集团控股子公司重大经营事项管理流程
集团对子公司的管控办法【精选文档】
四川发达伟业投资有限公司子公司管理办法（草案）第一章总则第一条为了加强对子公司的管理，有效控制经营风险，保护集团公司及其他投资人的合法权益，根据国家相关法律法规及本集团公司章程的有关规定，结合本公司的实际情况,特制定本制度.第二条本制度适用于对本集团公司所属全资及控股子公司的管理,参股子公司参照执行。
第三条子公司应严格遵守国家有关法律法规及本制度的规定,并根据自身经营特点和环境条件,制定各自的内部控制制度及实施细则.第四条子公司独资成立或控股其他公司的，应参照本制度的要求逐层建立对其下属公司的管理体系。
第五条子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体发展战略与规划，并应执行集团公司对子公司的各项制度规定。
第二章管理机构及职责第六条子公司应当依据《公司法》及有关法律法规,完善自身的法人治理结构,建立健全内部管理制度.子公司依法设立股东会（或股东大会）、董事会（或执行董事）及监事会（或监事）。
集团公司通过参与子公司股东会（或股东大会）、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。
第七条集团公司依照子公司章程的规定向子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。
第八条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在子公司《章程》的授权范围内行使职权，并承担相应的责任,对集团公司负责。
集团公司派出高级管理人员负责本集团公司经营计划在子公司的具体落实工作，同时应将子公司经营、财务及其他有关情况及时向集团公司反馈.第九条集团公司各职能部门应根据职责管辖范围逐步建立健全集团内部控制的各项管理制度或办法，并据此对子公司的经营、财务、重大投资、安全生产、法律事务及人力资源等进行指导、管理及监督。
1、集团公司发展规划、财务、产权管理等部门主要负责对子公司经营计划的上报和执行、以及财务会计等进行监督。
2、集团公司安全生产、审计监督、合同管理等风险管理部门主要负责对子公司的安全生产、财务审计、合同管理等事项进行指导和监督。
经营子公司重大事项审批流程(1)
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7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年9 月上午4 时18分 20.9.29 04:18S eptember 29, 2020
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XX集团控股(全资)子公司管控办法(集团公司管控必备)
XX 能源集团有限公司子公司管控办法XX 能源集团有限公司董事会二O 一八年一月十日公司机密注意保存编号：目录第一章总则 (1)第二章母公司的职能和义务 (2)第三章母公司的管理程序和方式 (3)第四章附则 (9)第一章总则第一条为规范XX集团有限公司（以下简称“XX集团”）出资人代表管理，维护集团公司合法权益，依据《中华人民共和国公司法》（以下简称“《公司法》”）、《中华人民共和国企业XX资产法》、《关于进一步推进XX企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》和《XX集团有限公司章程》等有关法律法规和规范性文件的有关规定，并结合集团公司实际，制订本办法第二条本办法所称的母公司指XX集团有限公司，是授权范围内XX资产的产权代表和经营主体，依据产权关系成为授权范围内子公司的出资者，依法行使出资者的权利，并承担授权经营的XX资产保值增值责任。
第三条本办法所称的子公司指由母公司作为出资人单独出资或部分出资设立的具有独立法人资格的企业组织，依法享有包括出资者投资和借贷形成的全部法人财产权，独立核算，自主经营，自负盈亏，对母公司和其他股东投入的资本承担保值增值责任。
（子公司分为全资、控股两类。
全资子公司指由母公司单独出资设立的XX独资公司；控股子公司指母公司为最大股东,并拥有其控制权的公司。
）第四条母公司对子公司的管理应遵循下列原则:（一）以XX资产优化配置和收益最大化为目标，确保XX资产的保值增值；（二）按照市场经济规律依法从事产权经营和管理；（三）尊重子公司法人财产权，保障出资者所有权；（四）在遵循母公司总体发展规划和投资战略方针的原则下,尊重子公司自主经营。
1第五条母公司仅对直接出资的子公司进行管理。
第六条母公司以产权管理、资本经营为主，子公司以生产经营为主。
第二章母公司的职能和义务第七条母公司对子公司实施管理的职能是：（一）管理XX资产的职能。
母公司作为XX产权的授权经营者将依据XX资产保值增值和资产收益最大化的原则，对所属子公司的XX资产进行产权经营、管理和调整。
总公司如何管理子公司的方法
总公司如何管理子公司的方法什么是子公司子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。
子公司在法律上与母公司是相互独立的，但在经济上又与母公司存在着被控制与控制的关系。
子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任。
但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司决定。
总公司如何有效管理子公司理顺总公司与子公司的相互关系，完善总公司向子公司派出董事、监事、高级管理人员的职责和行为，健全子公司分权制衡的法人治理结构，用制度化规范子公司的管理，以促进子公司有章可循地开展经营管理活动，创造卓越绩效，这是总公司管理子公司的基本内容和根本方针。
当前，总公司在管理子公司中，面临以下一些问题，应引起高度关注：一是应该运用何种方式对子公司施加影响，尤其是几方合资且股权对等的企业和投资量较少的参股企业;二是应该建立怎样规定对派出的董事、监事、高级管理人员明确职责，以避免和防止损害已方权益的事件发生;三是应该完善哪些制度规范子公司董事长、经理的行为，使其摆正位置，扮好角色。
总公司要理顺各种关系一是要通过签订合资合同、拟定章程处理好与其他股东方的关系。
一定意义上来说，无论总公司在子公司所占的股权有多少，他都要对其投入的资产负责，都要行使相应的话语权，都要履行出资者收益最大化的职能，而不能因为所占子公司的股权较少而听命于大股东的随意摆布。
所以，事先通过签订合资合同、拟定章程处理好与其他股东方的关系显得尤为重要。
二是要通过派出董事、监事，处理好维护子公司利益与维护总公司合法权益一致性的关系。
作为总公司派出董事、监事，要严格按照《公司法》及相关法律法规、企业章程和合资合同履行职责，依法参与所在企业重大事项的讨论，代表授权方在董事会、监事会上反映意见和建议以及行使表决权;要着眼于与合资各方既讲“原则”，维护好总公司合法利益，又讲“共赢”，善于寻找各方股东都能够接受的平衡点，在平等的地位上讲沟通，在公开的前提下讲协商，在公正的基础上讲诚信，建立起牢固的战略同盟关系，实现相互间的优势互补和互惠互利。
集团对子公司的管控办法
四川发达伟业投资有限公司子公司管理办法（草案）第一章总则第一条为了加强对子公司的管理，有效控制经营风险，保护集团公司及其他投资人的合法权益，根据国家相关法律法规及本集团公司章程的有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于对本集团公司所属全资及控股子公司的管理，参股子公司参照执行。
第三条子公司应严格遵守国家有关法律法规及本制度的规定，并根据自身经营特点和环境条件，制定各自的内部控制制度及实施细则。
第四条子公司独资成立或控股其他公司的，应参照本制度的要求逐层建立对其下属公司的管理体系。
第五条子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体发展战略与规划，并应执行集团公司对子公司的各项制度规定。
第二章管理机构及职责第六条子公司应当依据《公司法》及有关法律法规，完善自身的法人治理结构，建立健全内部管理制度。
子公司依法设立股东会（或股东大会）、董事会（或执行董事）及监事会（或监事）。
集团公司通过参与子公司股东会（或股东大会）、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。
第七条集团公司依照子公司章程的规定向子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。
第八条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在子公司《章程》的授权范围内行使职权，并承担相应的责任，对集团公司负责。
集团公司派出高级管理人员负责本集团公司经营计划在子公司的具体落实工作，同时应将子公司经营、财务及其他有关情况及时向集团公司反馈。
第九条集团公司各职能部门应根据职责管辖范围逐步建立健全集团内部控制的各项管理制度或办法，并据此对子公司的经营、财务、重大投资、安全生产、法律事务及人力资源等进行指导、管理及监督。
1、集团公司发展规划、财务、产权管理等部门主要负责对子公司经营计划的上报和执行、以及财务会计等进行监督。
2、集团公司安全生产、审计监督、合同管理等风险管理部门主要负责对子公司的安全生产、财务审计、合同管理等事项进行指导和监督。
集团公司对子公司财务管控制度流程
集团公司对子公司财务管控制度流程Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998集团公司对各下属公司财务管理制度为了确保公司发展壮大，规范公司内部规章制度，提高公司整体管理水平，降低运营成本，进一步完善集团管控体系，防范财务风险，特制订本制度。
本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子（孙）公司，以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司（以下统称“下属公司”）。
第一章管理原则第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对下属公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。
第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。
第三条建立多层次治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”；突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值；建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系。
强化财务管控，通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进行有效地边界控制和指导；建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控；第二章下属公司设立第四条对有必要进行公司化股权运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立下属公司，具体筹建工作由下属公司总经理负责，各中心配合执行。
第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。
第三章财务管理基本原则第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展，应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。
企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。
主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。
第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程体现，战略分析工作通过集团企业业绩评价工作体现。
公司重大事项决策流程
3.审批时限：视具体情况而定，一般不超过5个工作日。
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审批
1.公司领导根据分管领导或者分管部门反馈建议，进行决策审批；
2.审批时限：视具体情况而定，一般不超过5个工作日。
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执行
公司分管部门根据决策建议严格执行。
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总结
1.公司分管部门负责人要对决策事项执行情况进行总结，并及时向分管领导将工作结果进行汇报；
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审批
1.公司董事会在充分收集决策相关信息后，经表决后，形成会议决策。
6
按决策批示执行
1.公司分管领导根据公司董事会决策意见传达给公司分管部门，分管部门严格按照决策执行。
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反馈意见
公司分管部门在执行决策过程中，发生意外问题，应将有关问题进行总结并形成处理建议及时汇报给分管领导。
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审核并反馈意见
1.分管领导根据意外问题的重要程度，对有关问题进行审核，并提出处理建议；
2.汇报时限：一般在决策事项完成后5个工作日内。
总结报告
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审阅
公司分管领导对决策事项执行结果进行审阅。
3.相关制度文件
4.主要输出表单
4.1决策请求报告
4.2总结报告
3.审批时限：视具体情况而定，一般不超过5个工作日。
4
审批
1.公司领导根据部门提交的报告进行审批，必要时通知公司分管领导和部门负责人召开临时会议进行决策，部门负责人按照会议决策意见或审批意见进行执行；
2.超出审批权限，由公司领导根据决策事项的重要程度提交公司董事会进行决策审批；
3.审批时限：视具体情况而定，一般不超过5个工作日。
公司重大事务决策流程
子公司重大经营决策管理制度
子公司重大经营决策管理制度xx公司重大经营决策管理制度XXX子公司重大经营决策管理制度1xx公司重大经营决策管理制度第一章总则第一条为加强各分子公司在重大决策时的严肃性，确保不出现重大决策失误，制定本管理制度。
第二条本制度适用于XXX及所属分、子公司。
第二章内容和职责分工第三条集团公司总经理办公会是所属子公司重大经营决策的决策机构(必要时，需提请董事会或股东大会通过)，决策下列事项：1.子公司章程的制定与修改；2.子公司业务战略的制定；3.子公司的合并、分立、变更公司形式、解散，开设孙公司；4.子公司管理体制改革；5.子公司增资、减资方案；6.子公司产权或股权的变动、转让、划拨；7.子公司财务预算、决算方案的决定；8.子公司重大资产处置、对外投资决策；2xx公司重大经营决策管理制度9.子公司贷款、借款、担保、抵押事项；10.11.子公司总经理、外派财务经理的任免；需由集团公司决定的其他事项。
第四条公司经营管理一部和经营管理二部负责对分子公司的重大经营决策进行初步审核，经营管理一部负责指标管理型和扶持型子公司的运营管理，经营管理二部负责效益监控型和风险监控型子公司的运营管理。
下列事项，需子公司分别报经营管理一部和经营管理二部进行初步审核（见附件）：1.分子公司重大经营决策；2.分子公司价格体系的确定和调整；3.份子公司重要管理制度的出台；4.需报集团公司审批的其他事项。
第五条本节中所指的分子公司重大经营决策在经营管理一部牵头审批的内容，具体包括：1、客运业务1.超过经理审批权限的资金支出；2.按照合同管理制度需经总公司审批的合同。
二、货运及临港物流业务3xx公司重大经营决策管理制度1.超过经理审批权限的资金支出；2.依照制度划定需经总公司审批的合同；3.租赁合同、承包合同等超过一年期限的合同；4.生产、经营、服务的价格，需要向公司经营管理部门申报和备案的内容；5.经营项目、业务范围的调整。
第六条本节中所指的子公司重大经营决策在经营管理二部牵头审批的内容，具体包括：1、房地产业务1.超过经理审批权限的资金支出；2.依照制度划定需经总公司审批的合同；3.房地产开发项目立项；4.房地产项目的规划设计方案；5.房地产项目的概算、预算和决算方案；6.房地产项目的勘察、规划、设计、施工、监理等招标；7.房地产项目的竣工验收；8.房地产项目的定价策略、营销总体方案。
分(子)公司管理办法
精选全文完整版（可编辑修改）分（子）公司管理办法发文日期：2022年9月15日制度版本修订台账目录第一章总则 (4)第二章分（子）公司的设立 (5)第三章部门职责 (5)第四章治理机制 (8)第五章分（子）公司经营管理 (9)第六章人力资源管理 (10)第七章财务管理 (10)第八章采购管理 (12)第九章资产管理 (12)第十章信息系统管理 (12)第十一章管理方式 (13)第十二章分（子）公司注销登记 (13)第十三章附则 (14)XX公司分（子）公司管理办法第一章总则第一条为加强XX公司（以下简称“集团公司”）对分（子）公司的管控，确保分（子）公司规范运作促进分（子）公司健康发展，提高集团公司整体运营效果，根据《企业内部控制基本规范》及配套指引等规定，结合集团公司实际情况，制定本办法。
第二条本办法所称“子公司”是指根据集团公司总体发展战略、产业结构调整及业务发展需要依法设立的具有独立法人资格的公，包括全资和控股子公司。
（一）全资子公司，是指集团公司投资且在该子公司中持股比例为 100%。
（二）控股子公司，是指集团公司直接或间接持股比例50%以上但未达到 100%，或未达到50%但能够决定其董事会半数以上成员的组成，或者通过协议或其他安排能够实际控制的公司。
本办法所称的“分公司”是指根据集团公司总体发展战略、产业结构调整及业务发展需要依法设立的不具有独立法人资格的公司，分公司受其总公司的委托从事业务活动。
第三条根据集团公司发展阶段、子公司内部管理现状、业务类型、跨区域经营特点和人力资源状况，集团公司对子公司采取财务管控为主、战略管控为辅的集团管控模式。
集团公司主要从日常经营、人力资源、财务管理和重大事项的最终审批或报备等对子公司进行管理。
分公司的业务归属于集团公司，集团公司对分公司享有完全的控制权，未经集团公司授权，分公司不得独立对外开展业务。
第四条子公司应当依据《中华人民共和国公司法》等有关法律、法规和集团公司管理制度的规定，结合自身特点，建立健全治理结构和内部管理制度，合法有效的运作法人资产。
控股子公司管理办法
控股子公司管理办法目 录第一章 总则第二章 规范运作第三章 人事管理第四章 财务管理第五章 内部审计监督第六章 投融资管理第七章 信息管理第八章 经营责任考核第九章 附则附件：备案审批类事项清单第一章总则第一条 为实现对控股子公司的高效、规范管理，促进控股子公司健康发展，维护集团总体形象和投资者利益，根据《公司法》、《公司章程》等规定，结合集团实际制定本办法。
第二条 本办法控股子公司系指集团绝对控股或者虽不绝对控股但拥有实际控制权的企业、以及受托管理企业。
第三条 加强对控股子公司的管理，旨在建立有效的控制机制，对集团的组织、资源、资产、投资以及运作进行风险控制，提高整体运作效率和抗风险能力。
控股子公司应当按照集团的整体发展战略部署，为实现集团总体经营目标贡献力量。
第四条 集团依据对控股子公司资产控制和集团规范运作要求，行使对控股子公司的重大事项管理。
同时，负有对控股子公司指导、监督和相关服务的义务。
集团支持控股子公司依法自主经营，除履行控股股东职责外，不干预企业的日常生产经营活动。
第五条 控股子公司在集团总体方针目标框架下，独立经营和自主管理，合法有效的运作企业法人财产。
同时，应当执行集团对控股子公司的各项管理办法规定。
控股子公司必要时可集团寻求技术、管理、人才、市场开拓、资金及其他资源等方面的支持，并承担相关费用。
第六条 集团主要通过向控股子公司委派董事、监事、经营管理人员和日常监管两条途径行使股东权利。
第七条 控股子公司日常经营管理的直接责任人为企业的经营责任人。
本办法所称经营责任人为专职的总经理或对外委托运营企业中集团派驻的授权代表。
第八条 集团各部门根据业务对口原则对控股子公司进行业务指导和监督管理，项目管理部负责综合管理。
第二章 规范运作第九条 控股子公司应当依据《公司法》及有关法律法规的规定，建立健全法人治理结构和运作办法，并报集团备案。
第十条 控股子公司应当加强自律性管理，并自觉接受集团工作检查与监督，对集团董事会、监事会、经营管理层或其委托人提出的质询，应当如实反映情况和说明原因。
集团公司下属子公司管理规定
集团有限公司子公司管理制度总则第一条为加强对集团有限公司以下简称集团公司子公司的管理和控制,确保子公司业务符合集团公司的总体战略发展方向,有效控制经营风险,保护投资者合法权益,根据中华人民共和国公司法以下简称公司法、企业内部控制基本规范等法律、法规、规范性文件以及集团有限公司章程以下简称公司章程规定,结合公司实际,制定本制度;第二条本制度所称“子公司”系指集团有限公司的全资、控股子公司及相对控股子公司,包括:一全资子公司,即公司持有100%股权的子公司；二控股子公司分为绝对控股的子公司和相对控股的子公司；1、绝对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权直接或间接超过其总股权份额的50%；2、相对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权直接或间接份额低于50%,但因股权分散或其他原因,公司对其具有实质控制性;按照企业会计准则和公司财务会计制度,其财务报表应合并到公司财务报表之中;3、参股子公司按公司法及该企业公司章程等相关规章制度履行程序,也可参照本制度执行;第三条子公司的组织管理架构设置最少为二级结构,机构设置必须完善,董事长含副职、总经理含副职、总监为高级管理人员,总经理助理、各部门经理含副职为中级管理人员;第死条集团公司委派至子公司的高级管理人员、经营管理层,以及集团公司各职能部门须对本办法的有效执行负责,并按照本制度规定,有效地做好管理、指导、监督等工作;第五条子公司在集团公司总体方针目标框架下,独立经营和自主管理,合法有效地运作企业财产,同时应当执行集团公司对子公司的各项制度规定;第六条子公司设经营管理委员会以下简称经理会,子公司经理会成员由集团公司直接任命;集团公司向子公司委派或推荐高级管理人员,并根据需要对任期内委派或推荐的高级管理人员作适当调整;第七条子公司应按时召开经营管理会议,会议应当有记录,会议记录和会议决议须有到会经理会成员和会议记录人签字;第八条经理会形成决议后,应当在2个工作日内将其相关会议决议及会议纪要报集团公司存档;第九条由集团公司派出的高级管理人员在其被授权范围内行使职权,并承担相应的责任,对集团公司负责;集团公司派出的高级管理人员负责集团公司经营计划在子公司的具体落实,同时将子公司经营、财务及其他情况及时向集团公司反馈;第十条集团公司各职能部门根据集团公司内部控制的各项管理制度或办法,对子公司的经营、财务、重大投资及人力资源等方面进行指导、管理及监督;人事管理第一条子公司人事由集团公司人力资源部归口管理;第二条子公司应严格执行国家劳动法及有关法律和行政法规,并根据企业实际情况制订劳动合同管理制度,本着合理合法原则,规范用工行为;第三条非经集团公司委派的控股子公司部门主管以上管理人员,子公司应在其任命后的2个工作日内报集团公司备案;第四条子公司应结合企业经济效益,参照本地区、本行业的市场薪酬水平,制订有一定竞争性的薪酬激励制度,并报集团公司备案;第五条子公司应按照集团公司要求,及时将以下信息上报集团公司备案:一年度劳动力使用计划及上年执行情况；二年度人工成本、工资总额计划及上年执行情况；三部门主管人员年度薪资实际发放情况；四在公司定员范围内,子公司的机构设置和人员编制情况；五子公司应制定员工招聘录用、辞退及日常管理办法；六其他需要报备的人力资源管理相关信息;第六条集团公司委派到子公司的高级管理人员应维护集团公司利益,忠诚地贯彻执行集团公司对子公司作出的各项决议和决策;第七条集团公司向子公司派出的高级管理人员,在经营管理中出现重大问题,给集团公司造成损失的,应承担赔偿责任和法律责任;第八条集团公司对子公司高层管理人员执行绩效考核机制,子公司高层管理人员每年须向集团公司人力资源部填报绩效考核表,以企业当年设定的战略经营目标为绩效考核标准;财务管理第一条子公司财务由集团公司财务部归口管理,财务管理制度与集团公司并轨;第二条子公司应健全会计机构设置,并配备相应的会计人员;第三条集团公司对子公司的财务管理,实行集团公司财务部归口管理制度;上述归口管理的内容包括但不限于以下条款:一财务会计人员招聘与使用；二资金统一调度;除预留日常生产经营周转资金之外,剩余资金全部上划到集团银行账户；三财务会计岗位设置；四对财务会计人员的监督与考评；五融资行为；六集团公司规定的其他要求;第四条集团公司对子公司的财务主管会计机构负责人实行委派制,被派往控股子公司的财务主管会计机构负责人由集团公司财务部负责管理;控股子公司不得违反程序更换财务主管；如确需更换的,应向集团公司报告,经集团公司同意后按程序另行委派;第五条子公司在银行开设账户由集团财务部统一管制;原则上一正三辅,即一个基本结算账户,三个辅助结算账户;确因经营需要增设辅助账户的,必须书面申请报集团财务部批准后方可开设;第六条子公司应按照集团财务部统一要求,按时上报货币资金结存状况表;第七条集团公司实行年度预算制度,全面预算目标每年编制一次,预算年度与会计年度相同;子公司财务部门应按照全面预算管理规定,做好全面预算管理工作,对经营业务进行核算、监督和控制,加强成本、费用、资金管理;子公司超年度预算的费用支出,要严格履行追加预算手续,报集团公司经理会议审批;第八条子公司日常会计核算和财务管理中所采用的会计政策及会计估计、变更等,应遵循集团公司财务会计制度及其有关规定;第九条子公司应根据自身经营特征,按照集团公司编制合并会计报表和对外披露会计信息要求,定期报送会计报表、会计报告以及提供会计资料;其会计报表同时接受集团公司委托的注册会计师审计;财务报告分为月报、季度报告、半年度报告和年度报告;一每月季度结束后10日内向集团公司财务部报送月度季度财务报表及分析包括资产负债表、损益表、财务分析报告及其他内部管理报表等;二每半年度结束后15日内向集团公司财务部报送半年度财务报告除前述财务报表、财务分析之外还应当包括现金流量表、会计报表附注等;三每年度结束后30日内即每年1月30日前,向集团公司财务部报送上年度财务报告;第十条子公司应严格控制与关联方之间资金、资产及其它资源往来,避免发生任何非经营占用情况;因上述原因给公司造成损失的,集团公司有权依法追究相关人员的责任;本制度所述关联方为:1、集团公司及子公司的高级管理人员;2、集团公司及子公司的关系密切的家庭成员包括配偶、父母及配偶的父母、兄弟姐妹及其配偶、子女及其配偶、配偶的兄弟姐妹、子女配偶的父母;3、前述1、2项人员直接或间接控制的,或担任董事、监事、高级管理人员的,除集团公司及集团公司的控股子公司以外的法人或其他组织;第十一条子公司应根据公司章程和财务管理制度规定,科学安排使用资金;子公司负责人不得违反规定对外投资、对外借款或挪作私用,不得越权进行费用签批;否则,子公司财务人员有权制止并拒绝付款,制止无效的,可以直接向集团公司财务部报告;第十二条未经集团公司批准,子公司不得提供对外担保,也不得进行互相担保;集团公司为子公司提供借款担保的,控股子公司应按集团公司规定程序申办,并履行债务人职责,不得给集团公司造成损失;第十三条子公司不具有独立的重大资产处置权、年度预算外的对外筹资权、对外投资权和对外捐赠权;经营管理第一条子公司经营由集团公司投资部归口管理;第二条子公司的各项经营活动必须遵守国家各项法律和法规,并根据集团公司总体发展规划、经营计划,制订自身经营管理目标,建立以市场为导向的计划管理体系,确保有计划地完成年度经营目标;第三条子公司要按现代企业制度要求,建立健全各项管理制度,明确内部管理和经营部门职责;根据集团公司相关规定和国家有关法律规定,健全和完善内部管理工作,制定系统而全面的内部管理制度,并上报集团公司审查备案;第四条子公司应定期组织编制生产经营情况报告上报集团公司;报告主要包括月报、季报、半年度报告及年度报告,月报上报时间为月度结束后10日内,季报上报时间为季度结束后10日内,半年度报告上报时间为每年7月15日前,年度报告上报时间为年度结束后一个月内;第五条子公司的经营情况报告必须能真实反映其生产、经营及管理状况;报告内容除公司日常的经营情况外,还应包括市场变化情况,有关协议的履行情况、重点项目的建设情况、重大诉讼及仲裁事件的发展情况,以及其他重大事项的相关情况;子公司主要负责人应在报告上签字,对报告所载内容的真实性、准确性和完整性负责;第六条子公司应于每年度结束前由总经理组织编制本年度工作报告及下一年度的经营计划;由集团公司审核批准后实施;子公司年度工作报告及下一年度经营计划主要包括以下内容:一主要经济指标计划总表,包括当年执行情况及下一年度计划指标；二当年生产经营实际情况、与计划差异的说明,下一年度生产经营计划、市场营销策略以及相关的管理工作措施；三当年经营成本费用的实际支出情况及下一年度计划；四当年资金使用及投资项目进展情况,下一年度资金使用和投资计划；五集团公司要求说明或者子公司认为有必要列明的其他事项;第七条子公司应依据集团公司的经营策略和风险管理制度,接受集团公司督导,建立起相应的经营计划、风险管理程序;第八条在经营投资活动中,未按照集团公司相关规定和要求,给集团公司和子公司造成损失的,对子公司主要负责人给予批评、警告、直至解除职务的处分,并且可以要求其承担赔偿责任;行政事务管理第一条子公司行政事务由集团公司行政办公室归口管理;第二条子公司的重大合同、重要文件、重要资料等,应及时向集团公司报备、归档;第三条子公司公务文件需加盖集团公司印章时,应根据用印文件涉及的权限,按照集团公司公章使用管理制度规定的审批程序审批后,方可盖章;第四条子公司的企业视觉识别系统和企业文化,应与集团公司保持协调一致;在总体精神和风格不相悖的前提下,可以具有自身的特点;第五条集团公司相关部门协助子公司办理工商注册、年审等工作,子公司年审的营业执照等复印件,应及时交集团公司存档;内部审计监督管理;第一条子公司内部审计监督由集团公司财务部归口管理;第二条集团公司定期或不定期实施对子公司的审计监督;由集团公司各职能部门按审计事项组织内部审计工作;第三条子公司除应配合集团公司完成因合并报表需要的各项外部审计工作外,还应接受集团公司根据管理工作需要,对子公司进行的财务状况、制度执行情况等内部或外聘审计;第四条内部审计主要包括:经济效益审计、财务收支审计、工程项目审计、重大经济合同审计、制度执行审计及单位负责人任期经济责任审计和离任经济责任审计等;第五条子公司在接到审计通知后,应当做好接受审计的准备;子公司必须配合对其进行的审计工作,全面提供审计所需资料,不得敷衍和阻挠;第六条经集团公司批准的审计意见书和审计决定送达子公司后,子公司必须认真执行;重大事项报告第一条子公司重大事项报告由集团公司投资部归口管理;第二条子公司有义务及时向集团公司报告重大业务事项、重大财务事项、重大合同以及其它可能对集团品牌形象产生重大影响的信息以下统称重大事项,由集团公司履行相关信息披露义务;在重大事项尚未公开披露前,相关当事人负有保密义务;所有重大事项由集团公司统一对外发布;第三条子公司所提供信息必须以书面形式,由子公司领导签字、加盖公章,并要确保所提供的信息内容真实、准确、完整;第四条子公司以下重大事项应当及时如实报告集团公司:1、购买或出售资产；不含购买原材料、燃料、以及出售产品、商品等与日常经营相关的资产,但资产置换中涉及收购出售此类资产的,仍包含在内；2、重大诉讼、仲裁事项；3、重要合同借贷、委托经营、受托经营、委托理财、赠与或受赠、承包、租赁、担保等的订立、变更和终止；4、大额银行退票；5、重大经营性或非经营性亏损；6、遭受重大损失包括施工质量,施工安全事故等；7、重大行政处罚；8、债权、债务重组；9、签订许可使用协议；10、监管部门和公司章程规定的其他事项;第五条上述子公司需报告集团公司的重大事项,由集团公司行政办公室另行制订办法,进行具体规定;绩效考核和激励约束第一条子公司绩效考核和激励约束由集团公司投资部归口管理;第二条为更好地贯彻落实集团公司发展战略,逐步完善子公司的激励约束机制,有效调动子公司高层管理人员的积极性,促进公司可持续发展,集团公司建立对子公司的绩效考核和激励约束制度;第三条集团公司对子公司实行经营目标责任制考核办法;经营目标考核责任人为子公司的负责人;第四条集团公司每年根据经营计划与子公司签订经营目标责任书,并建立健全目标指标考核体系,对高层管理人员实施综合考评,依据目标完成的情况兑现奖惩;第五条子公司中层及以下员工的激励考核和奖惩方案,由子公司自行制订,并报集团公司相关部门备案;投资管理第一条子公司投资由集团公司投资部归口管理第二条公司未经集团公司批准不得开展任何形式的对外投资活动;经集团公司批准的子公司投资项目应遵循合法、合规、审慎、安全、有效的原则,严格控制投资风险,注重投资效率;投资决策必须制度化、程序化;第三条本制度内所称的投资,是指子公司用现金、实物、有价证券或无形资产等实施投资的行为,包括对外投资含设立下一级全资子企业或全资、控股、参股子企业；受让股份；收购兼并；合资合作；对出资企业追加投入等；固定资产投资含基本建设、技术改造、；金融投资含股票投资、证券投资、期货投资、委托理财等；对外担保；经营资产出租、委托经营或与他人共同经营;第四条子公司在报批投资项目前,应当对项目进行前期考察和可行性论证,在确定符合集团公司发展战略和经营方向的前提下,向集团公司投资部提交以下材料: 一项目建议书或投资方案；二项目论证意见书或项目审查报告；三投资事项基本情况说明；四项目的可行性研究报告；五合作方的基本情况说明和相关证明文件；六拟签订的相关协议文本；七项目投资概算；八财务意见书和法律意见书；九项目涉及的其他专业报告如审计报告、评估报告；十集团公司认为需要提供的其他相关材料;第五条子公司投资项目的申报审批程序为:一子公司对拟投资项目进行可行性论证；二子公司经理会讨论、研究,子公司董事会审批通过；三将子公司经理会决议、董事会决议会同书面报告及集团公司所需材料报送集团公司投资部;四集团公司投资部认为必要时可要求子公司聘请审计、评估及法律服务机构出具专业报告,费用由子公司支付;四集团公司投资部认为可行的,提交集团公司按集团有限公司对外投资管理制度履行相关决策程序得到批准后,由子公司负责实施;第六条子公司应确保投资项目资产保值增值,对获得批准的投资项目,申报项目的子公司应在每季度结束后10日内,对投资项目的进度、投资预算的执行和使用、合作各方情况、经营状况、资金使用状况、存在问题和建议等每季度汇制报表报送集团公司投资部;第七条子公司在具体实施投资项目过程中,必须按批准的投资额进行控制,因项目实施需要,项目预算超过集团公司批准投资概算,子公司必须上报集团公司投资部,由集团公司投资部分析审核后上报集团公司经理会审批;第八条子公司应在完成该投资项目全部投资工作后三十个工作日内,将实施结果报集团公司备案;第九条投资形成的产权或固定资产,由产权持有单位按法律、法规及集团公司相关管理制度进行管理,并将相关文本证件正本报集团公司投资部留存备案;第十条子公司未经集团公司董事会批准不得进行委托理财、股票、利率、汇率和商品为基础的期货、期权、权证等衍生产品的投资;第十一条经集团公司董事会批准的股票、证券投资项目,必须执行严格的联合控制制度,即至少要由两名以上人员共同操作,且证券投资操作人员与资金、财务管理人员分离,相互制约,不得一人单独接触投资资产,对任何的投资资产的存入或取出,必须由相互制约的两人联名签字;第十二条出现或发生下列情况之一时,集团公司可以经清算程序后收回对外投资或转让对外投资：一该投资项目经营期满；二由于发生不可抗力事件而使项目无法继续经营；三合同规定投资终止的其他情况出现或发生时；四投资项目已经明显有悖于集团公司经营方向的；五投资项目出现连续亏损且扭亏无望没有市场前景的；六由于投资项目需要追加投资,对追加投资部分未能通过审批的或自身经营资金不足急需补充资金时；七转让投资符合集团公司的经济利益的；八集团公司认为有必要的其他情形;附则第一条本制度将根据集团公司的发展、组织架构设置的变化以及在执行过程中遇到的问题,适时进行修订;第二条本制度未尽事宜按照国家有关法律、法规和公司章程的规定执行;第三条本制度自集团公司股东会审议通过之日起生效;集团有限公司2014年9月15日。
集团对子公司程序化管理流程
集团对子公司程序化管理流程一、计划管理1、战略发展规划期目标计划：先由各子集团、各子公司按集团战略发展规划期目标计划要求编制，上报集团办公室，由集团企管部统一汇总，报集团总裁审核，由董事局审议批准。
2、年度工作计划和关键绩效指标：先由各子集团、各子公司按年度工作计划和关键绩效指标要求编制，上报集团办公室，由集团企管部统一汇总，报集团总裁审核，由董事局审议批准。
3、重大专项工作计划：重大专项工作指企业涉及品牌宣传、市场开发、经营决策、重要外事活动、重要工作方案等方面的专项工作。
先有各子集团、各子公司按重大专项工作计划要求编制，上报集团办公室，由集团总裁审核，董事局主席批准。
4、人力资源招聘计划：先有各子集团、各子公司按年度生产经营配套需要编制年度人力资源需求计划，上报集团人力资源部汇总，报集团总裁审核，由董事局主席批准。
二、经营管理1、融资拆资：子集团、子公司向银行或社会融资拆资，子集团超过万元、子公司超过万元时，需报集团总裁审核，由董事局主席批准；成员企业向银行或社会融资拆资，由母公司审核批准，并报集团财务部审核备案。
2、应付款项：子集团、子公司支付款项时，子集团超过万元、子公司超过万元，需报集团总裁审核，董事局主席批准，再履行常规签批手续。
添置固定资产款项支付，需报集团总裁审核，董事局主席批准，再履行常规签批手续。
3、专项项目付款：子集团、子公司在支付投资或其他专项项目款项时，需先报集团投资发展部审阅，经集团总裁审核，董事局主席批准，再履行常规签批手续。
4、重大经营决策：各子集团、子公司如遇重大经营决策时，需及时用书面形式报告集团办公室，经集团总裁审核，董事局审议批准，方可实施。
5、统计报表：各子集团、子公司应定期或按规定向集团上报以下各类报表，一是财务报表：资产负债表、利润表、科目预核表，上报时间为每月的10日前；二是关键绩效指标统计表，上报时间为每季度的第一个月25日前；三是各类专业报表，如企业销售业绩报表、投资项目进度报表等，上报时间按报表设置要求。
控股子公司管理业务流程
控股子公司管理业务流程①一、业务目标1战略目标1.1通过对控股子公司的实质性控制，保证控股子公司发展策略与目标与公司协调一致，保证控股子公司资产安全、完整，切实保护投资者利益。
2经营目标2.1确保控股子公司业务行为规范，防范和控制控股子公司损害公司利益，降低经营风险。
3财务目标3.1保证控股子公司业务记录的真实、完整和准确，满足信息披露的需要。
4合规目标4.1符合国家有关对控股子公司管理的规定和证券监管机构的要求。
4.2对控股子公司管理的实施必须符合国家法律、法规和公司内部规章制度。
二、业务风险1战略风险1.1对控股子公司失去实质性的控制，造成控股子公司发展策略与目标与公司产生冲突，控股子公司资产可能受到侵害，损害投资者利益。
①本流程所称控股子公司管理是指对公司投资的，具有控股地位或实际控制权的子公司实施的管理。
2经营风险2.1通过控股子公司侵害公司利益，造成公司财产损失。
2.2非有权部门越权对控股子公司实施管理，造成对控股子公司管理混乱，影响控股子公司主动性、积极性，造成经营效率低下。
2.3对控股子公司管理不规范、不适度，影响控股子公司自主发展能力，造成其对公司过度依赖。
3财务风险3.1控股子公司财务事项因归集、汇总和报告不及时、不完整而导致披露不适当。
4合规风险4.1控股子公司违反国家规定和证券监管机构的要求，导致被处罚。
4.2对控股子公司管理行为不符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求，造成损失。
三、业务流程步骤与控制点1控股子公司董事、监事的派出及管理1.1公司董事会办公室根据控股子公司的类型、经营方式等情况，提出派出董事、监事建议名单，名单中建议委派人数不限于实际人数，一般应为实际人数的1-2倍，并应列明建议委派人员的详尽资料。
名单报部门负责人审查后，报公司分管领导。
1.1.1控股子公司董事、监事应符合国家规定的任职条件，思想觉悟好，政治素质高，组织纪律性强，懂经营，会管理，熟悉控股子公司所在行业，并应充分考虑派出人员在专业上的搭配和互补。
集团子公司经营计划管理制度
xxx集团公司经营计划管理制度目录第一章总则 (1)第二章经营计划管理组织体系 (2)第三章经营计划编制 (3)第四章计划指标管理 (5)第五章经营监控与偏差分析 (6)第六章附则 (8)附件一：年度经营计划编制流程 (9)附件二：经营计划模版 (10)一、企业内部环境分析 (11)二、外部环境分析 (12)三、计划的假设前提 (13)四、公司经营计划 (13)五、主要风险及防范举措 (15)附件三：xxx集团主要计划管理会议汇总表 (16)附件四：经营分析报告模版 (19)附件五：子公司月度经营统计分析报表 (23)第一章总则第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。
第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。
第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
第二章经营计划管理组织体系第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。
第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。
第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。
第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。
第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。
子公司重大事项报告及对外披露制度
子公司重大事项报告及对外披露制度1.1.1子公司重大事项报告及对外披露制度受控状态制度名称子公司重大事项报告及对外披露制度文件编号执行部门监督部门考证部门第1章总则第1条为加强对子公司的管理，控制子公司的经营风险，规范子公司重大事项的内部报告及对外披露程序，根据相关法律法规及公司章程，特制定本制度。
第2条子公司重大事项报告及对外披露负责人包括以下机构和人员。
1．子公司董事会和委派董事。
2．子公司高级管理人员。
3．母公司董事会。
4．母公司董事会秘书及董事会办公室。
5．母公司负有外信息披露职责的专门机构及人员。
第3条本制度适用于母公司控制的所有全资子公司和控股子公司。
第2章重大事项范围子公司在发生或即将发生以下重大事项时，子公司委派董事或其他高级管理人员应当及时报告母公司董事会。
第4条各子公司董事会、监事会、股东（大）会作出的决议。
第5条重大交易事项，主要包括以下内容。
1．对外投资行为。
2．收购、出售资产行为。
3．重要合同（借贷、委托经营、委托理财、赠予、承包、租赁等）的订立、变更和终止。
4．提供财务担保。
5．转让或者受让较大的研究与开发项目。
第6条关联交易事项，包括以下内容。
1．本章第5条规定的交易事项。
2．销售产品、商品。
3．委托或者受托销售。
4．与关联人共同投资。
第7条使公司面临重大风险的情形，包括以下事项。
1．发生重大亏损或者遭受重大损失。
2．预计出现资不抵债，即净产值为负值。
3．重大诉讼、仲裁事项。
4．重大行政处罚。
5．子公司董事长或总裁无法履行职责。
6．其他重大风险事项。
第8条子公司的经营方针、经营范围、名称、章程、注册资本及子公司股东、法定代表人、董事、监事、高级管理人员发生变更。
第9条其他重大事项。
第3章内部报告程序第10条子公司总裁是子公司重大事项报告的第一责任人，委派董事有重大事项的知悉权且有汇报的义务。
子公司还应指定联络人，负责向母公司董事会秘书、董事会办公室报告与报备。
子公司所有重大事项报告负责人对重大事项信息真实性、完整性、准确性、及时性负责。