金地集团运营管理程序
金地集团绩效考核与管理程序
金地集团绩效考核与管理程序范本一：1. 绩效考核与管理程序概述1.1 绩效考核的重要性1.2 管理程序的目标2. 绩效考核的相关术语与定义2.1 绩效评估2.2 目标设定2.3 反馈与辅导2.4 奖励与惩罚3. 绩效考核的具体执行流程3.1 目标设定阶段3.1.1 确定目标3.1.2 制定行动计划3.2 绩效评估阶段3.2.1 采集数据与证据3.2.2 进行评估3.3 反馈与辅导阶段3.3.1 绩效反馈3.3.2 辅导与支持3.4 奖励与惩罚阶段3.4.1 奖励措施3.4.2 惩罚措施4. 绩效考核的主要参预角色4.1 领导者的责任与角色4.2 员工的责任与角色4.3 相关部门与团队的责任与角色5. 绩效考核程序的关键问题与挑战 5.1 目标设定的合理性5.2 绩效评估的客观性5.3 反馈与辅导的有效性5.4 奖励与惩罚的公正性6. 绩效考核的改进与优化措施6.1 定期评估与调整6.2 培训与培养6.3 激励与奖励机制的优化7. 附件附件一：绩效目标设定模板附件二：绩效评估表格附件三：绩效反馈记录表法律名词及注释：1. 绩效评估：对员工在工作中所表现出来的能力、贡献和成果进行客观评价的过程。
2. 目标设定：根据组织的战略目标和个人岗位要求，设定明确的工作目标和绩效指标。
3. 反馈与辅导：领导者通过正式和非正式的方式向员工提供绩效反馈，并提供必要的辅导与支持。
4. 奖励与惩罚：根据员工的绩效表现赋予相应的奖励或者惩罚措施，以激励优秀表现和纠正不足之处。
范本二：1. 绩效考核与管理程序概述1.1 绩效考核的背景与重要性1.2 管理程序的目标与要求2. 绩效考核的流程与环节2.1 绩效计划制定2.1.1 目标设定2.1.2 绩效指标确定2.2 绩效考核执行2.2.1 绩效数据采集2.2.2 绩效评估与打分2.3 绩效反馈与总结2.3.1 绩效反馈2.3.2 绩效总结与归档3. 绩效考核的关键要素3.1 目标设定的原则与技巧 3.2 绩效评估的方法与工具3.3 绩效反馈的技巧与步骤4. 绩效考核的角色与责任4.1 领导者的角色与职责4.2 员工的角色与职责4.3 人力资源部门的角色与职责5. 绩效考核的改进与优化5.1 绩效管理的持续改进5.2 培训与发展的重要性5.3 奖励与激励机制的优化6. 附件附件一：绩效目标设定模板附件二：绩效评估表格附件三：绩效反馈记录表法律名词及注释：1. 绩效考核：对员工工作表现与工作成果进行评价和辨认的过程。
金地集团深圳公司现场管理工作流程
确定厂家后必须保密，再将资料返回商务组作合同起草工作，商务组可根据实际情况再与中标厂家作短期研讨，看看能否在已确定的厂家价格上再压一些价，以及付款方式、互惠条款能否调整得更加有利于公司，若厂家已无调整空间，商务组草拟的合同条款不得高于厂家投标所列的价格。
2.0所需隐蔽的分部、分项工程内容，必须由施工单位质检员、专业工程师、
总工程师、监理单位的专业工程师、总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理共同签字后，上报建设单位总工程师签字认可，方可隐蔽。
3.0出现工程质量问题时的处理程序：由监理公司提出，建设单位现场专业工
程师、工程部经理应及时向总工程师汇报，并及时用照相机拍照留取证据。
施工现场的甲供材料，必须由施工单位填写《甲供材料移交单》存档，以备结算时计量。
施工单位的工程进度款申报，首先由施工单位写出工程形象进度报告书报甲方各专业工程师、监理公司各专业工程师审批后报甲方工程部经理审核后，再由施工单位填写《工程款申请单》并附进度报告书，由建设方总工程师审核按合同申报请款，同时必须填写分部、分项工程验收亦附合同复印件呈报总经理审批。
工程质量问题的处理：由建设单位总工程师负责组织，由施工单位项目经理、监理公司项目总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理参加的工程质量分析会，认真分析质量问题发生的原因，同时拿出具体的解决方案并形成书面文件，参会人员全部签字后存档，施工单位遵照解决方案执行。
施工单位所提出的工程变更单，若不涉及工程造价，可由监理公司现场工程师、建设单位专业工程师、工程部经理与施工单位专业工程师、总工程师共同解决。建设单位工程部经理形成书面报告上报建设单位总工程师后方可变更。若涉及工程造价增减的工程变更，必须由建设单位总工程师组织施工单位项目总工程师、监理单位项目总监和各专业工程师、建设单位的预算部经理、预算工程师、项目专业工程师、工程部经理共同参加审定，形成书面文件共同签字后，才可计入所确定的工程量进入决算。
金地集团全套房地产流程管理流程版..
目录第一章. 战略管理第二章. 投资发展第三章. 运营管理第四章. 设计管理第五章. 成本管理第六章. 采购管理第七章. 营销管理第八章. 财务管理第九章. 人力资源管理第十章. 行政管理第十一章.审计管理1. 流程图第一章 战略管理第一节战略规划与管理流程2．流程概况3.工作程序3.1 信息收集与研究3.1.1 投资发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息（各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析的重要信息。
3.1.2 项目公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。
3.1.3 研发设计部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。
3.1.4 人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人力资源状况、组织管理能力等进行分析。
3.2 信息汇总与分析3.2.1 以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以报告形式汇总至总部投资发展部。
投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。
3.2.2 投资发展部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：行业的发展机会与威胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业吸引力矩阵分析等。
3.2.3 投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析，以完善战略分析内容。
金地集团营销案场标准服务流程指引
金地商置集团营销案场标准服务流程工作指引1．目的为了督促集团各下属城市公司做好营销案场接待工作，建立统一的营销案场服务标准流程体系，提升营销案场的服务质量，在销售签约过程中让客户体验到金地商置集团的优质服务，进而为赢得客户并构建良好的客户关系奠定坚实的基础，特制定金地商置集团营销案场服务标准流程指引。
（以下简称“本流程”）通过规范代理公司的管理，确保代理公司能够贯彻落实我司的各项要求，并在销售接待过程中遵循我司的规章制度、维护金地商置的品牌形象。
2．适用范围适用于对金地集团自销团队、代理公司项目销售组全体成员，以及在销售现场驻场的第三方机构的管理。
3．职责3.1集团营销管理部为本流程的制定、公布及监督部门，包括公布本流程、组织各下属城市公司学习本流程、本流程试运行及监督实施等。
3.2各下属城市公司营销部是本流程实施的统筹部门，包括组织学习本流程、本流程运行过程中的管理、监督及执行等。
4.管理制度4.1 职业准则4.1.1 职业形象1、着装：在销售现场工作时间内，应穿着整洁的统一制服，并佩带工牌，未着工装的同事一律不得坐在销售前台。
2、服饰配件：男士――黑色皮鞋，配深色袜子；女士――黑色皮鞋，夏天裙装时配浅肤色长统袜，夏天裤装时配浅肤色短袜，冬天配深色袜子。
3、发式：男士——短发，不得蓄发、染过于前卫的颜色或光头；女士——短发或束发为宜，不得染过于前卫的颜色或光头。
4、首饰及化妆：不得佩戴式样、材料夸张或不宜在办公场合佩戴的饰品（如：鼻环、唇环等）；女士要求化淡妆。
5、个人卫生：男士――男职员需每日剃须，不得留长指甲，保持指甲干净；女士――不得留长指甲或涂指甲油。
食用有异味刺激性的食品后，应尽快清除口腔异味。
4.1.2 职业操守1、以热情、专业、诚实、负责的工作态度完成本职工作，在销售现场内任何工作人员遇见每一位客户都需礼貌微笑的向客户致意。
2、在职期间，不得组织或参与任何竞争企业的组建及运作。
3、无论在职或离职，不得以任何方式披露、使用公司及个案的商业秘密，包括但不限于客户名单、客户个人信息、客户买卖合同等相关文件或复印件、公司在行业运作中的专业技能及信息等。
金地集团的经营管理模式分析总结
——金地集团的经营管理模式分析总结
金地团董事会秘书***说：金地的未来可能不是规模最大的，但我们是最有智慧的，是反应最快的企业，很多企业可能是注重于排名，或者是进入这个行业的老大，而金地是要实行有智慧地成长，对金地而言科学是一种理性的态度，一种智慧的规律，一种均衡的美感，理性、智慧、均衡就是有智慧地增长，有智慧地增长就是对市场趋势的准确把握、对区域布局节奏的准确把握，对战略规划的精确实施。有智慧地增长是金地基业长青的支柱。
经过几年的努力后，金地物业终于成为深圳物业行业里的知名物业公司，成为深圳首批甲级物业公司，今天更成为国家一级物业公司并在全国的物业管理行业内名声在外。在此，金地集团采取了标准跟进和蓝图技巧。标准跟进是企业提高服务质量的一种简捷的途径就是向竞争者学习。与最好的竞争对手的标准相比较，在比较和检验的过程中寻找自身的差距，从而提高自身的水平。蓝图技巧，是通过分解组织系统和机构，鉴别顾客同服务人员的接触点，并从这些接触点出发来改进企业服务质量。
2003年中国房地产上市公司财富创造10强
2003年12月金地香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目
2004年4月金地集团获“2003年中国住宅用户满意度指数测评”第四名
2004年6月金地集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号
3．理科金地
文化的风格：追求完美主义细节
领导的风格：中规中矩谨言慎行
2成功精髓：高品质的差异化产品与战略
（1）“君子有所为，有所不为”——精选品牌设计，拒绝产品同质化
金地集团在介入房地产之初，通过市场调研，金地集团发现地产市场上产品同质化严重，盲目跟风严重，一种好的建筑设计一旦获得市场的认可，就会招致诸多房地产商的跟风。为 了开始着手挖掘和发现新的需求，金地集团开发每一个新项目之前，在选择设计单位时，宁可选择收费高昂的品牌设计单位，如：迪斯尼乐园的环境营造者－******公司、亚洲建筑设计的翘楚－香港王董建筑设计公司、澳洲风格引入者－澳大利亚柏涛建筑设计事务所等，绝不会选择报价较低的一般设计单位。
金地集团营运计划体系介绍
区域公司职能划分
图4-1：区域公司组织架构规范
总经理 副总、总监
行
财
政
务
人
管
事
理
部
部
项 目 开 发 部
营 运 中 心
设 计 管 理 部
工
成
程
本
管
管
理
理
部
部
市
品
场
牌
营
客
销
服
部
部
下
属
项
城
目
市
中
公
心
司
金地区域对项目则是集权化的管理体系，通过运营中心来协调区域业务 部门对项目的支持。
区域的专业化、成熟度较高，项目团队的执行能力是项目运作的关键
金地营运计划体系介绍
集团市场营销部 2006年8月8日
目录
一．营运计划体系运行现状及其定位 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．区域公司职能划分及区域营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
目录
一．营运计划体系定位及其运行现状 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．区域公司职能划分及区域营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
区域公司营运计划体系
部门名称 营运中心
主要职责
分管领导
区域发展战略制定 区域经营计划制定、执行监控 项目开发计划制定、执行监控 区域项目经营KPI制定、考核 统筹区域业务管理 流程优化管理 其他
营运副总（总监）或总经 理
对接集团经营计划，并保障项目开发计划的落实和监控 统筹区域各项业务管理，协调区域发展规划
总部部门经理以上人员 区域总监以上人员 经营规划小组成员
最新整理运营管理岗位职责组织架构金地金地集团公司项目制规范.doc
金地集团深圳公司项目制规范20xx-07目录第一章项目组织 (1)1.1 集团层面组织架构及职能 (1)1.1.1 集团组织架构 (1)1.1.2 项目决策委员会主要职能 (1)1.1.3 项目决策委员会人员组成 (2)1.2 深圳区域公司组织架构 (2)1.2.1 深圳公司组织架构 (2)1.2. 2 主要职责说明 (3)1.3 深圳区域公司项目部组织架构图 (4)第二章职能部门与项目部的职责划分 (6)2.1 深圳公司职能部门与项目部职责划分（深圳本地项目版） (7)2.2 深圳公司职能部门与项目部职责划分（城市公司项目版） (15)第三章决策层级 (23)3.1 流程决策点 (23)第四章项目制考核 (24)第一章项目组织1.1 集团层面组织架构及职能1.1.1 集团组织架构1.1.2 项目决策委员会主要职能●项目立项批准；●《项目制规范手册》修订的审批；●项目总经理的任命和罢免；●组织集团对项目重要节点评审；●年度集团优秀项目经理奖评审；●听取子公司项目管理中心对项目的绩效分析；●处理项目重大问题；1.1.3 项目决策委员会人员组成“项目决策委员会”由营运副总裁负责召集，如公司营运副总裁空缺，可由集团总裁担任或由总裁委派。
“项目决策委员会”设秘书处处理日常工作，秘书处设在经营管理部。
（其职能包括：1.“项目决策委员会”的会议准备；2.收集和分析各项目的阶段信息和收尾材料；3.在各子公司间共享项目管理的经验和教训；4.负责对于《金地集团项目制规范手册》的完善和修订。
）项目决策委员会委员由四部分人员组成：集团公司高层、部分中层、各子公司营运副总经理、公司项目管理专业人员和外聘专家。
1.2 深圳区域公司组织架构1.2.1 深圳区域公司组织架构深圳区域公司（简称深圳公司）的主要职能部门有：项目管理中心、行政人事部、设计部、营销部、成本部、品牌管理部、发展研究部、项目开发部、财务部。
深圳区域公司下设深圳本地项目公司（如金地旧城改造开发有限公司）及城市公司（如东莞公司）。
金地房地产开发流程及营销策划
金地房地产开发流程及营销策划汇报人：日期:•金地房地产开发流程•营销策划概述•金地房地产营销策略•金地房地产广告与推广目•金地房地产销售策略及实施•金地房地产案例分析录金地房地产开发流程获取土地土地储备土地评估土地获取谈判01市场调研02产品定位03项目预算项目策划邀请知名设计机构进行方案设计，包括建筑、景观、室内等。
方案设计内部评审设计方案，确保方案符合公司及市场需求。
方案评审根据评审结果，对方案进行优化调整。
方案优化设计规划施工建设施工队伍选择施工质量监控施工进度管理03交付服务01销售策略制定02销售执行销售与交付营销策划概述营销目标与策略目标客户明确目标客户群体，如首次购房者、改善型购房者、投资客等。
销售策略制定针对目标客户的销售策略，如价格、促销活动、营销渠道等。
市场调研与分析宏观市场分析等对项目的影响。
目标客户调研竞争对手分析产品定位与定价产品定位定价策略线上推广利用互联网平台，如社交媒体、门户网站、短视频等，进行项目宣传推广。
线下推广通过传统渠道，如户外广告、电视广告、报纸杂志等，进行项目宣传推广。
活动策划组织各类活动，如楼盘开放日、房展会、社区活动等，吸引潜在客户关注和参与。
推广与传播030201金地房地产营销策略1 2 3品牌定位品牌传播品牌维护产品定位产品创新产品升级成本加成01市场导向02优惠促销03直销渠道代理渠道多渠道销售广告宣传公关活动社交媒体营销金地房地产通过公关活动，增强品牌形象和信誉度。
公关活动包括新闻发布会、楼盘开盘仪式、企业社会责任上进行营销活动，与消费者进行互动和交流。
社交媒体平台包括微博、微信、抖音等。
金地房地产广告与推广1创新性目标导向艺术性品牌一致性广告创意与设计目标受众将不同类型媒体进行组合，以实现最大化的广告效果。
媒体组合投放策略数据分析01020403对投放效果进行实时监测和分析，不断优化投放策略。
根据目标客户群体选择合适的媒体，如报纸、电视、网络等。
金地集团战略供应商管理流程
3.1 供应链管理原则
供应商作为金地集团配套供应资源，应该与某某公司供应链系统密切合作，并接受金
战略供应商管理流程
地集团公司对于上游供应链的管理。供应商应保证协配件产品质量，遵守准时交货的要求， 保证对金地集团公司的客户及时服务，并根据自身具体的成本情况每年度降低一定比例的供 货价格对某某公司实施让利。
3.7 可申诉原则
供应商接到采购管理部提出的索赔要求或执行相应考核处罚的通知时，可以出示相关 证据向采购管理部申诉。
4 供应商管理细则
4.1 供货管理
战略供应商管理流程
4.1.1 供应商在金地集团公司签了《金地集团公司采购合同》后，成为金地集团的合格供
应商，遵守《金地集团公司采购合同》中的相关条款，根据其中的“产品供货要求”中的规 定供货。
4.1.2 供应商严格按金地集团公司供货计划中明确的时间、数量、质量、交货地点向某某
公司供应合同产品。
1） 供货时间规定为采购员或检验员确定产品到达指定地点的时间；实际数量为供货计划中 规定的数量。
2） 如果实际供货数量或因为质量验证不通过同意让步接受的部分数量低于供货计划数量 的情况，记为短交。如果验证合格的数量大于供货计划数量的计为超交。
1战Biblioteka 供应商管理流程战略供应商管理实施细则
1 主题内容与适用范围
1.1 本细则规定供应商管理中的具体实施过程和手续。
1.2 本细则结合金地集团公司所倡导质量管理的要求，对供应商进行管理和考核。
1.3 本细则适用于金地集团有限公司战略合作供应商目录中的所有供应商。
2 术语
整改通知、预警：对供应商进行产品质量、供货、服务等进行控制的办法。 供货管理：供货管理的内容包括：
金地集团全套房地产流程管理流程版
目录第一章. 战略管理第二章. 投资发展第三章. 运营管理第四章. 设计管理第五章. 成本管理第六章. 采购管理第七章. 营销管理第八章. 财务管理第九章. 人力资源管理第十章. 行政管理第十一章.审计管理第一章战略管理1. 流程图第一节战略规划与管理流程2．流程概况3.工作程序信息收集与研究3.1.1 投资发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息（各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析的重要信息。
3.1.2 项目公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。
3.1.3 研发设计部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。
3.1.4 人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人力资源状况、组织管理能力等进行分析。
信息汇总与分析3.2.1 以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以报告形式汇总至总部投资发展部。
投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。
3.2.2 投资发展部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：行业的发展机会与威胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用 SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业吸引力矩阵分析等。
3.2.3 投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析，以完善战略分析内容。
三门峡金地实业公司工作程序与质量管理制度
三门峡金地实业公司工作程序与质量管理制度1. 公司概况三门峡金地实业公司成立于2003年，是一家专业从事房地产投资、开发、销售、物业管理等综合地产服务的企业。
公司致力于为客户提供高品质的住宅和商业物业，并愿意为客户提供完善的售后服务。
公司一直将“质量至上，客户至上”作为宗旨，不断通过提高质量和服务水平来满足客户需求，赢得了广大客户的信任。
2. 工作程序2.1 销售程序1. 客户需求分析公司工作人员通过与客户的沟通，了解客户的房产需求、预算和购买意向，为客户提供专业的售前咨询服务。
2. 客户素质评估公司工作人员通过对客户的走访、询问和沟通，对客户的素质、信用和购买能力进行评估，以便为客户提供更加合适的售后服务。
3. 客户资源整合公司工作人员将客户信息等资源进行整合和分析，为客户提供个性化的房地产资讯和投资建议。
4. 常规现场实地考察公司工作人员对房地产项目定位、交通状况、周边配套等情况进行勘察，以确保销售的物业具备良好的潜力和发展前景。
5. 报备销售计划公司工作人员通过多种渠道，将销售计划向公司领导报备，以便于公司对销售计划进行评估和审批。
6. 签约销售计划经过评估和审批的销售计划，在签署正式合同后进行销售，注意落实合同约定的各项内容。
7. 联合推广销售计划公司工作人员与房地产中介公司和其他相关企业合作，通过联合推广，扩大公司的销售影响力和市场份额。
2.2 建设程序1. 项目调研公司工作人员通过对市场、竞争对手、客户需求和政策环境的研究，确定房地产项目的建设方向。
2. 项目规划公司工作人员按照市场需求和项目目标，制定建设规划，并与相关部门沟通，以确保项目符合国家的相关规范和标准。
3. 建筑设计公司工作人员按照规划要求，选择合适的建筑设计公司，并对方案进行评估和审批，以保证项目的建筑设计符合相关标准和要求。
4. 施工质量管理公司工作人员严格按照国家规定的标准和质量要求，确定施工项目，严格控制施工过程，确保工程质量符合相关要求。
金地集团沈阳公司项目全案工作流程模板
金地集团沈阳公司项目全案工作流程金地集团沈阳公司项目全案工作流程A、项当前期发展策划目标:1、充分了解项目所在地的市场状况、人文状况并作出分析。
2、挖掘项目潜在价值, 确定核心价值, 引出主题定位、形象定位。
3、锁定目标客户群。
4、建立利润保障发展模式, 使核心价值最大化地体现在利润上, 使利润最大化。
基本流程1、初步市场情况调查2、确定可类比区域与可类比项目并进行深入调研3、进行SWOT分析并初步提出总体策划思路4、分析项目潜在价值5、确定核心价值体系及总体策划思路6、项目目标客户群锁定及分析7、项目开发主题及形象定位8、对项目的总体规划、建筑风格、景观规划作出建议B、建设并期及建设期的顾问与应对方案目标:1、协助开发商解决有关问题, 使项目的开发按既定进度展开。
2、通观全局, 就可能发生的问题, 对开发商提出预警性提示, 以保证项目的顺利开发。
3、开始着手提升项目知名度和企业品牌。
基本流程1、制订投资分析报告2、评审规划设计方案3、拟定工地形象包装方案4、制定前期推广策略5、策划各类公关宣传活动。
C、项目营销策划目标:1、经过策划各种公关和促销活动, 聚积项目的销售能势。
2、制定兼具市场冲击力和最大利润的价格, 控制销售节奏。
3、会面提升项目知名度、美誉度, 树立开发商良好形象。
基本流程1、可类比项目、重点竞争对手营销策略分析2、确定推广销售策略21、推广定位。
A核心价值体现B形象定位C价格定位22、推广策略。
A广告及媒介策略B推广主题C市场推广进度设计3、细化项目营销思路31营销思路体现A客户群再分析B卖点挖掘和提示32销售策略33营销环境营造A售楼部设计B示范单位设计4、制定市场进入方案41入市时机选择42价格策略43模拟方案演示D、项目销售期代理及善后期顾问目标:1、保障项目的销售目标如期完成, 确保开发商利润的获得。
2、力争缩短销售周期, 使资金快速回笼, 以保障下期工程或下一个项目的再投资。
金地集团运营管理程序
金地集团运营管理程序集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]金地集团营运管理程序金地集团营运管理程序1.目的通过建立集团营运管理程序，明确集团、各地产子公司、各项目的经营分析工作、子公司及集团年度预算、地产子公司季度考核、三年经营计划、集团新项目投资管理、两年投资计划等流程，明晰集团营运相关主体的权责，确保集团战略目标达成和营运体系有效运作。
2.适用范围集团、子公司、各项目营运管理全过程。
程序主要针对集团和各直属地产子公司，非地产子公司可参照执行。
3.定义集团营运决策小组组长：集团总裁执行组长：集团经营主管领导组员：集团财务总监、各直属地产子公司总经理、集团经营管理部总经理、集团计划财务部总经理、集团资本管理部总经理定位与职责：集团营运决策小组负责审批集团三年经营计划及各季度营运调度方案、集团两年投资计划、各地产子公司年度预算及营运年度和各季度KPI等。
相关执行决议应由组长签发，或组长授权执行组长签发。
三年经营计划：在集团五年战略规划基础上，根据集团发展目标和现有项目经营状况、未来需拓展项目预测等，制定的集团及子公司三年经营计划。
《项目经营分析表》：项目开发期内，通过定期全面分析项目基本情况、进度、投资、定价、销售、成本、税费、项目总体收益和现金流测算等，形成《项目经营分析表》，由地产子公司负责编制。
集团经营信息库：集团经营管理部负责汇总《项目经营分析表》，形成集团经营信息库，并负责维护更新工作。
两年投资计划：在三年经营计划指导下，集团经营管理部在每年初编制未来两年投资计划，每季度在投资计划基础上编制季度投资动态信息，作为子公司进行新项目拓展的指导性文件。
项目重大开发节点：指项目总体及各主要分区、分期的开工、开盘销售、结转三个节点（分区、分期参考设计方案、项目开工证、销售（预售）许可证、竣工备案证等对项目的划分）。
年度预算：每年底由集团制订的全集团及各子公司的下一年度预算，由子公司编制初稿后，集团进行审核确定。
金地地产营运计划体系介绍
金地地产营运计划体系介绍1. 概述金地地产作为一家知名的房地产开发商，为了更好地管理和运营其项目，建立了一套完善的营运计划体系。
本文将介绍金地地产营运计划体系的组成和运作流程。
2. 营运计划体系组成金地地产的营运计划体系由以下组成部分构成：2.1 项目计划项目计划是金地地产营运计划体系的核心组成部分。
在开发新项目前，金地地产的团队会制定详细的项目计划，包括项目目标、时间计划、资源需求等。
项目计划还包括市场调研、风险评估等内容，以确保项目顺利进行。
2.2 运营计划运营计划是金地地产营运计划体系的重要组成部分，它用于规划和管理金地地产项目的日常运营。
运营计划包括项目运营目标、组织架构、人员需求、运营流程等内容。
金地地产通过制定运营计划，确保项目在运营过程中高效运作。
2.3 资源计划资源计划是金地地产营运计划体系的关键组成部分。
它主要包括人力资源、物资资源和财务资源的规划和管理。
金地地产通过制定资源计划，合理安排人力、物资和财务资源的分配，以满足项目运营的需求。
2.4 市场计划市场计划是金地地产营运计划体系的重要组成部分。
它用于规划和管理金地地产项目的市场推广和销售活动。
市场计划包括市场定位、产品定价、渠道管理、品牌宣传等内容。
金地地产通过精确的市场计划，提高项目的知名度和竞争力。
3. 营运计划体系的运作流程金地地产的营运计划体系运作流程如下：3.1 计划制定在项目立项阶段，金地地产团队会制定项目计划、运营计划、资源计划和市场计划等。
这些计划需要经过团队内部的讨论和决策，并得到上级领导的审核和批准。
3.2 资源分配根据资源计划，金地地产团队会合理分配人力、物资和财务资源，以支持项目的运营需求。
资源分配需要考虑项目的优先级和需求，以确保资源的最大化利用。
3.3 实施执行在项目的实施执行阶段，金地地产团队会按照项目计划、运营计划和市场计划的要求，有条不紊地推进项目的各项工作。
团队成员需要密切配合，相互协作，确保项目按时、按质完成。
金地集团上海公司销售控制管理程序_23页
上海公司管理体系程序文件文件编号SH-YX-C07 版本号 1.0生效日期2006.9.20金地集团上海公司销售控制管理程序修改状态修订情况生效日期IIIIIIIV起草陈烁职务策划专员日期2006-8-8 审核康家东职务市场部经理日期2006-8-16 审核王南职务营销总监日期2006-9-11 签发赵汉忠职务总经理日期2006-9-20目录１．目的 (3)２．适用范围 (3)３．定义 (3)3.1认购阶段： (3)3.2合同阶段： (3)４．岗位职责描述 (3)4.1 公司总经理: (3)4.2项目总经理 (3)4.3营销总监 (4)4.4市场部经理 (4)4.5项目营销经理： (4)4.6项目专案经理： (5)4.7市场部销售管理专员： (5)4.8财务部： (5)4.9 法律专员： (5)5．认购阶段的变更管理 (6)5.1变更内容 (6)5.2认购变更审核流程 (6)6．合同阶段的变更处理： (9)6.1合同变更的内容： (9)6.2合同变更审核流程： (10)7．优惠折扣的审批流程 (15)7.1案场《优惠折扣申请报告》 (15)7.2认购后签合同前特殊优惠折扣申请 (15)7.3获得审批后的特殊折扣申请处理 (15)8．购房合同及销售文件管理 (16)8.1购房合同的管理 (16)8.2购楼文件的管理 (17)附表1：退定申请表 (18)附表2挞定申请表 (19)附表3退房申请表 (20)附表4认购变更申请表 (21)附表5认购书条款变更申请表 (22)附表6合同变更申请表 (23)１．目的保证销售事务的规范处理及无误，对认购、销售合同的执行进行监控、实施；２．适用范围本程序适用于上海公司所有开发项目的销售执行工作管理；３．定义3.1认购阶段：认购阶段是指从签订认购书后至签定正式买卖合同前的时间段；3.2合同阶段：合同阶段是指从签定正式买卖合同后至正式交楼前的时间段；４．岗位职责描述4.1 公司总经理:4.1.1 签批项目销售价格表；4.1.2签批特殊折扣申请；4.1.3签批退房申请；4.2项目总经理4.2.1审核销售价格表；4.2.2签发认购书、购房合同附件；4.2.3审批认购阶段与合同阶段的变更申请；4.2.4签批公司总经理授权范围内的折扣，审核特殊折扣申请；4.2.5审核退房申请；4.2.6签批退定申请；4.2.7 签批合同图纸、《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；4．3营销总监4.3.1审核销售价格表；4.3.2审核认购书、购房合同附件；4.3.3审核认购阶段与合同阶段的变更申请；4.3.4签批公司总经理授权范围内的折扣，审核特殊折扣申请；4.3.5审核退定、退房申请；4.3.6审核合同图纸、《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；4.4市场部经理4.4.1审核销售价格表；4.4.2审核认购书、购房合同附件；4.4.3审核认购阶段与合同阶段的变更申请；4.4.4签批公司总经理授权范围内的折扣，审核特殊折扣申请；4.4.5审核退定、退房申请；4.4.6审核合同图纸、《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；4.5项目营销经理：4.5.1制定项目认购书、购房合同附件；4.5.2确保销售管理系统在营销中心的正常有效使用；4.5.3制定项目销售价格表；4.5.4审核特殊折扣申请；4.5.5审核退定、退房申请；4.5.6审核认购阶段与合同阶段的变更申请；4.5.7审核合同图纸、《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；4.6项目专案经理：4.6.1负责营销中心的销售现场及人员的管理工作；4.6.2 负责审批后的房源发布、案场的销控、物业价格的制定和调整建议；4.6.3负责维护和上传销售系统中楼盘的基础数据，并督导置业顾问销售系统的使用情况；4.6.4负责案场展示区域（包括模型区、样板房和参观通道）的维护；4.6.5负责协助置业顾问向客户推介物业，并成功促成成交；4.7市场部销售管理专员：4.7.1负责参与相关销售管理制度的制定、审核等工作；4.7.2 负责参与认购书、购房合同附件的编制工作；4.7.3负责销售管理系统终端信息的维护及销售管理系统培训；4.7.4负责认购书、合同范本等文件的备份、存档；4.7.5负责对各项目销售情况的归纳、分析、支持、总结；4.8财务部：4.8.1负责审核认购书、合同付款方式变更申请；4.8.2负责办理与购楼有关的收款工作：收取楼款、手续费等并开具收据，协助客户办理银行按揭；4.8.3负责开具发票和付清楼款证明；4.8.4负责对获得审批认购书/购房合同的更名、加减名及换名后续更换收据/发票进行处理；4.8.5负责对审批后的退房、退定及挞定的后续财务处理；4.9 法律专员：4.9.1负责审核合同变更申请中与法律有关的内容；4.9.2负责审核认购书、购房合同范本及附件；4.9.3负责审核《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；5．认购阶段的变更管理5.1变更内容●认购书减名、更名、认购换房；●认购退定、挞定；●认购书内容条款的变更；5.2认购变更审核流程5.2.1认购书减名、更名、换房：流程：置业顾问→销控专员→专案经理→营销经理→销控备案（销售日报上汇报）→传阅现场财务（更换发票）→市场部销售管理专员备案✧置业顾问将客户填写好的《认购变更申请表》交给销控专员审核，同时输入销售管理系统；✧销控专员将已审核过的《认购变更申请表》依次按审批程序转呈专案经理、营销经理进行审批；✧销控专员将最终审批好意见的《认购变更申请表》存档，同时通知置业顾问审批结果，重新签订认购书；5.2.2认购退定、挞定：退定、挞定审批流程：置业顾问→销控专员→专案经理→项目营销经理→市场部经理→营销总监→项目总经理→销控备案→传阅财务部经理→市场部销售管理专员备案✧置业顾问填写《退定申请表》\销控专员填写《挞定申请表》,销控专员输入销售管理系统；✧销控专员将已审核过的申请表依次按审批程序转呈专案经理、营销经理、市场部经理、营销总监、项目总经理进行审批；✧销控专员将最终审批好意见的申请表存档，同时置业顾问通知客户审批结果；✧传阅财务部经理财务部进行处理，市场部销售管理专员备案；5.2.3认购书条款的变更流程：置业顾问→销控专员→专案经理→项目营销经理→法律专员→市场部经理→营销总监→项目总经理→销控备案→市场部销售管理专员备案✧置业顾问将客户填写好的《认购书条款变更申请表》交给销控专员审核；✧销控专员将已审核过的《认购书条款变更申请表》依次按审批程序转呈专案经理、项目营销经理、法律专员、市场部经理、营销总监、项目总经理进行审批；✧销控专员将最终审批好意见的认购变更单存档；✧置业顾问通知客户审批结果，重新签订认购书✧市场部销售管理专员备案；6．合同阶段的变更处理：6.1合同变更的内容：●合同签定后加减名、更名、换房的变更●退房●合同条款变更●付款方式的变更6.2合同变更审核流程：6.2.1合同乙方加/减名、更名、换房形式的变更：流程：置业顾问→销控专员→专案经理→项目营销经理→市场部经理→营销总监→项目总经理→销控备案（传阅财务部经理）→市场部销售管理专员备案✧置业顾问请业主填写《合同变更申请表》；✧置业顾问将《合同变更申请表》交于销控专员进行审核；✧销控专员按审批流程将《合同变更申请表》提交专案经理、项目营销经理、市场部经理、营销总监、项目总经理签署书面意见；✧销控专员根据审批意见将《合同变更申请表》连同变更前的合同及已经公证的解除合同协议等文件前往房地产交易中心解除原合同（如已备案，先撤销备案）；✧重新签定销售合同✧市场部销售管理专员备案6.2.2签定合同后退房：退房审批流程：置业顾问→销控专员→专案经理→项目营销经理→法律专员→市场部经理→营销总监→项目总经理→公司总经理→销控备案（传阅财务部经理）→市场部销售管理专员备案✧置业顾问请业主填写书面的《退房申请表》交于销控专员进行审核。
金地集团全套内部控制体系（全套·干货）
金地集团全套内部控制体系（全套·干货）金地内控体系金地集团作为早期的上市房企，始终以经营稳健、内控严谨著称，公司自上市以来没有任何内容失误，成为同行争相学习的对象......今天，就邀请来自金地的网友分享『金地集团全套内控体系』金地内控体系第一部分：金地组织机构与岗位设置一、职位分工金地组织结构图二、公司岗位描述流程三、公司授权体系第二部分：金地独特的内控运行机制一、内控手册的运行二、内控手册的全面更新三、内部控制的自我评估第三部分：金地法律法规与风险管理一.职位分工经济合同管理二、金地危机处理的控制三、金地法律诉讼管理流程管理目标1）规范处理法律诉讼过程中的各项具体工作2）防范公司法律诉讼方面的经营风险3）维护公司合法权益关键控制点1）禁止公司管理人员越权处理对外诉讼活动2）重大诉讼须聘请外部律师时，应按照采购管理的程序向三家以上的律师事务所询价并评估律师的资格和水平3）诉讼代理人须有总经办或董事会的书面授权注释1）公司各部门/子公司的对外业务需要经过法律诉讼解决时，责任人填写书面申请，说明申请诉讼是由、事件前期处理情况、相关证据和诉讼对方的详细情况，经部门/子公司总经理审核后报法律事务部2）法律事务部在接到申请后应在5个工作日内完成审核并通知申请部门，特殊情况不能在5个工作日内完成的，须与申请部门沟通3）根据诉讼具体情况进行适当授权四、金地法律应诉管理流程五、金地管理风险评估管理目标1）规范公司开展风险评估的各项具体工作2）有效防范和控制经营管理中的潜在风险3）为控制风险活动提供依据关键控制点1）评估周期：全面的评估至少每两年进行一次2）公司可以每年选择一些主要业务流程和高风险区域流程进行评估注释1）可由内控委员会提出，也可有其他管理人员提出2）内控委员会组织编制3）由内控委员会组织，评估小组中包括高级管理层、内控负责人、各部门负责人和有关专业工程师、会计师、营销人员、审计人员。
4）根据风险评估结果，各部门对有关管理程序提出整改意见并实施六、对外信息发布管理第四部分：金地战略制定与管理控制一、总体战略计划的控制二、各部门/子公司制定部门/子公司计划的控制管理目标1）所有综合计划与公司总体战略一致2）计划的制定应当切合实际关键控制点1）部门/子公司的综合计划应该以总体战略为基础制定2）综合计划必须得到董事长的同意3）各部门/子公司对生产运营中心提出的计划调整进行充分的沟通注释1）子公司及各部门应考虑集团的总体战略目标来制定部门计划，计划应该预计各部门未来所需，然后制定计划，包括：销售、采购、费用、人力资源、固定资产等等2）根据关键指标和公司计划要求分解部门/子公司年度计划，制定部门/子公司月度计划3）生产运营中心根据集团公司总体的月度计划及关键指标对各部门/子公司报送的计划进行调整4）公司根据工作中出现的具体情况下达临时工作任务5）由总裁审核通过所有部门/子公司计划6）批准后的计划返还各部门及子公司实施，月末，季末，年度末作为部门考核的依据三、子公司各部门制定部门计划的控制四、部门/子公司月度绩效考评的控制五、信息沟通与交流第五部分：金地财务管理控制一、财务预算控制管理目标财务预算真实反映公司的年度财政目标，并且对公司的销售、成本以及相关费用起指导和控制作用关键控制点1）财务中心编制费用预算，必须核对各部门上年费用，对费用预算增幅，减幅较大部门作出相应解释2）财务预算进行动态预算控制，每月针对销售、成本以及各项费用的实际发生数与预算数比较，发现差异并寻找原因，协调各部门制定下月预算实现计划以及本月超标/未达标补救措施3）销售以及成本的预算控制由各分子公司营销和地产部负责执行，向集团公司预算汇总。
金地集团业绩管理指南
业绩管理指南金地集团2002年11月内容金地集团业绩管理概述 (2)金地集团业绩管理流程 (6)金地集团业绩管理概述二零零二年九月六日和七日，翰威特与金地集团高级管理层和核心项目组成员进行了高层战略研讨，根据研讨结果，翰威特建议金地集团业绩管理目的和原则如下：金地集团业绩管理目的•使员工的工作/贡献更好地与公司的经营目标相挂钩•鼓励员工实现高的业绩结果•帮助创建企业文化•帮助员工做好职业发展规划；评估、发现、储备公司需要的管理人员和专业技术人员•使员工的业绩更好地与奖励制度连接金地集团业绩管理原则•业绩管理体系应当帮助集团与子公司逐步对企业愿景、战略目标、部门职责和集团与子公司角色有明确的认识•该系统应该能够驱使员工更加注重并表现出金地的公司价值观•该系统应该能驱动执行工作任务的责任心•该系统应该确保能够及时提供与得到反馈•我们的系统应该成为竞争优势的一个来源•我们的系统设计应该考虑执行这些系统的相关管理人员的能力和习惯。
管理人员从而能以其熟悉的金地做法实施管理，同时我们投入必要的资源保证管理人员的能力素质满足要求•系统可以帮助我们发现和培养高绩效者，并帮助长期为金地服务的员工得到持续的发展•系统能够让员工，特别是管理干部的能力水平逐步提高•经理们对其下属业绩的意见和评判有据可循，这些意见和评判的依据包括：•可量化的指标；•观察到的行为；及•合乎逻辑的结果业绩管理覆盖人群•金地集团公司员工•金地深圳地产分公司员工业绩管理周期•每年1月至12月•在每个业绩管理周期，进行两次正规评估•在每个业绩管理周期，进行两次中间检查业绩管理系统的所有者及其主要责任系统的所有者为集团人力资源部总经理，其在业绩管理过程中的主要责任为：•进行业绩管理系统的维护和改进•主持系统使用培训-新经理入职培训和晋升经理培训•负责系统推行所必须的沟通工作•负责数据管理包括数据的追踪和报告，由财务，信息技术和副总及部长配合•负责跟踪业绩与薪酬挂钩方案更新和实施•计划业绩管理所需投入的成本与时间•所有管理人员投入的时间转化为成本•业绩管理实施的必要开支•对销售、利润、净资产收益率增长的影响业绩管理系统的实施者•集团高层管理团队•下属分公司总经理•集团公司及分公司的部门经理汇报关系对业绩管理的影响由集团总部外派人员的业绩管理的指导原则为：•其业务目标由其业务上司评定•在当地的表现由其当地的行政上司评定•其最终业绩情况由业务上司和行政上司共同确定业绩目标集团层面：种类和数目•工作目标(3-5个)，指所有关键业绩指标(KPI)中需要关考核的目标•个人发展目标(1-2个)，不一定与KPI相关个人发展目标不与奖励挂钩等级和权重业绩目标的考核结果分四个等级，且百分比可以调整：A等：超额完成目标(目标完成情况大于100%)B等：完成目标(目标完成情况90%-100%)C等：基本完成目标(目标完成情况70%-90%)D等：远未完成目标(目标完成情况小于70%)工作目标的权重分配如下：深圳分公司：种类和数目•工作目标(3-5个)，指所有关键业绩指标(KPI)中需要关考核的目标•个人发展目标(1-2个)，不一定与KPI相关个人发展目标不与奖励挂钩等级和权重业绩目标的考核结果分四个等级，且百分比可以调整A等：超额完成目标(目标完成情况大于100%)B等：完成目标(目标完成情况90%-100%)C等：基本完成目标(目标完成情况70%-90%)D等：远未完成目标(目标完成情况小于70%)工作目标的权重分配如下：业绩奖金预算业绩与薪酬挂钩，奖金总盘计提为工资总额的一定百分比。
金地集团的管控体系建设的经验
金地集团的管控体系建设的经验Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】目录第一节金地集团管控问题的由来一、如何稳健的经营二、如何保证效率和速度三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想一、近一阶段集团管控原则二、对金地集团管控问题的解决方法第三节金地进行集团管控体系设计的步骤一、步骤和内容二、分三个阶段实现集团有效管控第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定第五节金地集团对子公司的有效管控措施一、把集团化管理形成共识二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同三、抓好财务控制和人力资源四、做好信息共享及中央服务五、形成统一的企业文化六、建立绩效管理体系第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容一、金地集团管控模式的选择二、金地集团母子公司权限划分三、金地集团母子公司组织结构优化四、金地集团集团部门职责和边界职能确定五、金地集团集团岗位职责明确六、金地集团集团制度和流程再造七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计金地集团的管控体系建设的经验概要金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。
2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。
历经十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。
金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。
金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。
金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金地未来域、金地格林郡等项目。
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金地集团运营管理程序 The latest revision on November 22, 2020金地集团营运管理程序金地集团营运管理程序1.目的通过建立集团营运管理程序，明确集团、各地产子公司、各项目的经营分析工作、子公司及集团年度预算、地产子公司季度考核、三年经营计划、集团新项目投资管理、两年投资计划等流程，明晰集团营运相关主体的权责，确保集团战略目标达成和营运体系有效运作。
2.适用范围集团、子公司、各项目营运管理全过程。
程序主要针对集团和各直属地产子公司，非地产子公司可参照执行。
3.定义集团营运决策小组组长：集团总裁执行组长：集团经营主管领导组员：集团财务总监、各直属地产子公司总经理、集团经营管理部总经理、集团计划财务部总经理、集团资本管理部总经理定位与职责：集团营运决策小组负责审批集团三年经营计划及各季度营运调度方案、集团两年投资计划、各地产子公司年度预算及营运年度和各季度KPI等。
相关执行决议应由组长签发，或组长授权执行组长签发。
三年经营计划：在集团五年战略规划基础上，根据集团发展目标和现有项目经营状况、未来需拓展项目预测等，制定的集团及子公司三年经营计划。
《项目经营分析表》：项目开发期内，通过定期全面分析项目基本情况、进度、投资、定价、销售、成本、税费、项目总体收益和现金流测算等，形成《项目经营分析表》，由地产子公司负责编制。
集团经营信息库：集团经营管理部负责汇总《项目经营分析表》，形成集团经营信息库，并负责维护更新工作。
两年投资计划：在三年经营计划指导下，集团经营管理部在每年初编制未来两年投资计划，每季度在投资计划基础上编制季度投资动态信息，作为子公司进行新项目拓展的指导性文件。
项目重大开发节点：指项目总体及各主要分区、分期的开工、开盘销售、结转三个节点（分区、分期参考设计方案、项目开工证、销售（预售）许可证、竣工备案证等对项目的划分）。
年度预算：每年底由集团制订的全集团及各子公司的下一年度预算，由子公司编制初稿后，集团进行审核确定。
预算中的经营指标与各《项目经营分析表》数据一致，并作为下一年度经营业绩指标的依据。
年度及季度BSC：每年底/季度末由子公司上报、集团审定的各地产子公司年度/季度平衡计分卡，其中年度BSC包含年度主要业绩指标，季度BSC是年度BSC的分解。
4.职责◎制定○参与、配合●决策、审批△执行区域（子）公司集团经营管理部集团计划财务部集团营运决策小组集团三年经营计划○△○◎●子公司三年经营计划◎△○○●项目经营分析表◎△○○－◎制定○参与、配合●决策、审批△执行集团经营管理部集团资本管理部集团计划财务部集团营运决策小组集团两年投资计划和季度投资动态信息◎△○○●5.程序5.1 项目经营分析5.1.1 《项目经营分析表》的编制和更新（1）概述：《项目经营分析表》是在项目开发期间，定期对项目进行全面评估和经营评价的综合表格。
该表的模版见本程序附件。
《项目经营分析表》是形成集团、地产子公司三年经营计划、年度预算及营运KPI、经营调度案、地产子公司季度BSC的基础，是集团及子公司进行经营分析的重要依据。
（2）责任人：《项目经营分析表》责任人为地产子公司营运中心及财务管理部，两部门需为各项目指派专人负责表格编制和更新工作（可兼任）。
（3）工作流程：◆《项目经营分析表》初始化项目获取后，设计实施方案初步确定时，子公司应根据项目投资决策评审的结论，初始化《项目经营分析表》，将设计、成本、销售、税费及收益测算等相关数据填入，由此第一次形成《项目经营分析表》，作为评价项目设计实施方案的经济可行性及相关售价、成本状况的依据。
◆项目季度经营分析每年第1～3季度末，由各地产子公司营运中心牵头，对项目报建、工程、设计、成本、营销等各类情况进行全面了解，结合财务测算完成《项目经营分析表》，由营运中心在下季度初（4、7、10月初）10号前上报集团经营管理部。
年底季度经营分析与预算编制工作合并进行，故子公司本应次年1月进行的季度经营分析提前一个月，在上一年12月15日前完成各《项目经营分析表》更新，上报集团经营管理部。
◆《项目经营分析表》遇重大经营情况变动时更新项目重大经营情况发生变动时，由各子公司营运中心负责根据变动情况，会同子公司财务管理部更新调整《项目经营分析表》，使其反映项目最新的经营状况。
重大经营情况变动的范围主要包括：＊项目主要设计方案形成及设计指标重大调整；＊项目进度计划中重大开发节点调整；＊项目成本目标形成及重大调整；＊项目营销策划报告形成及调整；＊项目价格方案形成及重大调整。
◆对《项目经营分析表》内各专业信息的要求设计专业：在项目开发周期的各个重大设计节点（项目设计实施方案完成、项目扩初设计完成、项目施工图设计完成、项目规划初验完成、项目规划验收完成等可能使项目规划设计指标变动的节点），提供完整、详细、全面的规划指标。
营销专业：在项目开发周期的各个重大营销节点（项目设计实施方案确定时项目定价初判、营销策划报告完成、各阶段价格体系评审等节点）及每季度初，提供完整、详细、全面的营销资料，包括楼盘已售情况及未售部分的销售计划。
成本专业：在项目发展成本目标确定前，提供项目发展成本预计情况；项目发展成本目标确定后，提供成本目标及月度成本动态更新情况。
财务专业：根据项目基础信息，结合当期财务数据，形成项目“损益表”、“现金流量表”等财务表格，完成《项目经营分析表》的编制。
（4）《项目经营分析表》的审核与报送《项目经营分析表》需经地产子公司总经理或其授权负责人审核，由地产子公司营运中心负责按本程序及集团要求的其他时点报送集团经营管理部。
以上各阶段《项目经营分析表》更新时，如更新使项目关键经营指标较可研或上一版表格数据恶化，需报集团营运决策小组审批。
5.1.2 集团经营信息库的建设和维护各子公司上报的《项目经营分析表》，由经营管理部核对后上传到KM内集团经营信息库网站，信息库由集团经营管理部负责维护和管理。
5.1.3 规划新项目的经营分析在集团五年战略规划指导下，根据集团未来发展需要，集团经营管理部建立新项目经营分析模型，以此作为指导新项目获取及集团三年经营计划的依据。
5.2 项目重大开发节点变动的审核5.2.1 项目重大开发节点的确定项目投资决策评审通过后，项目各阶段重大开发节点即确定，不得轻易更改。
对于个别大型项目，如项目投资决策评审时未完全确定项目分区分期重大开发节点，应在编制项目总体开发计划时报集团经营管理部，审核其重大开发节点的确定。
5.2.2 项目重大开发节点的调整项目重大开发节点确定后，如需调整，地产子公司应报集团经营管理部初审后，报集团营运决策小组批准。
5.3 季度经营分析5.3.1 地产子公司及各项目月度、季度经营分析每月各地产子公司对公司经营情况进行全面分析，形成地产公司督办月报；各项目对项目开发进展、经营情况进行全面分析，形成项目督办月报及成本月报、销售月报等专业月报，在每月初第一周内上传KM内相应网站。
对于督办月报的编制工作，各子公司应制订相应程序进行制度化。
集团定期对程序合理性、月报编制质量和效果进行评估，并公布结果。
子公司每季度对子公司经营规划进行审视，就外部环境变化、项目各项指标变动、项目开发计划变动等重大变化对经营规划的影响进行分析，更新三年经营计划，形成季度经营规划分析报告，并在子公司季度经营分析会上进行讨论。
子公司形成季度经营分析成果后，应及时上报集团经营管理部，作为集团经营分析会的汇报内容。
5.3.2 集团季度经营管理巡检集团每季度对地产子公司进行经营管理巡检，全面了解各地产子公司、各项目的经营状况，评估集团各项决策的执行情况，并在集团季度经营分析会上进行汇报。
巡检的具体规定见集团经营管理巡检相关程序。
5.3.3 集团季度经营分析会集团于每季度第一个月的中旬召开集团季度经营分析会，会议对集团及各子公司经营状况进行分析汇报和评估，对下阶段经营工作进行安排。
会议讨论和决策内容体现为季度经营分析会会议记要，由集团经营管理部负责落实。
集团季度经营分析会的具体规定见集团《公司级会议年度手册》，会议相关资料应合理设置权限后及时上传KM网站。
5.3.4 集团临时经营分析会在两次季度经营分析会间隔期内，如遇重大经营事件，经集团营运决策小组提议，可由经营管理部组织召开临时经营分析会，会议内容由会议通知确定。
5.4 三年经营计划5.4.1 三年经营计划的编制和确定每年底，根据集团5年战略发展规划，在已有项目经营分析基础上，子公司编制其三年经营计划，上报集团。
集团计划财务部编制集团三年经营计划，集团经营管理部对经营计划进行分析，提出经营调度建议案，报集团经营分析会议审批确定。
5.4.2 年度预算、营运KPI、季度BSC的调整和落实对三年经营计划进行分析讨论后形成的决议和成果，如需调整年度预算及营运KPI、落实到地产子公司季度BSC，集团各部门及各子公司均应及时调整和执行。
5.5 子公司年度、季度考核5.5.1 年度预算及年度营运KPI指标的编制和确定每年底，各子公司根据集团及子公司三年经营计划，在项目经营分析基础上，编制子公司年度预算及年度营运KPI指标，上报集团计划财务部。
集团计划财务部会同经营管理部进行审核，并就审核结果与子公司沟通，将结果上报集团营运决策小组进行决策，决策成果汇总到子公司年度BSC中。
5.5.2 年度预算及年度营运KPI指标的调整子公司年中可根据经营状况变化提出年度预算及年度营运KPI指标调整申请，集团经营管理部审核提出意见后报集团营运决策小组决策，并根据决策意见修订集团和子公司的营运KPI指标。
5.5.3 地产子公司季度BSC编制集团每季度对各地产子公司进行考核。
每年3、6、9、12月的25日前，由地产子公司编制下季度BSC，上报集团经营管理部。
经营管理部组织集团各部门进行评审，经报集团领导审批后执行。
5.5.3 地产子公司季度BSC考核各考核期末，子公司进行年度营运KPI及营运计划执行情况自评后，于4、7、10、12月的第一周上报集团经营管理部。
经营管理部会同集团各部门进行考评，将初评意见提交集团营运决策小组进行考核评价，并将考核结果抄送集团人力资源部。
5.5.4 营运计划相关指标的考核对于项目现金流偏差、开发进度、成本目标等营运相关指标的考核，参见集团相关管理规定执行。
5.6 两年投资计划5.6.1 两年投资计划的编制和确定每年初，根据集团5年战略发展规划，集团三年经营计划，集团经营管理部编制集团两年投资计划，经集团经营分析会议审批后向地产子公司高层发布，作为子公司新项目拓展的指导性文件。
5.6.2 季度投资动态信息每季度初，在集团两年投资计划基础上，集团经营管理部根据融资进展和投资环境变化，编制集团季度投资动态信息，经集团营运决策小组审批后向地产子公司高层发布。