项目二 工程项目范围管理

工程建设项目：项目评估、设计准备、设计、施工、
验收和移交

药物开发项目：基础应用研究、发现与筛选药物来源、 产品研发项目：市场调研、产品设计、零件采购、样
动物实验、临床实验、投产登记和审批

品制造、测试及小批量生产

由上可见：大多数的项目生命周期大致可以划分为概念 阶段、设计阶段、实施阶段和终止阶段。
什么是项目计划？
项目计划在制定的时候，围绕着项目目标，系统地确定
项目的工作任务、安排项目进度、编制资源预算等，从
而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能少的成本和 尽可能高的质量完成。
项目计划回答的问题
What？ 做什么？—WBS 谁去做？ 何时做？ 花费多少？
Who？
When？
How much？
项目的开发，但必须重新定义项目，增加投入（人员、资金等等）
7） 严格按照变更控制流程控制需求的变更

案例带给我们的教训： 1）在项目开始前，应与用户充分沟通，对项目 的范围有非常明确的了解和掌握。

2）在项目进行中，随时与用户沟通，让用户参
与项目的进程管理。

3）对用户提出的变更，应与用户充分协商，尽
业需要以及项目的总体描述等。这些项目说明书的
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
内容不但要编制成正式的专门文件，而且还是其它
项目管理文件的依据或理由。
3、项目范围定义的技术与方法
工作分解技术是指将项目产出物逐层细分为更小、
更易管理的子项目或项目要素，直到将项目产出物
分解成非常详尽。
通常，先按照“项目实际上将如何开展和管理” 的形式去分解得到的项目工作的主要要素。 然后按照“这些项目的主要要素工作将如何完 成”的形式再进行进一步划分。
际工作内容，以及实际与既定项目范围计划之间的偏
差，然后根据这种偏差以及造成偏差的原因，采取相 应的纠偏行动和措施。
案 例
假设：目前你正在负责某地区的一个物流中心的建
设项目，客户是一个新的物流企业，相关的经验比较匮
乏。加之你所在的公司对当地的一些情况不是很清楚，
从合同签订开始，用户的需求变更非常频繁，直接带来 了成本和人力等方面的增加。在项目经理层面，你们可 以制约他们的项目经理。但是有时客户往往把一些事情 上升到总裁的层面，你所在的项目执行层面临来自市场 的压力，往往就答应了变更。

这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，
在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制 管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游 戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。

成功案例：同样是一个软件开发的项目，这个项目比上面案 例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对 软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。 项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化 的、可检验的。而且项目组在公司CMM的变更管理过程的 框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的
“编制项目范围计划”是指由项目组编写和
制定一个书面项目范围描述文件的工作。一个项
目的范围计划文件规定了项目的产品范围和工作
范围，以及项目范围所规定任务的计划和安排，
它是未来项目各阶段起始工作的决策基础和依据。
4）项目范围变更控制（项目组和客户）
“项目范围变更控制”是指对于那些由项目
业主/客户、项目组织或团队等项目相关利益者
项目计划的作用
※指导项目实施； ※编写相关的书面文件（项目范围说明书、项目进度计划等）； ※对项目内容、范围和时间安排等关键性问题进行审查； ※为进度测量和项目控制提供基准计划；
※为按时完成项目提供保证；
※使工作连续进行； ※减少返工（变更）次数； ※是项目当事人了解项目的具体情况； ※明确了解谁要做什么、什么时候做和要花费多少；
2）没有利用自己公司的相关的开发经验，为客户提出
项目范围需求建议，只是客户说什么就是什么，没有一
个严谨的范围定义过程，导致项目范围粗糙，为项目范 围频繁变更流下了隐患。

3） 没有定义一个适合与本项目的范围变更控制过程

客户能够把一些事情上升到总裁的层面，说明一些需求是客户必
须的，只是在之前不知道罢了。若任这种情况发展，必将导致项
项目二 项目范围管理
项目一 工程项目管理概论（1）
项目定义的理解 项目的特征 项目的结构 项目的分类 项目的利害关系人 项目的生命周期
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项目一 工程项目管理概论（2）
项目管理的定义
项目管理的特点 项目管理的作用 项目管理的过程
项目管理知识体系
2019/4/7
一、如何理解项目的定义
项目计划的内容
1
项目范围定义（WBS）
2
项目进度计划（网络计划图） 项目资源计划（资源和成本）
3
项目计划编制的内容
项目范围管理主要内容
一
• 项目范围的定义 • 项目范围管理的主要工作 • 项目范围的定义 • 项目范围的确认 • 项目范围计划的编制 • 项目范围的变更
二
三
四
五
六
一、项目范围的定义
CMM，简称CMM。它是对于软件组织在定义、实施、
度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的 描述。

CMM的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一 原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更 加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标。
案例启示
项目计划的重要性

成功的项目管理者必须做好项目实施之前的准备和计 划工作。 许多项目之所以超期或超出预算成本，或达不到客户 的要求，都直接与实施项目之前的计划有关。
失败案例：一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年 多之后项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断 有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开 发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下 做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能 跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。
量避免这种现象重复发生，应严格按照当初确定
的方案执行。
三、项目范围的定义

1、项目范围定义指的是把项目产出 物进一步分解为更小的，更便于管理
的许多组成部分。
2、项目范围定义的主要依据
项目说明书
项目说明书是经项目业主/客户等项目相关利
益者正式确认的项目范围说明文件。这一文件的主
要内容包括项目产出物的说明、项目所能满足的商
工作分解技术的结果
工作分解结构
工作分解结构字典
项目
任务1
任务2
工作包1
工作包2
工作包3
工作包4
工作单元1 工作单元2 项目结构示意图
工作单元3
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工作单元4
工作分解结构（WBS）的主要用途
WBS帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目
工作。
WBS是一个清晰表示各项目工作之间的相互联系的结
实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执
行。

因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上 是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。

CMM是指"能力成熟度模型"，其英文全称为Capability
Maturity Model for Software，英文缩写为SW-
提出的项目范围变更所进行的控制与管理工作。
这是一项贯穿于整个项目实施过程中的项目范围
管理活动。
项目范围管理的作用
1）为项目实施提供任务范围框架 通过开展项目范围管理可以在项目实施之前明确 定义出一个项目所应开展的工作；并明确规定一个项
目的全部工作中不应该包含哪些工作（那些与实现项
目目标无关的工作）。通过项目范围管理可以廓清一
就项目而言，“范围”既可以指项目的
“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最
终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可
以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商
为提交具有指定特征与功能的产品或服务所需
完成的所有工作。
项目干系人必须在项目要产生什么样的产
品方面（产品范围）达成共识，也要在如
何生产这些产品方面（工作范围）达成一
个项目的任务和工作范围，并使人们放弃不必要和不
该做的工作。因此，项目范围管理最重要的作用就是 为项目实施提供一个项目的边界和项目任务范围框架。
项目范围管理的作用
2）对项目实施工作进行有效控制 通过开展项目范围管理可以使项目组织按照“项 目范围管理计划”去开展项目实施工作，并且能够使 项目组织不断地在项目实施过程中监测和度量项目实
目的失败。因此可以采取以下措施： 1） 项目立即停止开发 2） 整理已开发的一些工作 3） 评估目前的工作状况，形成报告，列出一些可能应对以后工
作的处理方法，向上级汇报：a终止项目，宣布项目失败。b继续
4） 制定出有用户参与的范围变更控制过程 5） 重新做范围调查，定义项目的范围，定义项目的进度 6） 项目继续实施
体和更便于管理的部分和活动。
2）确认项目范围（项目的客户）
“确认项目范围”是指由项目的业主/客户
或者其他项目决策者，确认并接受通过“项目
范围界定”工作而给出的项目范围和任务，以
及将这种对于项目范围的确认编制成正式文件
的项目范围管理工作。通过项目范围的确认可
以使项目的任务范围获得正式的认定。
3）编制项目范围计划（项目组）
项目计划的原则
※在开始工作之前，而不要在开始工作之后； ※使实际做工作的人员参与计划的制定当中； ※包括项目的所有方面，范围、预算、进度和质量；
※在计划中加入一定的弹性，如变更和审批时间；
※记住项目计划是做工作的计划，它永远不会精确无误； ※保持计划简化，清除不易阅读的无关细节； ※与各方充分沟通，只有做到已知计划才有价值。

项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个 阶段。

最一般的划分是将项目分为 “识别需求、提出解决方
案、执行项目、结束项目”四个阶段。实际工作中根据
不同领域或不同方法再进行具体的划分。

在项目生命周期运行过程中的不同阶段里，由不同的组
织、个人和资源扮演着主要角色。 六、项目的生命周期
举例：


因此，在实施项目之前，花一定的时间编制一套考虑
周全的计划是十分重要的。 制定项目计划是项目管理的关键过程。 任何项目管理都是从制定项目计划开始的。 项目计划是决定项目实施成败的关键。

什么是项目计划？
计划：是为完成一个目标而进行的系统的任务安排。 项目计划：确定项目目标，并为完成目标、对项目实施 工作所需要进行的各项活动做出周密安排。
独特性
一、如何理解项目的定义
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临时性
2019/4/7
五、项目当事人
1. 项目当事人：指项目的参与各方。
投资方 投 （股东） 资
协 协
贷款方 议 （股东）
议
投
资
设计师
设计合同
雇主
咨询合同
咨询 顾问
承包商
承
包
合
同
供
应
合
同
监理 合同 监 理 工程师
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供应商
六、项目的生命周期
定的共识。
二、项目范围管理的主要工作
界定 确认
范围 编制
计划
范围 变更
范围
1）界定项目范围（项目经理）
“界定项目范围”是指根据项目产出物的
要求与描述和项目的目标，全面界定一个项目
的工作和任务的项目范围管理工作。通过“项
目范围界定”可以将一个项目的任务范围予以
明确并将一个项目的任务进一步细分为更为具
画出WBS的层次结构图。

把WBS的组成项制定和分配标识码。

核实工作分解的程度是否充分必要。
工作分解技术的方法

把项目的阶段作为分解的第一级，把产品和项目交付成 果放入第二级。
构设计工具。
WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必
须完成的各项工作的计划工具。
WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报
告项目完成情况。
工作分解技术的步骤
得到范围说明书或工作说明书；
召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项
目工作分解的方式；
把WBS上一级的内容分解为更详细的下一级组成部分。
思考：您认为案例中的问题出在了哪里？
应该怎么去处理这种局面？

从案例中可以得知，在项目开始之前，开发商就知道客 户是一个新的运行商，没有相关的经验，而开发商也对 当地的一些情况不熟悉，项目开始后，就导致了客户需
求频繁变更，使得成本、进度、质量受到严重的影响。
造成这种情况的很大的原因是：


1）开发商没有进行风险分析和已知的风险应对措施
资源投入水平 概 念 阶 段 设 计 阶 段 实 施 阶 段 终 止 阶 段
项目起点 时间
典型的项目生命周期示意图
1.项目管理的定义
项目管理是通过项目经理和项目团队的努力，运 用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、 指挥、控制，旨在更好地实现项目的特定目的的 科学管理方法体系。
案例引入