工资。
这种工资制度实质上是将价值创造要素具体化为工作时间，并认为个人的能力与工作熟练程度及个人连续的工作时间和年龄相对应。
其优点是：不需要复杂的价值评价体系，能够比较容易地实现定期升薪，具有一种稳定机制和安全机制。
有利于内部劳动力市场的形成。
其缺点是：工资所生成的激励机制作用不明显，不利于员工的自我开发。
其制度条件是：产业处于高速增长期，而外部劳动力市场供求紧张。
它是与终身雇佣制度相配套的工资制度。
（3）职能工资制度又称“职能资格工资”或“职能资格等级工资”。
其特点是：根据职工的职务执行能力、按资格等级确定工资。
它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核，把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，按照每个人的实际职务能力来确定工资。
其优点是：倡导能力主义，强调个人能力与自我开发。
其缺点是：需要科学的价值评价体系，对某些年龄层员工和某些部门员工的工资水平有抑制作用。
（4）年薪制它是在每年年初通过职务期望评价或目标业绩评价来确定一年的收入额，并按月度分别发放的工资制度。
严格地讲，年薪制只是一种变相的工资制度。
其特点是：将价值评价和价值分配的时间扩展到一年。
员工的收入基本由两部分组成：①基准年薪，分12个月等额发放；②奖金，为3~6个月的月薪；③业绩奖励，根据公司业绩确定。
目前，世界上有两种年薪制，一种是欧美型年薪制，称为“完全型或纯粹型年薪制”，收入全部表现为年薪。
一种是日本型年薪制，称为“部分型或结构型年薪制”，将月工资部分年薪化，并辅助奖金和津贴。
前者中看不中用，后者中用不中看。
其优点是：激活人才，弘扬挑战精神，有利于控制工资增长，加强工资总额管理。
其缺点是：需要科学的人事考核评价制度，可能导致员工在收入上两极分化，影响士气。
需要指出的是，一些业绩部门划分不明显的企业或部门不适用年薪制。
在现实中，工资制度是处于不断演变过程中的，世界上不存在最完善的工资制度。
以日本为例，其主体工资制度15年一变：前5 年为导入期，中间5年为成熟期，后5年为衰退期。
其大致过程为：①1945~1960年以生活费工资制为主(按照生活保障原则，发放工资)；②1960~1975年以年功序列工资制为主；③1975~1990年以职能资格工资制为主；④1990 年至今，进入年薪制工资制为主阶段。
3、华为选择的工资制度《基本法》明确规定，工资分配实行基于能力主义的职能工资制”第六十九条)。
那么，如何理解这短短的一句话呢？换句话说，华为公司为什么钟情于职能工资制度？它所选择的依据是什么？对于这个问题，我们可以从以下几个方面来思考。
第一，工资制度必须与华为公司的价值创造、价值评价和价值分配理念相契合。
在价值创造方面，公司认为，在多种价值创造因素创造了公司的全部价值的基础上，更重视知识和高智力劳动、技术和企业家管理及风险累积在价值创造中的作用，并要求通过一定的分配制度给予其合理的回报。
在价值评价方面，公司要求对价值创造的过程和结果予以科学的评价，并依据评价结果进行价值分配。
工资制度的运作必须同考核评价紧密地结合起来。
在价值分配方面，公司要求有一套完整的价值分配体系，并以制度的方式予以规范并实现较高透明度，做到公正与公平，达到充分的合理性。
在总体上，公司要求工资制度能够充分吸纳其独特的价值理念，植入华为的精神之魂。
可以说，这是选择工资制度的重要标准。
第二，工资制度的选择必须考虑华为公司的人事管理制度特点。
公司主张实行自由雇佣制(第五十六条)，而且工龄、年龄等个人的自然因素在华为公司的价值创造源泉中没有得到承认。
我们不能选择与终身雇佣制相配套的年功序列制度。
公司同时也反对官本位，主张能上能下，把“最重要的职务交给最有责任心和最有才能的人”，“把职务看成一种责任”，把“工作作为工作的报酬”，这使得我们不可能选择以职务价值为核心的职务工资制度。
我们用排除法，间接地缩小了可选择的范围。
第三，工资制度的选择必须考虑到华为的现实。
任何一套制度都不能脱离现实。
从华为以往的工资制度来看，尽管它不太透明、不太规范，也没有做出明确的定义，但从理念上和具体操作上，不难看出，它带有非常明显的职能工资的特点。
选择和制定工资制度时，我们必须注重其连续性，以避免价值分配形式的变动对公司整体经营管理带来的震动和冲击。
第四，工资制度的选择还必须考虑到我们现有的管理素质和管理能力。
目前，年薪制在国内外大行其道，我们是否可以选择它呢？答案是否定的。
我们的人事考核评价真正实行还不到一年(有些部门尚未实行)，部门业绩评价制度没有推行，项目管理与评价还处于探索阶段，在这种情况下引入年薪制，必将使之流于形式。
而且我们的人事管理责任者对年薪制还没有心理上和理论上的准备，还不具有年薪管理的能力。
日本年薪制专家告诫业界：“在职务工资、年资工资或不成熟的职能工资制度内，引入年薪制是危险的。
”但是，我们不排除在条件成熟的情况下，对高层管理者或一些特殊部门实行年薪制。
而且职能工资在理念和运作形式上都与年薪制是相通的。
当职能工资制运作得比较成熟时，向年薪制转化还是比较容易的。
所以，华为选择了职能工资制，职能工资制也选择了华为，这是合理的双向选择，也是唯一的选择。
4、职能工资制度职能工资制度的理念在职能工资制度的大旗上，写着4个大字：“能力主义”，即依据每个人的能力、业绩，给予其公正的待遇。
我们可以从以下几个方面来理解它：·尊重个人·弹性的个人主义·实绩主义·构筑紧张感·实力主义·势力主义·业绩主义·成果主义·挑战精神职能工资的特点·它内含激励机制，促使每个人努力提高自身能力，做好工作，并以此得到更好的人事待遇。
·工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素，而是依据个人的职务执行能力(特别是潜在的能力)和实际的贡献。