管理学原理案例-领导-蒙牛牛根生
(完整版)基于蒙牛的案例分析
企业战略,资本运营和资产经营——基于蒙牛的案例分析蒙牛集团是时任伊利集团生产经营副总裁的牛根生1999年出走后建立起来的一家小企业,经过很短的时间就高速成长为国内乳业巨头,产品覆盖除台湾省外的所有地区,值得称道的是打开了对内地奶有偏见的香港市场,与可口可乐等名列超市十大品牌之一.蒙牛的发展战略蒙牛集团之所以能取得如此快速的成功,自有其不寻常之处。
牛根生与其他几名决策者当年都是伊利的骨干,在市场开拓和企业管理上有优势,而当时许多奶企经营陷入窘境,正是在这样的条件下,牛根生提出了“先做市场,再做工厂”一方面可以利用其他奶企的产能,另一方面将更多的资金和精力用于市场开拓。
回想改革开放后引进外资,大量的代工厂在为外企挣得更多利润的同时,也发展了自己并拉动了就业,实现了大增长下的小增长,使中国广大地区经济得到蓬勃发展。
蒙牛也创造了这种双赢的局面。
当年蒙牛一无奶源,二无工厂,三无市场。
又面临伊利的打压,在这样困难的环境下靠自己薄弱胡资金解决“三无"难以想象,当然随后蒙牛发展势头迅猛,靠这样的分散生产难以保证产品质量和安全,但在当时的情况下却是明智之举。
蒙牛采用独家经销模式,避免经销商之间恶性竞争,既保护了经销商的利益又维护了自己的品牌价值.经销商有了利益,蒙牛对其的控制也更加有效,例如在“非典”期间,牛奶销售火爆,蒙牛就做出了不许经销商趁势涨价,在维护消费者利益的同时也得到了品牌价值的提升。
蒙牛的营销战略蒙牛在营销战略上也有突出特色,“中国乳都”、“争创内蒙古第二品牌”、“非典"时期的公益营销、“航天员专用牛奶”、香港上市、“超级女生"还有最近网上反响强烈的《乐动青春》音乐剧。
这里面不仅有一般的广告造势,也有借助公益的事件营销,有娱乐节目的赞助,也有自制微电影里面无所不在的对品牌内涵的挖掘。
对比许多国外广告,蒙牛并不刻意追求标新立异,让人不知所云,而是脚踏实地,既把握当下受众的特点,又捕捉未来发展的趋势.不仅关注知名度更突出其核心优势优质奶源,你会发现蒙牛的成功来自于敢于花钱而不浪费,勇于开拓但不掉以轻心.抢占一线城市,保持主流地位,从而带动二、三线城市的销售.狭路相逢勇者胜,蒙牛不缺乏勇气,也因此有机会成为胜者。
案例分析:从伊利到蒙牛的牛根生教学文稿
内部控制理论与实务课程案例分析姓名:汪蕊班级:16级Mpacc学号:169040074从伊利到蒙牛的牛根生一、案例背景牛根生是伊利集团原生产经营的副总裁,也是当年伊利的第一功臣。
当时伊利80%以上的营业额来自他主管的事业部。
牛根生在伊利员工当中的威信相当高。
人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力。
不过,在伊利工作了16年、用心打拼的牛根生似乎逐渐地体会到了某种变化。
特别是1998年上半年,牛根生在使用资源方面却感到了某种不顺畅,就是调动很小的一部分资金,也有众多部门来掣肘。
最极端的时候,甚至是连买把扫帚都要打报告审批。
牛根生突然意识到了自己已经深陷困境。
此后,牛根生先后递交了3次辞呈。
前2次都被“劝回”,牛根生收回了辞呈。
但是,牛根生发现自己的环境不仅没有改变,反而越来越恶劣。
牛根生第3次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。
最后董事会以多数压倒少数的表决结果免去了牛根生的副总裁职务。
牛根生辞职后,自己原来的老部下也相继被伊利免职。
他们一起找到牛根生,希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。
除了伊利人事和财务的负责人,伊利各个事业部的一把手领导都到了牛根生这里。
1999年1月,牛根生正式注册了“蒙牛乳业有限责任公司”,许多在伊利工作的老部下纷纷投奔而来,总计有几百人。
牛根生曾经告诫他们不要弃明投暗,他自己也不能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。
但是,老部下们义无反顾地加入了蒙牛的团队。
二、核心员工流失原因分析(一)伊利集团企业领导缺少海纳百川的胸怀由于牛根生在企业中的威望越来越高和其创造的不俗业绩,使得伊利集团企业领导对牛根生心生妒忌,最终的结果是牛根生被企业的领导扫地出门。
(二)伊利集团企业领导缺少与核心员工的沟通交流伊利集团企业领导最初对伊利的战略思想是稳中求升,而牛根生的战略思想却是大胆挺进,利用一切可以利用的手段和资源让伊利飞速发展。
如果伊利集团按照牛根生的战略思想发展,就会对伊利失控。
不过,当牛根生意识到这一点的时候,他就很难在伊利施展抱负了。
蒙牛企业管理案例分析
建立蒙牛商学院
培训管理部 企业文化部 干部培训部 经销商培训部 讲师部
负责各种培 训管理方面 的工作
梳理蒙牛的 企业文化
为公司大量 地培养干部
蒙牛所有的销 售都是以经销 商形式的,该 部门用以培养 并奖励优秀的 经销商
由专职的讲 师专门讲企 业文化和蒙 牛最基础的 一些管理理 念
2003年初,蒙牛成立了企业商学院, 其最核心的职能就是实施企业内训, 配合企业文化的宣传执行,牛根生亲 自担任商学院的院长。其在最初阶段 与专业培训机构合作,花了一年的实 践搭建商学院的运作体系,培养蒙牛 内部讲师,并在蒙牛内部进行了几十 场企业文化专题培训。2004年,蒙牛 商学院开始实现自主运作。
蒙牛创始人—牛根生
牛根生,企业家、慈善家,内蒙古人,蒙牛 乳业集团创始人,老牛基金会创始人、名誉会 长,“全球捐股第一人”。
1999年离开伊利并创立蒙牛,后用短短8年 时间,使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业 总冠军。2002年中国十大创业风云人物之一。 2011年6月11日,蒙牛乳业在港交所发布公告 称,其创始人牛根生辞任董事会主席一职。
2011
蒙牛“影响中国
2013年度最具企
业社会责任品牌”
等
2013
蒙牛在质量、食品安 全领域也获得内蒙古 食品安全标杆企业、 中国食品七星质量奖
等多个奖励,以及 “国家级出口食品农 产品质量安全示范区” 称号等行业标杆奖项。2015
2010
蒙牛获得了“中 国低碳新锐企 业”、成为进入 “亚洲上市公司 50强”的唯一乳 企等荣誉
2012
蒙牛产品全线开花, 特仑苏,未来星等获 奖
蒙牛入选中国500强 位列128位,获得 2014年度中国十佳幸 福企业称号等
企业管理经典案例――蒙牛出奇制胜的另类战术
企业管理经典案例――蒙牛出奇制胜的另类战术先讲一个以弱胜强的小故事,1999年7月,时任伊利副总裁兼冷饮事业部总经理的牛根生,因为和当时的伊利总裁郑俊怀意见相左,被郑俊怀取消了“兵权”。
牛根生一气之下注册1000万元成立了蒙牛公司,当时伊利的固定资产已经是几十亿。
9年后的今天,蒙牛的营业收入突破200亿,而伊利则是192亿。
几千前,《孙子兵法》提出了一个以弱胜强的法则:以正合,以奇胜。
今天,这样的战术依然有效,蒙牛之所以这么快就超越伊利靠得就是出奇制胜。
在今天的中国战场,如果你不懂得出奇制胜的策略,很难生存下去,而蒙牛,以及它的创始人牛根生,则是一个出奇制胜的高手。
牛根生则坚持这样的逆反思维:要想知道,打个颠倒。
在牛根生看来,“不管螺丝怎么设计,正向拧不开的时候,反向必定拧得开。
”在《蒙牛方法论》一书中,请看看牛根生的逆向法则:法则一:全盲定律。
我们每个人的视野都是有限的,不能穷1/ 4尽所有,总有自己看不到的地方,因此,在决策中,大家全都是“盲人”,都在扮演“盲人摸象”里的某个角色,因此,每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的视线。
为了最大限度地规避决策失误,蒙牛在决策管理上提出“全盲定律”:任何人可以在任何时间提任何意见。
比如,蒙牛内部有一个“客户之声”的活动,全方位听取顾客的声音,甚至鼓励客户指名道姓地提出“你不满意的事件”。
凡是“客户之声”提出的问题,都要一一向客户做出回答;“客户之声”被条条分割到各子系统,使其成为各系统自我完善的引线。
LOCAlHOST法则二:王妃原理。
这是蒙牛一个看起来很奇怪的理念,其核心意思是:戴安娜嫁给了查尔斯王子,于是成了王妃,否则,永远是平民。
案例:蒙牛与摩根共舞。
在海外上市之前,蒙牛在选私募基金时,选来选去,最后选定了投资实力颇强、招牌最亮的美国摩根等投资者。
国际投资者不了解蒙牛,即使了解也难以达到信任的地步,但摩根选择蒙牛后,摩根在国际资本市场的信誉就转化成了蒙牛的信誉。
蒙牛老板牛根生创业故事
蒙牛老板牛根生创业故事牛根生所领导的蒙牛乳业从1999年开始创业,从一无所有开始,在群雄并立的“乳业江湖”硬是拼下了最大的一块地盘,到2004年蒙牛乳业已经成为行业老大,其收入达72.138亿元人民币,仅次于伊利的87.34亿,而蒙牛乳业3.194亿的净利润却远远把伊利抛在后面。
凭此,牛根生进入了2004年《福布斯》的富人排行榜,身价1.35亿元。
6年打造出一个年收入超过70亿的巨无霸企业,以退为进的竞争策略和破斧沉薪的团队激励方法是其所向披靡的两把板斧。
以退为进为企业营造最好的生存环境1978年,20岁的牛根生进入了养牛场工作,5年后牛根生进入了伊利,从一名洗瓶工干起,随后逐步升任车间主任,1992年起担任伊利的经营副总裁,1998年,牛根生被伊利董事会免职。
免职并没有理由,功高盖主成了唯一的解析。
当时牛根生可没有这么轻松。
离开了伊利,他心里很不是滋味。
这一年他四十三岁,去了人才市场,四十岁以上的年龄在这里已经不被考虑。
牛根生人如其名,身材魁梧,声音洪亮,不是轻言失败的人。
牛根生在乳品行业素有"乳业怪才"之称,有着十多年乳品行业经营管理经验。
和他一起免职的还有几位伊利的中层干部,他们聚在一起,决心重新干起乳业这一行。
企业最难解决的人才问题却是牛根生最早解决,也是最容易解决的问题。
牛根生说:"也许是我在伊利就喜欢给下属发钱,名声在外。
"原来,牛根生在伊利集团时,当时他的最高年薪达到108万元人民币,他常拿出来和大家一齐分享。
大家都觉得把钱交给牛根生放心。
当初和牛根生一起创业、现任蒙牛集团冰淇淋公司总经理的孙玉斌说:"牛总出来没有拉过我们一个人,总是教育我们在伊利好好工作。
为什么在当时那种条件下,我们还要跟着他干呢?我们一直在他的培养下,学到了很多东西,也认为他有能力重新做好一家企业。
"当时几个人手中都有一些伊利的原始股票,他们把这些股票卖掉,凑了100多万元。
蒙牛-牛根生的孩子-管理学经典案例
民营企业管理——“路在何方”??——剖析“蒙牛”给你答案“蒙牛”——中国“创造”!!!如果说到民营企业,最著名的不是中国企业的领头羊海尔集团,也不是半军事化规范管理的华为集团,甚至来自中科院的联想集团,而是横空出世的蒙牛集团,十年书写一个传奇,跳跃式发展让国内外经济学家震惊,以下是我搜集到的蒙牛近年来的销售额以及同行业排名:1999年刚创立时,蒙牛一文不名,名列中国乳业的第1116位2000年,实现销售收入2.47亿元,同业排名第11位2001年,实现销售收入7.24亿元,同业排名第5位2002年,实现销售收入16.68亿元,同业排名第4位2003年,实现销售收入40.71亿元,同业排名第3位2004年,实现销售收入72.14亿元,同业排名第2位2005年,实现销售收入超过100亿元蒙牛2006年销售额由2005年的人民币108亿元增至人民币162.46亿元2007年蒙牛乳业实现营业收入213.18亿元,成为中国首个年度营业收入超过200亿元的乳业企业4月16日,蒙牛乳业集团发布了2008年年报:受问题奶粉事件影响,2008年度蒙牛乳业亏损9.486亿元,但年度总营业收入比上年提高11.9%,达到了238.65亿元一个好的企业必定有其独特的管理经营模式,以此来发展推动企业的文化,形成完整的规模,从而在激烈的市场竞争中占有一席之地。
自从入市以来,国企经历改革后逐渐恢复元气,跨国公司大量进入,对羽毛未丰的民营企业形成两面夹击;市场疲软、企业自身素质问题……未来之路将如何面对?在前所未有的复杂形势下,民营企业又开始新的一轮求索。
那么蒙牛的企业管理经营模式究竟如何那??创业初期的牛氏定理—“财聚人散,财散人聚’说到蒙牛,我们第一个想到的是蒙牛的创始人,牛根生先生,曾经做到伊利的经营副总裁却被毫无理由的免职,而唯一的理由就是功高震主,不甘落寞的牛根生选择了自主创业。
1999年1月,蒙牛乳业正式注册成立,注册资本金100万,基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。
蒙牛企业成功的案例分析
蒙牛企业的案例分析牛根生在1999年创立蒙牛集团,后用短短8年时间,使蒙牛成为全球液态奶冠军,中国乳业总冠军。
蒙牛集团被世界视为中国企业顽强崛起的标杆。
蒙牛产业链上联系着百万奶民,千万股民,数亿消费者。
无论是在中国近代企业财富排行榜还是节能减排最佳企业中,顾客的信任度都是靠前的。
该公司形成了一套具有蒙牛特色的完善的科学的管理制度和激励机制及管理理念,具备了稳定的更具市场发展前景的销售网络和一支过硬的熟悉业务的经营管理队伍,可以说蒙牛乳业是近代企业中一个十分成功的案例。
综合分析蒙牛乳业成功的因素有以下几点:1.准确到位的整合营销传播理念整合营销传播是一个业务战略过程,它是指制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、有说服力的品牌传播计划,这些活动的受众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和外部受众及其他目标。
”这一定义强调了整合营销是以消费者为核心,以企业各部门的协调合作为基础,以各种形式的传播方式为手段,并且以与消费者建立长期关系为目的。
而蒙牛集团就是按照这个整体营销理论进行有规划的市场划分,市场定位和广告媒体等营销手段来赢得最后的胜利。
2.合理的市场定位蒙牛乳业在与其他乳业的竞争过程中,找到了适合自身的发展规律和优势,它与“超级女声”活动进行系统整合,一方面针对了需要影响的目标消费人群,另一方面也将“超级女声”的品牌影响很好地注入了酸酸乳这种产品。
酸酸乳针对的这类人群,他们不屑将价格作为购物的第一考虑因素,他们强调“我就喜欢”,从这个角度而言,蒙牛酸酸乳从产品设计本身、目标市场人群的锁定、产品线中的角色与地位都考虑得比较清楚,在这一点上做到了“谋先”。
其成功在于通过示范效应创造了消费者的需求,把握住了市场经济市场的规律。
3.目标市场的细分蒙牛将酸酸乳的目标消费群体定位在12至24岁的女孩,并选择首届“超女”季军张含韵为形象代言人;发布以“酸酸甜甜就是我”为号召的广告,充分表达了个性、前卫的广告诉求,彰显了消费者的个人魅力与自信。
从人性假设分析蒙牛成功之道
从牛根生的案例中谈领导者的人性假设与激励策略案例牛根生,中共党员,中国社会科学院研究生院工商管理硕士,曾到北京大学深造。
从事乳业27年。
牛根生于1999年创办蒙牛乳业,在“一无工厂,二无奶源,三无市场”的困境下开拓进取,使现在的蒙牛“一有全球样板工厂,二有国际示范牧场,三有液态奶销量全国第一”。
牛根生信奉“小胜凭智,大胜靠德”、“财聚人散,财散人聚”的经营哲学,其领导的蒙牛与亿万消费者、千万股民、百万奶农及数十万产销大军结成命运共同体,被人们称为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”,由此诞生了一段流传甚广的民谣:“一家一户一头牛,老婆孩子热炕头;一家一户两头牛,生活吃穿不用愁;一家一户三头牛,三年五年盖洋楼;一家一户一群牛,比蒙牛的老牛还要牛。
蒙牛为什么会成功?蒙牛的飞速发展是大家有目共睹的,可以说,昨日蒙牛“蹄痕凿凿”,今日蒙牛“风驰电掣”,明日蒙牛“晨新夕异”。
全国成长企业百强之首的蒙牛如今成为万众瞩目的焦点,“蒙牛内幕”被炒得沸沸扬扬。
人们都希望从成功企业的发展道路中学到其“成功之道”。
“蒙牛模式”可以九九归一,也可以一分九九。
当然,大家也都明白,只有适合自己的才是最好的。
牛根生的蒙牛一成立,得知此消息还在伊利工作的老部下开始一批批地投奔而来,总计有几百人。
牛根生曾经告诫他们不要弃"明"投"暗",面对"无市场,无工厂,无奶源"的"三无环境",没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。
但是,老部下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。
在蒙牛新的管理团队当中,牛根生只从外边请了一个人。
蒙牛的激励模式是“财聚人散,财散人聚”。
历年来,蒙牛管理层把80%的年薪都给了员工;不仅如此,整个蒙牛管理层就是一个“散财团队”,总裁杨文俊去年把50%的年薪分给了部下,首席财务官姚同山、董事会秘书雷永胜都把自己1/5的股份给了手下人,高管人员还拿出三千多万元为员工住宅区进行建设……散财聚人:吃一毛五的饭,散千百万的财。
蒙牛案例分析
• 第一仗是液态奶之战,一锤定音。1999年2月,杨文俊
率部8人远赴冰城哈尔滨,跟一家液态奶公司洽谈接管 。这家企业当时经营不善,正缺管理人才。一个有船 划不动,一个有桨没船划,蒙牛液态奶顺利贴牌。
这正是牛总整合资源的大手笔——当时,自己生产, 没设备;委托加工,不放心;只有这种智力整合财力 与体力的做法,用自己的人力资源“乘以”别人的生产 工厂,才能在左右陷阱中架起通向市场的“转换桥”。
牛根生语录: ◆ 先做人,后做事。 ◆ 听不到奉承的人是一种幸运,听不到批评的 人却是一种危险。 ◆ 想赢两三个回合,赢三年五年,有点智商就 行;要想一辈子赢,没有德商绝对不行。
• 第一、定位模式:聚焦,聚焦,再聚焦 蒙牛的产业定位具有聚焦性,“聚精会神搞牛 奶,一心一意做雪糕”;产品策略具有聚焦性, “优生优育”,生下虎一个,胜过鼠一窝;传 播策略也具有聚焦性,一年之中重点抓住一两 个闪光点将其做深、做透、做强…… • 第二、作业模式:目标倒推 正向推进是“从有做有”,目标倒推是“从无 做有”——从目标出发,反向推演,倒推资源 配置,倒推时间分配,链接战略战术,链接方 法手段
第九、激励模式:财散人聚 牛根生:我80%的年薪都给了员工;不仅如 此,整个蒙牛管理层就是一个“散财团队”。 第十、分配模式:让“为自己干”控股 怎样才能使员工更快乐?蒙牛的原则是,要 让“为自己干”控股,也就是让员工51%给 自己干,其余的给别人干、单位干、国家干、 人民干。一个企业有没有竞争力,关键取决 于员工;员工有没有竞争力,工资水平是核 心要素之一,这是“原始的核动力”。
蒙牛VS伊利
1.放低姿态:避免和伊利直接冲突
为了减少冲突和避免不必要的麻烦,为了不抢夺伊利的奶源,同时也是
为了保护自己,牛根生很快制定了三个“凡是”政策:
牛根生一生只做一件事战略管理分析
牛根生一生只做一件事战略管理分析1999年创办蒙牛乳业,现任蒙牛乳业(集团)股份有限公司董事长兼总裁。
2004年底,牛xx捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”,成为“中华捐股第一人”。
工作29年来,牛xx只干了一件事:种草、养牛、挤牛奶。
养牛时做的是这件事,当工人时做的也是这件事,自己创业后做的还是这件事。
在牛xx厂区,最大一块标语牌写的是:“聚精会神搞牛奶,一心一意做雪糕。
”它时时提醒牛xx要进行战略聚焦。
这8年来,无数的人向牛xx“劝进”过,一会儿有人说这个产业好,一会儿又有人说那个产业好……面对一切诱惑,这一阶段牛xx 们坚守乳业,不为所动。
不仅如此,就是在乳业里,牛xx也尽可能采取聚焦策略。
刚开始那几年,牛xx只做六、七个产品。
2xxx年的时候,有一次去参观一家乳制品企业。
在展览室里,陈列着四十多种产品,可谓琳琅满目!于是,随行的领导很不高兴地责怪牛xx:“你们才做六、七种。
”牛xx没说什么。
等宾主双方在会议室里座谈的时候,那位厂长喜滋滋地说:“去年牛xx销了5万多元,今年的发展态势非常好,计划做到48万元的销售额!”阿弥陀佛,他40多个产品全年才销48万元,牛xx的六、七个产品那时已经销到2个多亿了。
接下来,轮到批评牛xx的领导自觉难堪了。
所以,做产品,最需要讲究的就是“优生优育”。
生下羊,哪怕一窝也不值钱;生下虎,哪怕一只也大有本事!滥生滥育,生得越多浪费越大!遍览六大洲,世界上大凡成功的企业,80%以上一业为主。
在牛xx乳制品这个行当里,每个产品都有一个世界500强的巨匠在做。
你如果什么产品都想做,那么,就意味着你与很多个世界冠军在对打;对抗一个犹恐不胜,何况是对抗许多个专业化队伍呢?同样的道理也体现在体育行业。
试问在体育比赛上,射击、游泳、举重、滑冰、自由体操、篮球、足球、乒乓球,哪个世界冠军不是只做一个领域的项目?至今牛xx还没听说过乒乓球冠军同时夺得举重第一,或者射击冠军同时拔得游泳头筹的案例。
管理学案例分析 中粮收购蒙牛
管理学案例分析:中粮收购蒙牛一.案例背景资料介绍㈠时间:2009年7月㈡主体:中国粮油食品进出口(集团)有限公司内蒙古蒙牛集团厚朴基金厚朴基金(HOPUUSD Master Fund I,L.P)------酝酿于2003年,2007年水到渠成。
这家在海外设立、专注于中国的私人股权投资基金,管理资金规模为25亿美元,完全以国际标准的合伙制模式打造,其投资者全部为世界排名前三位的机构投资者。
㈢合并方式:收购------中粮联手厚朴基金61亿港币收购蒙牛公司20.03%股权,采取的方式是,中粮集团与厚朴投资共同组建一家新的公司(中粮集团持股70%),分别向蒙牛认购新股,以及向老股东购买现有股份,新公司在分别完成相关收购后将持有蒙牛扩大后股本的20.03%,成为“中国蒙牛”第一大股东。
㈣合并效果:1短期内的效果:蒙牛乳业落实中粮和厚朴基金联手收购后,7月8日,该股以19.06港元跳空低开,之后稳步下行,截至收盘,蒙牛乳业跌7.14%,报收17.94港元,成交4.29亿港元,较前日成交的8.31亿港元萎缩近一半。
周五该股报收于18.18港元,涨0.44%。
分析家认为,目前蒙牛正处于震荡恢复阶段。
收购后,扣除相关开支,蒙牛乳业公司可以收到30.58亿港元资金,公司有意用此款项扩充现有业务,或把握上游行业的整顿和奶制品行业的发展而出现的合适的投资机会或其他机遇。
2预计的长远效果:◆正面影响:(1)中粮和蒙牛两个具有社会责任感的食品龙头企业结成战略联盟,也将大大推动中国食品安全的建设进程。
(2)从产业链来看,从原料到市场,能加快衔接到餐桌的一体化。
(3)中粮集团入股蒙牛,是中粮集团丰富现有产品品类,介入更多与中国经济成长和中国人生活消费增长相切合的相关领域的重要举措,有利于实现中粮现有食品品类与乳业在品牌消费品业务上的协同,将大大提升中国食品在全球市场中的整体竞争力。
(4)有助于蒙牛借助中粮更快的向全球化市场迈进,也能更直接的享受政府的优惠政策,获得条件更加宽松的贷款支持。
蒙牛成功案例分析
联系案例6
在各个发展阶段,蒙牛在行业竞争 中分别扮演着什么样的角色 以及制 定了什么战略来实现目标???
企业发展阶段
• 初创时期(1999-2001)——蒙古 牛【追随者】 • 成长前期(2002-2003)——中国 牛【竞争者】 • 成长后期(2004-至今)——世界 牛【引导者】
初创时期
外界环境 面临挑战
3
•融资模式
蒙牛融资历程
蒙牛的融资渠道
民间融资
香港二板上市
海外私募股权
摩根
鼎晖
英联投资
蒙牛为什麽选择外资PE
第一,对期望在海外上市的企业,本土投资者 还缺乏一个比较好的品牌,经验和信誉,因而 它们给企业带来的增值服务有限,而且企业对 他们的信任也有限。 第二,我们国内的投资者往往只能在中国的法 律环境下来操作。由于外汇管制、法律系统不 完善、投资工具不灵活、对资方权益保护不到 位等原因,国内投资受到了相对较多的限制。
2001年销 售额8.5亿; 2002年跻 身中国乳 业前4名, 销量21亿 元; 2002年蒙 牛建立利 乐全球样 板工厂
成长后期
外界环境 经营策略 市场措 施 面临挑战
1.全球掀 起低碳经 济 2.2004.6 香港上市 3.专业化、 规范化的 国际化管 理要求
1.实施“草原牛, 1.产品多元化: 中国牛,世界牛” -旗下产品共有 战略: -2005年 三大系列:液态 建成首个国际奶业 奶系列;冰淇淋 示范牧场-澳亚国 系列;奶品系列 际牧场(中资30 (涉足牛奶常温、 %) 2.绿色战略 低温、高温三种 3.坚持技术研发创 状态) 新 —总投资12亿 2. 渠道重心下移 元的蒙牛高科技乳 3.经销商管理 品研究院成立—蒙 4.渠道拓建: 2 牛又与全球顶级企 005-200 业、逾百年历史的 6在几十个城市 法国益生菌种公司 设立连锁分工司, 丹尼斯克公司合作, 发展特许加盟奶 成立了蒙牛乳业集 店 团海外工作站,专 攻国际乳品前沿技 术。
哲理故事|原则没有弹性
哲理故事|原则没有弹性
格言背景
蒙牛集团是出了名的管理严格,即使作为董事长的牛根生也不例外,而“举贤避亲”正是蒙牛的重要原则之一。
格言故事
为了防止企业家族化,在蒙牛创立之初,牛根生就和大家约法三章:第一,所有管理层成员的直系亲属一律不能进入公司;第二,所有管理层成员一律不能往企业里“塞人”,否则列入“黑名单”;第三,管理层成员完成了阶段性的历史使命之后必须退出管理岗位。
2004年,主管奶源的老总“完成了阶段性历史使命”,液态奶事业部推荐小李接任。
小李干过销售,搞过物流,熟悉奶源,是层层筛选后脱颖而出的理想人选。
但是,报到牛根生那里时,却被他否决了。
理由只有一条:小李与老牛有亲戚关系;虽非直系,但也要回避。
他说:“原则没有弹性,才能不被破坏。
虽然小李挺合适,但我只能忍痛割爱;如果在我手里不这样做,就制度化不了;要是被别人误解了,危害就更大……什么‘举贤不避亲’呀?还是避着点儿最好。
”
老牛又说,我为什么不给闺女儿子留财产,不给妻子留财产?干企业就得“对自己狠点儿”。
我对女儿这么严格,对亲戚那么严格,如果部下违规,他们能不扪心自问吗?
正所谓是,“铁的原则”就是“没有例外”的原则。
(编自《蒙牛内幕》)晓庄
来源:《中外管理-王者的顿悟》。
工商管理案例5-1:“蒙牛”—“猛牛”速度
2002年 10 ⽉,在⼈民⼤会堂召开的“第五届中国成长企业运⾏长峰会”上,内蒙古蒙⽜乳业以 1947.31 %成长速度名列第⼀,成为中国民营企业的 "成长冠军"⼤会表彰的1999-2001年度中国超速成长百强企业(⾮上市、⾮国有控股)中。
蒙⽜乳业总裁⽜根⽣出席颁奖典礼并致词,⼀时间,“蒙⽜速度”成为⼈们关注的焦点。
创⽴于1999年7⽉,靠⼏个⼈凑来了100多万元起家,仅仅⽤了三年时间,⽜根⽣和他创业团队就把⼀个⼀⽆奶源,⼆⽆⼯⼚,三⽆市场的“三⽆企业”发展成了年销售额达21亿元的⼤型企业。
蒙⽜年平均发展速度⾼达 365%,在中国乳制品企业中的排名由最初的第 1116 位上升为第 4 位,创造了在诞⽣ 1000 余天⾥平均⼀天超越⼀个乳品企业的成长奇迹。
⽬前,利乐枕⽜奶市场占有率蒙⽜居世界第⼀,冰淇淋市场占有率蒙⽜居全国第⼆。
此外,蒙⽜还是内蒙古第⼀家赢得“中国驰名商标”的乳制品企业,并荣获 2002 年中国产品称号。
⾃99年创⽴以来,蒙⽜直接、间接创造的就业岗位超过 20 万个,成为西部⼤开发以来内蒙古的“造饭碗企业”。
蒙⽜已然成为中国企业的⼀⾯旗帜。
从某种意义上讲,没有当家⼈⽜根⽣就没有蒙⽜的成长奇迹。
下⾯我们把镜头拉回1997年,从“蒙⽜模式”的形成与发展过程来回顾⼀下蒙⽜的成长经历。
⼀ 1999 年,当时的蒙⽜是⼀个典型的“三⽆”企业,⽆奶源,⽆⼯⼚,⽆市场。
⾯对困境,公司董事会确定了“先建市场,后建⼯⼚”的发展战略。
建⽴了研发与销售在内,⽣产加⼯在外的“杠铃型”企业组织形式,并希望通过“借鸡⽣蛋”迅速做⼤企业。
当然,要想做市场,必须建⽴相应的营销络、打⼴告,仅靠凑来的 100 万资⾦显然不够。
⽜根⽣过去的⽼下属听说这个情况,纷纷投资蒙⽜。
⼤家信任⽜根⽣的能⼒和为⼈,觉得把钱交给⽜根⽣很放⼼。
在这些⼈的带动下,他们的亲戚、朋友等也开始把钱投给⽜根⽣。
公司注册 5 个⽉后,蒙⽜就筹集到了 1000 多万资⾦。
牛根生_案例
牛根生的观念意识强,卓越的品格, 专业的知识是他影响力的泉源,那么作 为未来领导人的同学们从他身上受到 什么样的启发呢? 我认为我们应该培养我们的人格 魅力,大学就是重要的培养皿之一. 意志力,领导力,组织能力,与人交 往能力,学习的能力,演讲的能力等等 都在人格魅力的麾下.从生活中的点滴 做起,培养自己的魅力.
?1超前的思想意识和超人的聪明智慧有思想的人具有很大的内在感染力视野宽阔眼界高明思维睿智的人总是受到同事和下属的敬佩往往能够在危急时刻做出正确的决策
1998年,伊利副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀扫地出门,在此 之前,牛根生主管全国生产经营,业绩一直特别出色。牛根生 白手起家,受尽老东家伊利的刁难和打压,硬是在重重围剿之 中杀出一条血路,6年之后,蒙牛的销售额和市场占有率超过 伊利成为全国第一。 更富戏剧性的是,6年后的今天,郑俊怀因不义之财锒铛入 狱,牛根生却散尽十亿财富功成名就!真的是三十年河东,三 十年河西!风水轮流转,冰火两重天! 这种事,无论中国外国,都非常罕见! 传奇的背后隐藏了太多的秘密,郑俊怀何以对辅佐自己16年 的牛根生反目?牛根生何以在短短6年之内凭空打造出蒙牛?6 年以来,牛根生及蒙牛上上下下一直对外界三缄其口。 2005年4月7日深夜,内蒙古呼和浩特市和林格尔县牛根生的 家里,本刊记者陈斌与牛根生彻夜长谈,牛根生真情述说,终 于一一揭开罩在牛根生及蒙牛身上不为外人所知的秘密。
牛根生,内蒙古人,蒙 牛乳业集团的创始人, 从事乳业27年。 2002 年中国十大创业风云人 物之一。
一、蒙牛成功最重要的原因是什么?
牛根生总结道:第一,蒙牛发展离不开 国家经济发展的最好时机(天时); 第二,蒙牛发展在内蒙古自治区,是最 佳发展奶制品的地方(地利); 第三,蒙牛聚集了一批聪明能干、事业 心强的人才(人和)。 牛根生还把蒙牛的成功归结为十六个支 点
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牛根生的座右铭是“小胜凭智,大胜靠德”,信奉“财聚人散,财散人聚”的经营哲学。在1999年至2005年担任蒙牛总裁期间,他把自己80%的年薪散给了员工、产业链上的伙伴以及困难人群。 牛根生的人生可以分为两个阶段,第一阶段是企业家,第二阶段是慈善家。他曾说:“我前半生的梦想是通过度己来实现度人,后半生的梦想是通过度人来实现度己。” 成为“专职慈善家”的牛根生,为自己提出两个目标:一是大力推进“基因式慈善模式”,二是为中国由“世界工厂”向“世界脑厂”转型鼓与呼。他认为,人类经历了“体力时代”,也经历了“财力时代”,今天已经进入“脑力时代”。在这个崭新的时代,无论是国家还是企业,都需要保持这样一种清醒的认识:中国一定要向“世界脑厂”的方向努力,只有“世界脑厂+世界工厂”的组合才是可持续的,否则,连“世界工厂”都是做不好的。
பைடு நூலகம்
1958年生 内蒙古人 ●1978年 成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人 ●1983年 进入内蒙古伊利集团(原呼和浩特回民奶食品厂) ●1992年 担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁 ●1998年 被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职 ●1999年 创办内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司并担任董事长兼总裁职务 ●2002年 获“中国十大创业风云人物”、“中国经济最有价值封面人物”、“中国民营工业行业领袖”等荣誉,蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位升至第4位 ●2003年 获“中国企业新领袖”、CCTV“中国经济年度人物”称号 ●2004年 赴港上市,获“中国策划最高奖” ●2004年底,牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”,成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。 ●2006年 辞去蒙牛集团总裁职务 ●2009年8月28日牛根生辞任内蒙古蒙牛董事长,改由中粮集团总裁于旭波出任,但牛根生继续担任公司董事。 ●期间曾在北京大学深造,中国社会科学院研究生院工商管理硕士 ●2011年6月10日蒙牛乳业发布公告称,其创始人牛根生辞任董事会主席一职,同时委任中粮集团董事长宁高宁为董事会新主席。他将保留非执行董事,并继续参与本集团之策略规划。
牛根生,蒙牛集团创始人,老牛基金会创始人、名誉会长,“全球捐股第一人”,入选“影响中国生活方式10大人物”。 1958年1月25日生于呼和浩特。出生不久,为生活所迫,被生父母卖入养父母家。1978年参加工作,成为一名养牛工人。1983年进入乳业工厂,从基层干起,直至担任伊利集团生产经营副总裁(同时也是伊利创始团队成员),成为“中国冰淇淋大王”;1999年离开伊利。 1999年创立蒙牛,后用短短8年时间,使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业总冠军。蒙牛集团被全世界视作中国企业顽强崛起的标杆,“蒙牛现象”成为经济界最热门的专有名词之一。蒙牛产业链上联系着百万奶农、千万股民、数亿消费者,被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”,并被评为首届中国企业社会责任调查最具社会责任感的企业。2006年,《财富》杂志首次发布“最受赞赏的中国公司”排行榜,海尔、联想、宝钢、蒙牛位列前四位。2007年,在“新浪网络盛典 牛根生