华为企业网络产品线战略与业务发展部
华为企业网络产品线战略与业务发展部
华为保密信息，未经授权禁止扩散
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目录
企业移动化的大趋势
当前企业移动办公的架构和技术现状 华为企业移动办公解决方案架构
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移动化对传统产业的冲击和巨头的布局
传统PC销量连续7个季度下滑
私有云+公有云
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目录
企业移动化的大趋势
当前企业移动办公的架构和技术现状 华为企业移动办公解决方案架构
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企业
通讯录 浏览器 MDM MAM DLP
个人
通话 短信 邮件 防恶意 防病毒
开放SDK集成、自动app适配
安全文件系统、安全网络通信、安全文档管理、安全行为管理
普通移动应用
终端设备
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目录
企业移动化的大趋势
2013年11月，甲骨文收购企业移动安全厂商Bitzer Mobile
2013年11月，IBM收购基于云的领先MDM厂商Fiberlink。 2014年，Vmware以15.4亿美元收购全球最大MDM厂商AirWatch
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移动终端设备
华为公司治理报告
公司治理报告监事会成员左起：邓飚、任树录、梁华、田峰、彭智平监事会成员简历梁华先生出生于1964 年，毕业于武汉汽车工业大学，博士。
1995 年加入华为，历任公司供应链总裁、公司CFO、流程与IT 管理部总裁、全球技术服务部总裁、审计委员会主任等职务。
彭智平先生出生于1967 年，毕业于复旦大学，硕士。
1996 年加入华为，历任公司终端及光网络产品线总裁、供应链管理部总裁、采购认证管理部总裁等，现任运作与交付体系总裁。
任树录先生出生于1956 年，毕业于云南大学，本科。
1992 年加入华为，历任慧通公司总裁、华为基建投资管理委员会主任，现任华为内部服务管理部总裁等。
田峰先生出生于1969 年，毕业于西安电子科技大学，本科。
1995年加入华为，历任公司中东北非片区常务副总裁、中东地区部总裁、中国地区部总裁、安捷信网络技术公司总裁等。
邓飚先生出生于1971 年，毕业于江西大学，本科。
1996 年加入华为，历任公司接入网产品线总裁、网络产品线总裁、电信软件与核心网业务部总裁等。
各专业委员会成员简历董事或监事兼任董事会专业委员会成员的，其简历参见“董事会成员简历”或“监事会成员简历”部分。
（以下各专业委员会成员简历按姓氏笔画排列）方惟一先生出生于1965 年，毕业于航空计算技术研究所，硕士。
1995 年加入华为，历任工程师、智能产品线总监、战略与规划部部长、财经管理部总裁、区域财经管理部总裁等，现任运营商网络BG CFO、财经委员会成员。
江西生先生出生于1966 年，毕业于西安电子科技大学，本科。
1989 年加入华为，历任公司市场部副总裁、行政采购部总经理、华为电气公司副总裁兼财务总监、投资管理部部长、财经副总裁、董事会首席秘书及财经委员会成员等。
汤启兵先生出生于1970 年，1995 年毕业于成都电子科技大学，硕士。
1996 年加入华为，先后担任全球产品行销部副总裁、中东北非片区副总裁、土耳其代表处代表、中亚地区部总裁、企业BG 全球销售部总裁、战略与发展委员会成员等。
华为组织架构
华为总体组织架构
华为董事会及相关执行机构(战略机构)
任正非 CEO 创始人
董事会 孙亚芳 董事长
人力资源委员 会
胡厚崑
财经委员会 郭平
战略与发展委 员会 徐直军
审计委员会 梁华
• 董事会成员共13名，包括：董事长孙亚芳， 副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非， 常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，
各专业委员会构成
委员会 成员
职责
人力资源 财经
人力资源委员会成员共19名，由董事、高级 人力资源委员会是华为组织、人才和文化
业务主管和资深人力资源专家组成，主任为胡 等组织能力核心要素的综合管理和提升者。
厚崑，成员为郭平、徐直军、徐文伟、李杰、 在董事会授权范围内，进行人力资源管理
丁耘、孟晚舟、李健、查钧、何庭波、张平安、关键政策的制定和决策，以及执行监管，
CEO为余承东，EMT成员暂未确定。
任正非 CEO 创始人
董事会 孙亚芳 董事长
人力资源委员 会
胡厚崑
财经委员会 郭平
战略与发展委 员会
徐直军
审计委员会 梁华
CFO 孟晚舟
COO 郭平
首席法务官 宋柳平
CTO 马特.布罗
海思 何庭波
企业业务BG 徐文伟
运营商业务
BG 丁耘
消费者业务
BG 余承东
华赛 张平安
2013各BG及其EMT成员
BG
EMT成员
运营商 企业业务 消费者业务
CEO、EMT主任为丁耘，EMT核心成员为 李杰、梁华、查均、邓飚、方惟一、彭博、 汪涛
CEO、EMT主任为徐文伟，BG COO、 EMT副主任为张平安，EMT核心成员为张 顺茂、汤启兵、陈军、谯能东、郑叶来、 何利扬、陈弈泉、刘少伟
华为企业业务UCC ISV
合作伙伴开发人员社区 UC&C五大产品典型开发案例 在线准实时答疑
演示业务环境搭建 主业务的开发流程 各个产品的Demo发布 解决方案资料发布 UC&C和合作伙伴产品融合的解决方案资料发布
资料发布
Demo 演示 Demo演示
解决方案资料 解决方案资料
在线支持
华为UC&C ISV技术支持专区官网地址： /cn/partners/channel-isv/channel-isv-data/index.htm?node=7&child=1
，单座席效率提升2.5%
开放、易于被集成
座席：API、Web service、OCX IVR：GSL、VXML HPS：Web service
硬终端
11
软终端
瘦终端
视频监控（IVS）
平安城市 交通监控 应急指挥
园区安防
云监控
视频云节点支持N+0集群， 平台和业务云化，高可靠 （99.999%）， TCO比业界 低20% ，提供视频监控云服 务。真正意义上的存储云化， 构建10P级高可靠存储云
否
ISV技术支持
华为企业业务统一支撑热线：400-822-9999
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Content
1 2
3
华为ISV角色定位
华为UC&C产品及解决方案 华为ISV技术支持体系 ISV合作案例
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4
金证科技协同华为交付国泰君安联络中心项目
与金证合作情况
总部
PSTN 网络 ACD 智能路由平 台 自助服务门 户
• 分支机构 1：分支机构只提供远端座席. • 分支机构2： 分支机构部署 ACD，作为本地落地网关，媒 体流需要迂回到总部，由总部ACD进行录音。 • 分支机构3： 分支机构部署 ACD，除了做为落地网关外， 还提供媒体资源，提供本地的 IVR放音和本地录音功能。 需要单独部署文件服务器，媒体流不再迂回到总部，节省 广域网带宽.
华为部门划分结构
华为部门划分结构1、市场系统。
按地域先分为国内和海外，国内又分为深圳总部和各省市办事处，海外也分为国内深圳总部和各大洲地区部。
按工作分工又可基本分为客户系统和产品系统。
深圳总部：包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。
国内包括各目标运营商（电信、网通、移动、联通等）系统部的总部和各产品（交换、光网络、移动、智能网等）国内系统部的总部。
海外包括国际营销（客户）和产品国际（产品）的总部。
还有负责客户接待（最为一些不明真相的人误解）的客户工程部。
当然个别小部门的总部不在深圳而在北京。
国内办事处：基本位于各直辖市及省会城市，大连、青岛等也有小办事处。
各办事处的工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。
各线人员算各部门深圳总部的派出人员，又直接受办事处主任管理。
办事处主任对所在办事处辖区负责，权利很大，相当于封疆大吏。
海外地区部：包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋（按地理应该叫西太平洋，因为管辖的是日本、韩国、澳洲、香港地区等亚太发达地区，但当时起名时不知怎么弄反了，就一直将错就错）。
各海外地区部又在各个国家设了办事处，也分客户线和产品线。
市场系统的海内外员工总数应该在4000偏上。
2、技术支援系统。
包括深圳总部和各国内办事处及海外地区部的派出机构，按维护产品不同分为各产品部，负责产品的售后服务。
总人数在2000至3000人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。
3、研发系统。
负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在10000人左右，还不包括相当数量的外包人员。
分为深圳总部和各地研究所，根据产品不同分为交换接入、光网络、移动、智能网、数通、多媒体等等。
后来又改为固网、无线、智能等等，不管名字怎么改，基本还是按产品划分。
各地研究所侧重不同，比如北京侧重数通、上海侧重无线、南京据说网管搞得不错。
华为在海外也有不少研究所，包括印度、美国、俄罗斯、瑞典等、除了印度曾经搞的挺大外（现在印度人好象都来深圳了），其他的基本是样子。
华为组织架构
组织结构华为技术有限公司分为6大体系，分别是销售与服务，产品与解决方案，财经，市场策略，运作与交付，人力资源。
其中销售与服务体系下在全球设有7大片区，分别是中国区（国内市场部，下设中国国内27个代表处），亚太片区，拉美片区，欧美片区，南部非洲片区，独联体片区和中东北非片区，各片区下还设有代表处驻扎在各国家，在代表处工作的员工同时受所在代表处及所属体系部门双重领导。
华为公司还拥有一些子公司，包括有限公司，，有限公司，公司，有限公司，深圳有限公司，，，等。
华为公司的组织架构由上至下分别是董事会(BOD)－经营管理团队(EMT)－产品投资评审委员会(IRB)－六大体系的办公会议组织变革从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。
同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、欧洲（德意法等）、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、成都、西安、杭州等多个研究所，89000名员工中的48%从事研发工作，截止2006年年底已累计申请专利超过19000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。
5月8日，华为启用新的系统CIS9月，华为与合资设立的网络通讯设备品牌“华为3Com”（Huawei-3Com）改名为“”。
，华为与赛门铁克合资成立存储与网络安全解决方案提供商——华为赛门铁克科技有限公司。
，华为软件技术有限公司（下面简称：华为）于近日与朗新信息科技有限公司（下面简称：朗新）签署合资协议，成立合资公司。
合资公司名称为北京华为朗新科技有限责任公司（下面简称：合资公司），总部所在地北京，由朗新董事长徐长军任合资公司的董事长。
合资公司立足原朗新在中国电信、中国联通市场的现有产品和应用经验，结合华为的销售与服务网络及资金优势，加大投入，进一步为中国电信和中国联通客户提供更优质的解决方案和服务，构建有竞争力的全业务融合运营支撑系统。
华为产品线介绍
• Quidway R3680E 路由器 Quidway R3640E 路由器 Quidway R3680 路由器 Quidway R3640 路由器 Quidway R2631E 路由器 Quidway R2630E 路由器 Quidway R2631 路由器 Quidway R2630 路由器 Quidway R2621 路由器 Quidway R2620 路由器 Quidway R4001E 路由器 Quidway R2501E 路由器 Quidway R2511E 路由器
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• 以太网交换机产品系列
• Quidway S8016 千兆路由交换机 Quidway S6506 以太网交换机 Quidway S5516 以太网交换机 Quidway S3526 以太网交换机 Quidway S3026V 以太网交换机 Quidway S3026 以太网交换机 Quidway S2024M 以太网交换机 Quidway S2403F以太网交换机
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• Quidway R2509E 路由器 Quidway R4001 路由器 Quidway R2501 路由器 Quidway R2511 路由器 Quidway R2509 路由器 Quidway R1602 路由器 Quidway R1603 路由器 Quidway R1604 路由器 Quidway VRP通用路由器平台
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• 用户需求是产品、技术发展的源泉，华为公司早在94年就 投入数据通信产品的研发，不断推出满足用户需求的产品， 从ATM到IP，从核心交换到用户终端，已形成接入服务器、 呼叫中心、IP Phone系统、ADSL设备、ATM交换机、系列 化路由器、以太网交换机、ISDN终端、网管等多种产品， 并不断推出适合不同用户的网络解决方案。
从旗下三大业务BG发展看华为的过去现在和未来
从旗下三⼤业务BG发展看华为的过去现在和未来 【IT时代周刊深度观察】华为在不断改变⾃⼰。
这种改变，在最近华为创始⼈任正⾮接受国内媒体群访这件事上，表现得尤为明显。
要知道，这位年届七旬的⽼⼈，过去⼀直是媒体的绝缘体（Insulator），似乎刻意保持着低调和神秘。
他的想法和观点，只在⽹络上流传的他的⽂章上才得以体现，如今他⼀反常态，⾸次与国内媒体畅谈，这种⼤变化，恐怕也是所有⼈未曾料到的。
这种开放的姿态，已经⽐谈了什么更重要。
⾃从2011年，华为开始了向跨运营商⽹络、企业业务、消费者业务的端到端的ICT解决⽅案供应商这⼀⾓⾊转变时起，“我们会变得更透明”就是他们向外界释放出的强烈信号。
华为副董事长胡厚崑说，“现代商业社会基本规则之⼀是公平竞争，公平竞争的前提是开放、透明，这也是作为全球企业公民的华为所必须要承担的责任”。
表态的背后其实是华为内外的重重挑战——赖以为⽣的运营商市场的空间已愈发逼仄，唯有出击新的领域并做到深⼊⼈⼼，才有更⼴阔的视野和前景。
不开放的话，华为帝国就会慢慢坍塌。
可是，光是开放也是远远不够的，如何通吃企业和消费级市场，是⼀个⼤考验，并且这样的“物种”的创造，并⽆先例可借鉴。
⼈事更迭与业务之间，也需要协调与平衡之术，就像在⼈体之内，任何器官不能过强，也不能过弱。
如果细胞形态固定，就不会有应变能⼒⼀样。
让⼈惊异的是，在这个华为快速⽣长的时期，尽管有着各种各样的压⼒和⽭盾，以及不尽⼈意之处，但总体上看，华为的肌体仍然可称得上健康，这就是任正⾮等⼀众华为管理层的⾼明之处。
下⾯我们通过分析华为三⼤业务BG，来理解这家公司以及他们的未来。
运营商业务这是华为的传统业务，也是他们的营收主⼒。
今年年初时，华为公布的数据显⽰，运营商⽹络业务收⼊同⽐增长6%。
收⼊超过75%来⾃于全球TOP50的电信运营商，同时运营商⽹络业务中服务和软件收⼊⽐重由2012年的34%上升到2013年的37%。
在过去的20年⾥，华为巧妙地找到了⾃⼰的位置——通过⾃⾝的成本优势（尤其是研发成本优势），在提⾼⽹络性能的同时持续降低运营商乃⾄最终⽤户的投资成本，从⽽排挤了对⼿并胜出。
华为技术有限公司组织结构分析案例分析
华为技术有限公司组织结构案例分析河北金融学院会三周玉春一、案例背景华为技术有限公司(以下简称华为)由成立之初的小型电话交换机代售（电信网络解决方案供应商）。
主营交换、传输、无线和数据通信类电信产品。
经过20多年的不断调整、发展与壮大，经历了多次的战略和组织结构的变革，如今已成为以通信业为主的大型综合性现代化企业，华为从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
创业于1987年的华为，现如今其业务主要分为三个反方面：通讯设备、企业网、终端。
华为以通讯设备为主业，仅次于爱立信，是全球第二。
华为终端成立于2011年，主要生产无线网卡、智能手机、平板电脑等。
其中智能手机自2013年起全球出货量排名全球第三，仅次于苹果三星。
华为还在欧洲、美国、印度以及国内的上海、北京南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，充分利用全球和全国的人才与技术资源平台，建立全球研发体系。
公司的中央软件部、上海研究所、南京研究所和印度研究所已通过软件质量管理最高等级CMM5级认证。
2008年华为在全球专利申请公司排名榜上首次名列第一。
华为是中国第一民营企业、中国第一高科技企业、中国研发能力最强企业、中国最具国际化的企业，是世界500百强中唯一没有上市的公司。
华为公司的治理架构全球化公司：二、直线制（公司成立初期）·公司刚成立时，由于员工数量较少（仅有6人），产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
·这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
·与一般的企业不同，华为在快速完成资本积累的同时，迅速转入自主研发。
从1990年到1995年，华为技术有限公司分别自主研发了：面向酒店与小企业的PBX技术，农村数字解决方案，C$C08大型万门程控交换机等。
1995年华为的销售收入已经达到15亿元人民币，这为之后华为进军中国市场奠定了物资基础·随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差三、直线职能制（公司发展中期）·2003年，华为对组织结构进行了重大调整，由以往集权式结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场。
华为产品线介绍ppt课件
多种规格满足多种需求
• 华为公司深刻理解用户需求，为不同类别的用户定制 多种规格的NetEngine路由器。NetEngine 的08系列 被设计定位于主要为网络规模较小的企事业单位提供 组建企业内部骨干网服务，或者为小型ISP提供 INTERNET接入服务。而 NetEngine 的16系列则定位于 大中型企事业内部网的骨干路由器，或者为大型ISP提 供大容量的INTERNET接入服务。
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Quidway® R3680 路由器
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• Quidway R3640/3680 提供以下网络接口模块 • 1端口 10/100BaseTX 以太网接口模块；
4端口 高速同步串口模块； 4端口 可拆分通道的 CE1/PRI 模块； 4端口 ISDN BRI S/T 接口模块； 8端口 异步串口模块；
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• Quidway(R) NetEngine 系列路由器是一种高端路由器，硬 件采用了高性能处理器和高速总线技术，软件使用华为公 司拥有自主知识产权的VRP系统，支持快速路由、QOS等 新特性，提供丰富的业务接口，包括对语音接口的支持。 Quidway(R) NetEngine 系列路由器与Quidway 1600系列、 Quidway 2500系列、Quidway 2600系列、Quidway 3600 系列等中低端路由器配合，提供完备的IP网络解决方案。
• iManager N2000 数据通信综合网管系统 iManager Quidview 网管系统
7
• Radium综合业务产品系列 • Radium 8750多业务路由交换机
Radium 5500 多业务接入交换机 Radium MA5100 多业务接入器 Radium 5200多业务接入器
华为战略规划SP与业务计划BP流程
各产品线、 地区和职能 资本和费用 确定 在M4到M7 之间的改变 不大
……
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主要的SP工作内容 主要的SP依赖关系 C-PMT及规划管理会议
PL及地区规划团队会议 IPMT及地区MT会议 EMT/IRB会议
SP日程
CEO / EMT
原创力文档是网络服务平台方若您的权利被侵害侵权客服qq
华为战略规划SP与业务计划BP流程
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
XX公司规划管理体系的愿景
公司战略规划体系定位
价值增长 驱动者
XX目前和未来的定位
未来的XX
迪士尼 IBM
通用电器
知识领导 的程度
SP围绕的主题：中长期资源分配的方向和重点
中长期发展规划(SP)流程：4月-9月
EMT 优先事项
价值转 移趋势 XX的 竞争地位
M1 M2 M3 M4
年度计划(AP)流程：10月-12月
人力资源和 财务限制
……
M7
Mx
预算 PBCs
EMT指导
战略指导
PL/GTS/Functi 中途检查点 onal SP批准
公司业务组合 战略 整合产品线、 地区、职能部 门和深入研究
深入研究/ 跨产品线的行动举 措
产品线 SP
公司METRICS指标 人员总数计划 和预算
部门BP和预算 KPI详细的行动计划 销售预测 费用和资本支出预算 人员总数规划 部门的METRICS指标
地区SP
职能部门SP
季度审视和问题解决
华为公司战略分析
无形资源 无形资源包括市场品牌、知识创新、和谐关系、文化、声誉以及能力，与 企业的有形资源一样，它们都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的经济 价值而必须付出的投入。
有形资源 有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的，具有实物形态， 并可以说明其数量的资源，通常包括实物资源和财务资源。
华为的竞争优势
华为的核心竞争力
在华为的所有经营活劢中，以客户服务为中心的战略贯穿始终，奠定了华为的核心竞争力
组织建设
• 采用矩阵型组织架构，确保组织灵活性和对客户需求 的快速响应 • 专门设立战略与客户常务委员会，推劢整体战略的实 施并提供决策支持 • 建立遍布全球的客户服务中心，全方位贴近客户
运营体系
企业文化
• 强化企业宗旨：为客户服务是华为生存的惟一理由 • 提高员工的客户服务意识，培育员工对终端客户需求的 敏感度，为客户创造价值的思维
华为的有形资源与无形资源
关键字：有形资源，无形资源
企业在市场竞争中致胜的关键在于竞争优势。拥有竞争优势的企业，在市 场竞争中能继续生存发展和壮大；缺乏竞争优势的企业，将会陷入危机， 甚至破产。因此，企业必须创造和维持竞争优势，才能在市场竞争中立于 不败之地。
1、先进的技术。电信解决方案领域，行业的特点要求其必须具备先进的 技术，华为公司具有强大的研发团队（近60000名研发人员），保证了其 先进的技术。 2、良好的企业文化。华为的使命是聚焦客户关注的压力和挑战，提供有 竞争力的解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中 心。 3、合理的组织结构。公司的人力资源分布中研发和市场各占40%，行政 和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划 分的事业部和按地区战略划分的地区公司，保证了组织的灵活性。 4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。构筑了决策者、技术人员、 使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越 的客户响应机制，最大限度地赢得了客户。 5、低成本研发。中国拥有丰富的人力资源（每年毕业300万的工科大学 生），并且在中国一个研发工程师的工资是西方的三分之一，而法定工作 时间是西方工程师的1.5倍，低成本的研发使得华为公司的产品具有了低成 本竞争优势，大大增强了华为公司的生命力。
华为的经营模式
华为的经营模式华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。
它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。
下面是店铺为大家准备的华为的经营模式，希望大家喜欢!华为的经营模式我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85%属于发明专利，专利申请连年高于100%增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。
华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。
华为从1997年开始，与国际著名管理顾问公司HAY(合益)合作，改革人力资源管理制度，逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，使员工的职业化素质得到了明显加强。
ISC(集成供应链)流程是IBM公司为华为良身定做的。
ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是以外的合作伙伴，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。
华为在采纳了ISC流程后，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并，成立一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，把供应链管理当作公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。
华为拥有技术认证和商务认证的严密体系，保障其能够一直使用价格最优、质量最好、供货最快的供应商。
华为“高薪养廉”的薪酬体制以及华为独特的员工持股制度，保障了华为供应链体系的廉洁与高效。
华为组织结构概述
EMT
意为“经营管理团队” ，是华为“独创”的一种组织结构， 也是华为的“最高权力机关”，开始于2005年。虽然董事会也 一直存在，但决策权基本由EMT掌握，EMT采取轮值主席的方 式，形成一个集体议事机构。 华为的2011年组织架构改革，董事会对公司的整体业务运 作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进 行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会和审计委员 会。 原来的“权力机构”EMT被下放到华为的各个业务中心。 华为针对不同客户成立了针对运营商网络、企业、终端和其他 业务的四大营运中心。按照之前华为企业总裁徐文伟的说法， 四大业务中心将进行独立考核。现在，每个营运中心都拥有自 感谢您的关注 己的EMT团队。EMT仅决策具体的业务，而不再包括公司的整 体战略。
各大片区拆分成２０多个地区部，使指挥
作战中心进一步向一线转移。 ２０１０年 按照业务类型改为按照客户类型划分为面 向企业、运营商、消费者及其他业务。 现今 已形成比较完善的矩阵式结构，实现了全方位信息 沟通。横向是按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单 位提供支持、服务和监管，使各业务运营中心在区域平台上以 客户为中心开展各自的经营活动。纵向是按照业务专业化原则 设立的四大业务运营中心，并分别设置经营管理团队（ＥＭ Ｔ），按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与 管理运作机制。
地区分部设置
澳洲、香港地区等亚太发 达地区，但当时起名时不 知怎么弄反了，就一直将 错就错）。各海外地区部 又在各个国家设了办事处， 也分客户线和产品线。
矩阵式结构的优势
第一，从应对环境不确定性角度。华为组织环境的不确定性来 自较高的复杂性、动态性、敌对性。扁平的组织结构可以更快感 知到各种环境因素的变化；由于其决策链缩短，华为可以及时对 外界环境的变化做出反应，对运营管理中出现的问题及时进行调 整，降低环境高度不确定性给华为造成的威胁。 第二，从响应本地市场角度。各地市场存在很大差异，尤其是 发展中国家和发达国家之间。由于客户对产品的需求不同，各地 经济环境、政府政策上的差异，一视同仁的看待全球市场会忽视 本土市场的发展机遇，错失市场机会。华为横向的区域组织正逐 步向一线转移，有利于加强对当地市场的组织和管理，及时捕捉 到本地市场信息，快速响应本地市场的需求。 第三，从促进产品差异化角度。华为的组织结构是面向市场设 计的，根据不同的客户对业务部门进行了细分，具有强烈的市场 导向意识。四大业务运营中心针对不同的细分市场，可以根据不 同客户的需求研发新的产品，推进产品多元化发展。而且矩阵式 结构具有良好的前瞻性和扩展性，当华为进入新的产品或者竞争 领域时，可以根据需要增加新的利润中心。
全网最详细华为IPD流程体系讲解
变革管理有助于对现有流程 进行全面分析和评估，找出 存在的问题和瓶颈，提出优
化和改进措施。
提升员工能力
变革管理关注员工能力的提 升，通过培训和辅导等方式 ，使员工掌握IPD流程所需的 知识和技能。
持续改进举措提出和落地执行情况回顾
建立完善的反馈机制
通过定期收集用户反馈和市场信息，及 时发现和解决问题，不断优化产品设计 和开发流程。
全网最详细华为IPD流程体系 讲解
contents
目录
• IPD流程体系概述 • IPD组织结构及职责划分 • IPD流程框架与关键节点 • 市场需求分析与产品规划阶段 • 概念设计与计划制定阶段 • 详细设计与开发验证阶段 • 生产准备与市场发布阶段 • IPD变革管理与持续改进举措
01
IPD流程体系概述
IPD核心理念与价值观
核心理念
以市场为导向，以客户需求为驱动， 跨部门协同工作，实现产品的快速、 高质量、低成本开发。
价值观
强调团队合作、持续改进和创新精神 ，注重结果导向和绩效评估，鼓励员 工勇于承担责任和追求卓越。
02
IPD组织结构及职责划分
IPMT组织构成及职责
IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是华为IPD流程中的最高决 策机构。
根据市场反馈和竞争态势，及时调整市场发布策略，包括 加大宣传推广力度、拓展销售渠道、改进产品功能等方面 ，确保产品持续领先市场。
持续改进方向和目标设定
01
分析生产准备和市场 发布中的不足
对生产准备和市场发布过程中出现的 问题和不足进行深入分析，找出根本 原因和改进方向。
02
设定持续改进目标
华为ppt课件
社会责任
01
华为积极履行企业社会责任，关注环境保护、公益事业和社会 可持续发展。
02
华为通过技术创新和产业合作，推动数字化转型和智能化升级
，助力全球经济的发展。
华为关注员工健康和福利，提供安全、健康的工作环境和生活
03
条件。
05
华为未来展望
市场前景
全球市场份额
华为在全球电信设备市场的份额 持续增长，未来有望继续扩大其
华为云服务持续投入研发和创新，引领云计算技术的进步，助力企业数 字化转型。
03
华为技术创新
研发实力
华为拥有全球最大的研发团队之一，每年投入大量资金用于研发创新。
华为在多个领域拥有核心技术，如通信、云计算、人工智能等，并持续推动这些领域的技术 进步。
华为在全球范围内设立了多个研发中心，与全球的科研机构和高校合作，共同推动技术创新 。
观。
华为的企业文化强调团队合作 、自我管理、开放创新和追求
卓越。
核心价值观
以客户为中心
华为始终把客户的需求放 在首位，通过提供优质的 产品和服务来满足客户需 求。
以奋斗者为本
华为重视员工的奋斗精神 和贡献，提供良好的职业 发展平台和激励机制。
持续艰苦奋斗
华为倡导员工不断学习和 进步，勇于面对挑战和变 革。
5G技术
华为在5G技术领域处于全球领先地位 ，拥有多项核心专利和关键技术。
华为的5G技术能够提供更快的网络速 度、更低的延迟和更高的可靠性，为各
种应用场景提供了更好的支持。
华为积极参与全球5G标准的制定和推 广，推动5G技术的普及和应用。
人工智能
华为的人工智能技术已经应用于多个领域，如智能语 音识别、智能图像识别、智能推荐等，并取得了显著 成果。
华为组织结构的变化历程
华为组织结构的变化历程华为是一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，其组织结构的变化历程是华为发展的关键因素之一、下面是华为组织结构的变化历程：1987年，华为成立，创始人任正非担任公司总裁。
最初的组织结构比较简单，以工程部门为核心，由销售、生产等职能部门配合。
1991年，华为开始重点发展产品。
为了适应市场变化，华为对组织结构进行了调整，建立了多个业务部门，例如固网产品部、无线产品部等。
1993年，华为决定进军国际市场。
为了应对全球化的挑战，华为进行了组织结构的变革，设立了国际销售部以及一系列地区分公司。
这一变化使华为能够更好地满足全球客户的需求。
2000年，华为开始实施“分公司化管理”战略。
此举旨在提高公司的适应性和反应能力。
根据这一战略，华为将公司分为多个独立的分公司，各自负责特定的业务和地区。
这种分公司化管理的结构使得华为能够更好地适应各个市场的需求，并加强本地化运营。
2003年，华为进一步调整了组织架构，实施了“三层架构”管理模式。
该模式分为公司总部、区域总部和国家分公司三个层级。
总部负责整体规划和决策，区域总部负责区域市场和渠道管理，国家分公司负责当地市场的运营。
这一调整使得华为的管理更具灵活性和效率。
2024年，华为进行了重大的组织结构变革，实施了“业务分代经营”战略。
该战略将华为划分为三个业务组，即运营商业务、企业业务和消费者业务，并成立了技术委员会和运营委员会，以提升公司运营效率和创新能力。
2024年，华为再次进行组织结构的调整，实施了“全式矩阵管理”模式。
该模式将公司划分为以产品线为基础的业务群组，包括消费者业务群组、运营商网络业务群组等。
此外，华为还设立了战略研究机构和技术探索团队，加强技术创新和战略规划。
2024年，华为进一步优化组织结构，重新调整了管理体系和模式，以实现更高效的运营和全球竞争力。
华为通过设立云与计算产品线、智能终端产品线等，进一步优化业务架构，提升业务整合能力。
华为企业网络产品线战略与业务发展部
• Gartner调查：目前只有38%的受访 机构在使用云，然而，80%的受访 机构表示将在未来的一年里以某种
形 现式 在使 没私用 有云 使有服 用云务 云，的+其机公中构包。有括云55%的
• Gartner预测，2014年，将有90% • Gartner预测，2014年，将有90%
的企业机构在个人设备上支持企业
用户体验 最好 差
非常好
安全性 满足企业 DLP要求 强（但不支 持防截屏）
非常强
应用App 需要移植 无需移植
需要移植
MDM的定义
MDM（Mobile Device Management）的原意是移动终端设备的管理，但是目前也已 经引入了对应用和信息的管理，均包括产品和SaaS两种形式。
其中最为关键的“容器”技术，目前主要是通过第三方App厂商集成MDM厂商的 SDK来实现“被容器”化，从而实现安全和管控。
MDM是BYOD中的必要功能，但是目前没有 MAM功能的MDM已经不能满足市场的需求
App App
MAM
通过移动沙箱在 应用层面实现个 人与企业之间的 隔离，对应用进
行管控
企业办公移动化 MAM+MDM，移动VDI是目 前市场主流解决方案
设备和操作
系统的控制、
配置、策略
MDM
管理，对设 备进行管控
企业移动办公主流移动端方案比较
企业移动办公系统基本架构特点及问题
终端侧
网络接入侧
企业移动应用
移动终端管 理MDM
内网
Enterprise Wi-Fi
外网
移动终端设备
Hale Waihona Puke 3G/4G SSLPublic Wi-Fi
华为企业战略分析
华为企业战略分析不知道你对华为企业战略分析能否有所了解呢?那你知道有关华为企业战略分析的一些相关内容吗?下面学习啦我为你整理了一些华为企业战略分析内容，我们一起来了解一下吧。
华为企业战略分析：华为的一体化战略(1)、横向一体化战略在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
(2)、纵向一体化战略华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争剧烈，强手如云，华为始终能够在竞争的经过中立于不败之地，占领主动。
这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的施行。
前向一体化战略施行前向一体化战略能够是华为控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。
后向一体化战略即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。
华为先后成立了华为技术、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。
在拥有的诸多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头会谈时有了足够的底气和实力。
(3)、多样化战略相关多样化战略的选择华为在电信通信行业内，不断开辟新的产品和技术。
华为企业战略分析：竞争战略专业化战略不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供给商，选择的是专业化的发展战略。
它定位于做世界级的、率先的通讯设备供给商。
并写入(华为基本法) ，以制度的形式确定下来。
1、将非核心业务外包出去2、、专业化产品体系华为的低成本战略：充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。
进而创造的产品物便宜美。
一、拥有较长期的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步，进一步减低生产成本;五、进行流程再造，1998 年礼聘IBM 对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。
进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。
《向华为学习：BLM业务战略规划七步法》课程大纲
BLM业务战略规划七步法1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。
报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。
培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。
成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
一．市场营销岗位及营销新知识系列课程《狼性销售团队建立与激励》《卓越房地产营销实战》《卓越客户服务及实战》《海外市场客服及实务》《互联网时代下的品牌引爆》《迎销－大数据时代营销思维与实战》《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》《精准营销实战训练营》《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》《赢销大客户的策略与技巧》《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》二．财务岗位及财务技能知识系列《财务报表阅读与分析》《财务分析实务与风险管理》《非财务人员财务管理实务课程》《有效应收账款与信用管理控制》《总经理的财务课程》《财务体系人员的营销管理》《全面预算管理》《全面质量成本管理及实务》《内部控制实务与风险管理实务》《投融资项目分析与决策》《融资策略与实务》《税务管理与策划与实务》《房地产预算管理与成本控制》《房地产成本精细化管理》《工厂成本控制与价值管理》三．通用管理技能知识系列《TTT实战训练营》《目标管理与绩效考核》《沟通与阳光心态管理》《跨部门沟通与团队协作》《压力与情绪化管理》《EXCEL.PPT在企业管理中的高效运用》《艺术沟通与高效执行力》《如何提升管理者领导力及实务》《新任部门主管及经理管理技能全效提升训练营》《中高层管理能力提升训练》《绩效管理与薪酬设计》。
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移动终端设备
Public Wi-Fi
生产率
优势
BYOD
问题
多平台
云+移动架 构
安全
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遵从性
访问控制 强制策略
用户体验
管理
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企业移动办公管理技术的现状
运行在终端硬件 或OS上的虚拟 VM，在操作系 层面实现隔离， 对OS进行管控
企业
通讯录 浏览器 MDM MAM DLP
个人
通话 短信 邮件 防恶意 防病毒
开放SDK集成、自动app适配
安全文件系统、安全网络通信、安全文档管理、安全行为管理
普通移动应用
终端设备
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目录
企业移动化的大趋势
Security Level:
企业移动办公行业分析
华为 企业网络产品线 战略与 业务发展部 梁淼
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目录
企业移动化的大趋势
当前企业移动办公的架构和技术现状 华为企业移动办公解决方案架构
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终端侧
内网
网络接入侧
DMZ区
应用侧
Enterprise Wi-Fi
VDI集群
AnyOffice
外网
Email 3G/4G
移动安全管控
统一策略
Firewall/UTM OA 及其它 服务器 第三方应用
SSL Public Wi-Fi
便捷移动
终端 端到端安全 WLAN/LAN
安全升级
终端深度安全加固 统一策略 VDI
全产业联盟企业移动计算工作组的团结
下一起努力，早日让中国的企业移动办 公产业实现腾飞。
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Thank you
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业务创新
eSDK+行业应用 行业专属终端
统一移动办公工作台: AnyOffice
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总结语
Gartner统计2013年全球MDM市场在
8亿美元的市场空间，预测2014年将会 达到16亿美元。而2013我们中国的 MDM市场空间还很少，这说明我国企 业移动办公产业的发展还很不成熟。未 来有巨大的市场空间在等待着我们。 华为愿意和业界同仁们在中关村信息安
Remotium 类VDI+瘦客户端， 计算、内存和数 据都放到云中， 对云进行管控
移动虚拟化
移动VDI
App
App
MDM是BYOD中的必要功能，但是目前没有MAM功 能的MDM已经不能满足市场的需求
MAM
通过移动沙箱在 应用层面实现个 人与企业之间的 隔离，对应用进 行管控
企业办公移动化 MAM+MDM，移动VDI是目前市 场主流解决方案
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目录
企业移动化的大趋势
当前企业移动办公的架构和技术现状 华为企业移动办公解决方案架构
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移动化对传统产业的冲击和巨头的布局
传统PC销量连续7个季度下滑
设备管理
应用管理 信息管理
• 支持多平台，多操作系统的设备 • 对移动设备进行注册授权，硬件和配置管理，强制安全策略， 远程锁定和擦除管理，使之可以安全受控的访问企业资源。 • 企业IT部门可集中对移动设备进行管理、监控和报表。 • 对移动应用程序进行发布，安装，卸载，升级管理。 • 通过“容器”对移动应用进行安全管控，如行为限制，防截屏
企业移动办公系统基本架构特点及问题
终端侧
内网
网络接入侧
公司DMZ区
应用侧
企业移动应用
Enterprise Wi-Fi
VDI集群
移动终端管 理MDM
外网
Email 3G/4G
移动安全接入 移动终端策略 统一管理MDM SSL VPN
Firewall/UTM OA 及其它 服务器 企业移动应用开发
SSL
Gartner统计：2013年全年全球PC出货量仅为3.159亿台，较上年同期下滑了10%，创 造了历史年度最大跌幅。全年出货量已降至2009年时的水平。 Gartner指出，2013年全球智能终端和手机出货量将达到21亿台，比2012年增长12%。 英特尔、惠普大裁员，宏碁减薪，微软WIN 8难达预期
当前企业移动办公的架构和技术现状 华为企业移动办公解决方案架构
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华为企业移动办公解决方案架构
全面的端到端解决方案，侧重网络和终端侧（包括Windows、Android、iOS等所有主流 平台），自研的MDM通过提供开放的安全SDK集;公有云
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目录
企业移动化的大趋势
当前企业移动办公的架构和技术现状 华为企业移动办公解决方案架构
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“云+移动”趋势及移动端主流方案
“云+移动”，移动是关键
两种主流移动端企业办公方案
• Gartner调查：目前只有38%的受访机 • Gartner调查：目前只有38%的受访机 构在使用云，然而，80%的受访机构表 构在使用云，然而，80%的受访机构表 示将在未来的一年里以某种形式使用 示将在未来的一年里以某种形式使用 云服务，其中包括55%的现在没有使用 云服务，其中包括55%的现在没有使用 云的机构。 云的机构。 • Gartner预测，2014年，将有90%的企 • Gartner预测，2014年，将有90%的企 业机构在个人设备上支持企业App，到 业机构在个人设备上支持企业App，到 2017年，全球将有半数企业实施BYOD 2017年，全球将有半数企业实施BYOD （员工自带私人设备办公），不再为 （员工自带私人设备办公），不再为 员工提供计算设备 。 员工提供计算设备 。 • 无论企业云如何建设，最终都需要通 • 无论企业云如何建设，最终都需要通 过终端来落实企业业务的交付，由于 过终端来落实企业业务的交付，由于 终端本身的脆弱性和复杂性，所以终 终端本身的脆弱性和复杂性，所以终 +移动” 端侧的产业发展是企业部署“云+移动” 端侧的产业发展是企业部署“云 VDI 移动App+MDM 的平台关键。 的平台关键。
2013年11月，甲骨文收购企业移动安全厂商Bitzer Mobile
2013年11月，IBM收购基于云的领先MDM厂商Fiberlink。 2014年，Vmware以15.4亿美元收购全球最大MDM厂商AirWatch
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性的同时，也给员工带来了完美的用户体验。
VDI：最早的也是被认为是最安全的移动办公解决方案，但是用户体验差，近年来逐 步被MDM方案所取代。 终端虚拟化：对硬件有特殊要求，必须和终端厂商深度合作，企业市场上很少使用。
网络要求
MDM方案 移动VDI 可以没有 必须要有
带宽要求
适用所有带 宽环境 高带宽，否 则无法使用 适用所有带 宽环境
MDM
设备和操作 系统的控制、 配置、策略 管理，对设 备进行管控
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企业移动办公主流移动端方案比较
MDM+MAM：通过集成MDM SDK，随着越来越多的企业应用可以被安全的移植到移动端， 相比VDI，以MDM+MEAP为平台的企业移动办公解决方案拥有更广泛的适应性，对 各种网络的支持和低带宽要求，低成本，然而最重要的是，在给企业带来安全