旭辉地产集团 地产运营 项目运营效率考核奖励办法
旭辉地产工程检查评估及考核管理制度
工程检查评估及考核管理制度编制吴涵波日期2013.1审核吴雪日期2013.1批准林峰日期2013.1修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2014.6 B0-B1 根据综合检查及交付检查相关标准的修订进行完善；考虑到制度的稳定性，对地区公司年度专业评价不做固化；对年度质量大奖的设置不做固化；奖励处罚原则适当变化。
吴涵波吴晨光陈东彪2016.1 B1-B2 根据集团导向，强化风险控制和提升品牌形象，对风险控制、安全文明等考核维度进行适度调整。
沈强吴晨光陈东彪1.目的及时对项目进行监控、评估，对工程管理体系起到“规范、监督、支持、引导”的作用，达到自我诊断、持续改进的目的。
2.适用范围适用于集团所属项目工程管理质量的评估工作。
3.术语及定义3.1.工程综合大检查：对集团所属在建项目全数检查评估，并进行排名、考核奖惩；3.2.专项检查：对特定项目的专项管理质量进行检查；3.3.交付检查：各项目交付前一个月的交房标准评估检查；3.4.项目工程经理：是指项目上的实际工程负责人。
3.5.工程条线第一负责人：设工程分管领导的，考核工程分管副总或工程总监；未设工程分管领导的，考核工程专业负责人。
4.职责4.1.集团工程管理部4.1.1.负责组织集团各项工程检查并出具检查评估报告；4.1.2.监控各检查项目的整改措施实施；4.1.3.制定对事业部/城市公司工程条线绩效考核指标并负责考核。
4.2.事业部工程专业4.2.1.负责制定事业部层面的工程检查制度；4.2.2.负责组织事业部层面的工程检查。
4.3.事业部项目部工程专业/城市公司项目工程专业4.3.1.配合集团工程管理部组织的工程管理检查评估；4.3.2.负责本项目评估问题的整改计划制定及实施。
5.工程检查实施5.1.集团工程管理部组织工程综合检查、交付前一个月检查、专项检查，并出具检查报告，监控整改措施实施：5.1.1.工程综合大检查：对集团所有在建项目进行综合检查评估；每季度一次，一年四次，聘请第三方进行；5.1.2.项目交付前一个月检查：各项目交付前一个月的交房标准评估检查；5.1.3.专项检查：对特定项目的专项管理质量进行检查，旨在对项目重要专项管理质量及制度落地情况进行监督检查、指导纠偏。
房地产项目工程奖罚制度
房地产项目工程奖罚制度一、总则1. 本奖罚制度适用于所有参与本项目的施工单位、监理单位及相关人员。
2. 制度的执行应坚持公正、公平、透明的原则，确保奖惩措施得到合理实施。
3. 奖罚结果将作为考核单位和个人履约情况的重要依据。
二、奖励措施1. 质量奖励对于在工程质量控制方面做出突出贡献的单位和个人，将给予以下奖励：- 优秀施工方案奖：对于提出创新且有效提高工程质量的施工方案，给予一定金额的奖金。
- 质量标杆奖：在连续三个检查周期内，工程质量均达到或超过预期标准的单位，给予表彰和奖金。
2. 进度奖励对于在工程进度管理方面表现突出的单位和个人，将给予以下奖励：- 进度先锋奖：在保证质量的前提下，提前完成工程节点任务的单位，给予奖金和荣誉证书。
- 效率提升奖：对于有效缩短工期、提高施工效率的单位和个人，给予相应的物质奖励。
3. 安全奖励对于在工程安全管理方面做出显著成效的单位和个人，将给予以下奖励：- 安全标兵奖：连续一定周期内未发生安全事故的单位，给予奖金和荣誉证书。
- 安全创新奖：对于提出并实施有效的安全预防措施的单位和个人，给予奖励。
三、惩罚措施1. 质量惩罚对于工程质量不达标的情况，将采取以下惩罚措施：- 质量问题整改：要求在限定时间内完成整改，逾期未整改完成的，将处以罚款。
- 质量事故责任追究：对于造成重大质量问题的单位和个人，依法追究其经济和法律责任。
2. 进度惩罚对于影响工程进度的行为，将采取以下惩罚措施：- 延期罚款：未能按期完成工程节点任务的单位，根据延误的时间长短和影响程度，处以相应罚款。
- 进度滞后责任追究：对于因管理不善导致进度严重滞后的单位和个人，进行责任追究。
3. 安全惩罚对于违反安全生产规定的行为，将采取以下惩罚措施：- 安全事故处罚：发生安全事故的单位，根据事故严重性，处以罚款并承担相应的赔偿责任。
- 安全隐患整改：发现存在安全隐患的单位，要求立即整改，拒不整改或整改不彻底的，予以重罚。
关于房地产项目考核及奖金分配方案
关于房地产项目考核及奖金分配方案关于房地产项目考核与奖金分配方案一、现状分析XXX 集团确立了以房地产为核心产业的企业战略，但由于地产管控模式、权限、管理流程等管理手段初步确立，因此，项目的考核存在空白。
二、解决思路（一）对项目实施节点考核及年度考核，与项目总奖金及年度预提奖金挂钩；（二）对项目部人员实施季度考核及年度考核；与员工季度绩效工资及年度岗位项目奖金分配挂钩。
三、组织结构成立绩效管理委员会，作为企业绩效管理工作的最高决策和管理机构，由集团董事长、财务、人力资源负责人及各下属公司总裁\\总经理组成。
绩效管理办公室设在集团办公室，作为企业绩效管理的日常办公机构，负责公司绩效管理工作的具体组织执行工作。
设立地产项目管理委员会对项目实施考核，由地产总公司执行总裁、副总裁及各业务总监组成。
地产总公司人力资源部负责项目考核的具体执行管理工作。
四、考核类型（一）对项目的考核1. 节点考核项目节点考核，可按项目开发和销售的过程，分阶段进行，分别在项目开工、项目销售开盘、项目竣工及交房入伙四个关键节点，综合考核项目的质量管理、进度管理、成本管理、安全文明管理和部管理；对于项目结算考核，是在项目销售完成95%以上，按照项目竣工结算完成一个月后和业主入住一年后，分两次对项目的整体经济收益和项目管理状况进行的综合评价。
具体考核方法是依据项目考核目标责任书各项指标的完成情况进行计算，采取加权累计算总分的方法。
项目节点考核目标责任书A. 项目节点考核结果 = 质量管理×30% + 进度管理×30% + 成本管理×15%+ 安全文明管理×15% + 部管理×10%；B. 项目结算考核结果 = 项目开工考核×15% + 项目开盘考核×20% + 项目销售过80%考核×15% + 项目竣工考核×50%；）+附加（减）分。
注：1、附加（减）分是经项目管理委员会研究同意，酌情对突出贡献（或给企业造成重大损失）的项目的额外分；2、项目结算考核结果与项目奖金发放总额挂钩。
地产项目奖励实施方案
地产项目奖励实施方案一、背景。
随着城市化进程的加快，地产项目的建设日益增多，为了激励开发商和建设单位，提高地产项目的质量和效益，我们制定了地产项目奖励实施方案，以推动地产行业的健康发展。
二、奖励对象。
本方案针对的奖励对象是开发商和建设单位，包括房地产开发企业、建筑施工单位等。
三、奖励内容。
1. 项目质量奖励，对于项目建设过程中，出现的优秀设计、创新工艺、节能环保等方面的优秀表现，将给予一定的质量奖励。
2. 项目效益奖励，对于项目的销售业绩、投资回报率、社会效益等方面取得突出成绩的，将给予一定的效益奖励。
3. 项目管理奖励，对于项目管理团队在项目管理过程中表现突出的，将给予一定的管理奖励。
四、奖励标准。
1. 奖励标准将根据项目的具体情况和实际表现进行评定，奖励标准将在项目立项阶段确定，并在项目实施过程中进行动态调整。
2. 奖励标准将充分考虑项目的地理位置、规模、投资额、市场环境等因素，确保奖励公平合理。
五、奖励程序。
1. 奖励申报，奖励对象可以在项目实施过程中，根据项目实际表现，向相关部门提出奖励申报。
2. 奖励评定，相关部门将组织专家对申报的项目进行评定，根据评定结果确定奖励对象和奖励金额。
3. 奖励发放，经过评定确定的奖励将及时发放给奖励对象，以鼓励其继续提高项目质量和效益。
六、奖励监督。
1. 奖励实施过程中将建立健全的监督机制，确保奖励的公平、公正。
2. 监督机制将包括奖励申报的真实性核查、评定过程的公开透明等环节，保障奖励的公正性。
七、奖励效果。
1. 通过奖励实施方案的落实，将激励地产项目开发商和建设单位积极参与项目建设，提高项目质量和效益。
2. 奖励实施方案将促进地产行业的健康发展，提升行业整体水平，推动城市建设的可持续发展。
八、总结。
地产项目奖励实施方案的制定，旨在激励地产项目开发商和建设单位，提高项目质量和效益，推动地产行业的健康发展。
我们将不断完善奖励实施方案，确保其有效落实，为城市建设和地产行业的发展做出积极贡献。
房地产公司计划运营节点奖罚
房地产公司计划运营节点奖罚房地产公司计划运营节点奖罚是指为了激励和约束员工，在公司的运营过程中设定一系列的目标节点，并根据员工的表现给予相应的奖励或罚款。
1. 奖励机制：- 达成销售目标：如果员工在规定的时间内完成销售目标，可以给予额外的奖金或提成。
奖金的数额可以根据销售额的大小进行设定，以激励员工努力工作。
- 优秀服务奖励：如果员工在客户服务方面表现出色，可以给予额外的奖励。
例如，客户满意度调查结果良好或客户给予积极的反馈等。
- 创新贡献奖励：如果员工提出了创新的想法或解决方案，对公司的运营产生了积极的影响，可以给予额外的奖励，以鼓励员工积极参与公司的发展和改进。
2. 罚款机制：- 销售目标未达成罚款：如果员工未能在规定的时间内完成销售目标，可以根据销售额的差距给予相应的罚款。
罚款的数额可以事先设定，并在员工签订合同时明确告知。
- 服务质量不达标罚款：如果员工在客户服务方面表现不佳，导致客户投诉或不满意，可以给予相应的罚款。
罚款的数额可以根据实际情况进行设定，以激励员工提供优质的服务。
- 违反公司规定罚款：如果员工违反了公司的规定，例如违反道德标准、违反工作纪律等，可以给予相应的罚款作为惩罚措施。
罚款的数额可以根据违规行为的严重程度进行设定，以维护公司的正常秩序。
需要注意的是，房地产公司在制定奖罚机制时应该考虑以下几点：- 奖罚机制应该公平合理，能够激励员工积极工作，同时避免过度压力和不公正的待遇。
- 奖罚机制应该与员工的实际工作内容和目标相匹配，能够真实反映员工的贡献和表现。
- 奖罚机制应该透明公开，员工应该清楚地知道奖罚的标准和数额，并且有权利对奖罚结果进行申诉和解释。
最后，房地产公司在实施奖罚机制时应该及时跟踪员工的表现和结果，根据实际情况进行调整和改进，以确保奖罚机制的有效性和公正性。
昆明当地旭辉和阳光城薪酬情况
高级经理、副总监、总监基 本为部门负责人层级
Hale Waihona Puke 专员：7-10W高级主管/副经理：16-24W
专员/主管：9-16W
区域总： 项目总：65-90W 副总监/总监：45-90W 高级经理：30-45W 经理：24-30W 副经理：20-24W 助理经理：16-20W 主管：12-16W
专员：9-12W
备注
资深经理、副总监、总监基 本为部门负责人层级。目前 旭辉在昆明是从事业部降为
投资贡献奖：1、根据地块获取方式、项目货值和实际达成利润率确定计提比例，按照货值 0.05‰-0.3‰计提。 2、最低奖励10万元，拿地后及时兑现50%的奖励，其余纳入事业部奖金池，年底分配。 运营专项：1、最佳产品：示范区、交付各奖励20万/项目，优秀全龄社区10万，产品溢价奖 励10万、20万 2、开盘成功奖：卓越开盘、优秀开盘分别奖励50万，20万，开盘认购货值超过10亿，额外奖 励20万，超过10亿后每多5亿开盘认购，奖励10万 3、黄金运营奖：20万/项目，另集团层面年度评比，奖励前三名30/20/10万元 4、最佳交付奖：从项目交付量、一个月交付率、一个月交付回访满意度进行评价，20万元 外联、成本奖：2000-2万 费效比奖罚-管理费率奖罚：1、人力成本费率低于公司目标费率，节省下来的5%、20%进入区 域奖金池，超出预算部分的20%在区域年度奖金池扣除。 2、行政及其他管理费用：节约费用金额的10%进行奖罚
昆
公司
薪酬构成
旭辉（目前在昆明 仅1个项目）
基本工资+年终绩效（至少4个月 工资）+额外激励（超级利润激励
+专项激励） 超级利润奖励：（销售额 X 1.5‰ +创造利润 X 1.6%）X 客户满意度
旭辉集团绩效管理制度-房企管理
集团绩效管理制度
制度编号：JT-RZ-ZD-04 版号及分级：C0 二级 生效日期：2018.7.1 页码：第 3 页共 8 页
8. 绩效目标设定原则 8.1. 员工绩效目标必须链接所在组织绩效目标，并进行分解和深化。 8.2. 绩效目标的形式可以是量化指标，也可以是关键任务。 8.3. 绩效目标须清晰描述、可评价、有时限、有足够挑战性。 8.4. 所有员工年度和季度权重目标不得超过 6 项, 常规工作不应作为绩效目标。 8.5. 每项权重至少是 10%，且是 5%的倍数，权重设置要拉开差距。 8.6. 管理者的绩效目标制定后应第一时间向全体团队成员进行说明。 8.7. 绩效目标应让下属参与制定并和上级达成共识，而不应由上级直接下达。 8.8. 绩效目标是年度或季度的工作方向，不应随意调整。
集团绩效管理制度
制度编号：JT-RZ-ZD-04 版号及分级：C0 二级 生效日期：2018.7.1 页码：第 5 页共 8 页
绩效等级
A
卓越
B+
优秀
B
合格
比例控制要求
等级说明
≤10%
绩效表现堪称楷模，各项工作从质量、数量及时间上来 看，大大超出预定绩效标准，是团队中的标杆。
≤20%
所有工作达到所定目标，大部分工作绩效表现超出预 定的绩效标准，成效明显。
集团绩效管理制度
制度编号：JT-RZ-ZD-04 版号及分级：C0 二级 生效日期：2018.7.1 页码：第 1 页共 8 页
集团绩效管理制度
旭辉集团总部绩效管理制度
1.目的绩效管理为各级管理者激励员工提供有效依据，通过建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升。
绩效结果导向使员工明确公司要求、自身所处绩效位置，明确优势和劣势，促进员工不断成长，同时提高管理者管理员工的技能和意识。
2.适用范围本管理制度适用于旭辉集团总部全体员工和所属事业部/直管城市公司总经理的绩效管理工作。
3.术语及定义3.1 KPI：关键绩效指标（Key Performance Indicators），反映对公司战略、年度经营计划与部门职能起重大支持作用的绩效指标。
3.2PPI：计划绩效指标（Plan Performance Indicators），反映对部门或岗位工作计划完成起主要作用的绩效指标。
3.3 BPI：行为绩效指标（Behavior Performance Indicators），反映员工其行为与岗位能力素质要求、公司文化要求符合状况的绩效指标。
BPI指标将结合组织能力建设、岗位能力素质模型、领导力模型设置。
4.职责与权限4.1集团人力资源部：4.1.1负责组织绩效考核工作，进行绩效考核工作宣讲，过程中对绩效目标制定，绩效考核结果评定进行答疑指导。
4.1.2 负责进行复核绩效等级比例控制，统计被考核人绩效考核结果。
4.1.3 负责受理、跟进、反馈绩效考核申诉事项。
4.2 被考核人：4.2.1 负责按绩效相关制度要求及时准确的进行绩效目标制定，绩效考核结果自评。
4.2.2 对评价结果存在异议，有权提出绩效申诉。
4.3 考核人：4.3.1负责按绩效相关制度要求及时准确确定被考核人绩效目标，评价被考核人绩效考核结果，与被考核人进行绩效面谈。
5.绩效考核原则实行直接上级考核下级原则；总裁保持适当考核控制力：有对绩效计划和考核结果的调整权。
6.绩效管理内容及周期表1：绩效管理内容及周期7.总部部门绩效管理流程备注：表示流程引用，上图表示为流程环节8的上一步流程依据是流程17.1 年度绩效目标制定7.1.1每年1月，各部门负责人（含副总裁）根据“集团战略和年度经营目标”、“年度重大战略主题”“部门战略规划及年度工作计划”，初步拟定部门年度KPI绩效目标，形成附件1《部门年度业绩合同》初稿；7.1.2总裁与各部门负责人研讨，调整部门年度KPI绩效目标，并与各部门负责人确定并签署；1月底，人力资源部汇总各部门《部门年度业绩合同》备案。
地产集团公司奖惩制度
地产集团公司奖惩制度1. 前言地产集团公司作为一个拥有众多员工的企业，为了激励员工积极工作和提高工作效率，需要建立一套完善的奖惩制度。
本文档将详细介绍地产集团公司的奖惩制度，包括奖励和惩罚的具体内容、奖惩标准以及执行流程等。
2. 奖励制度为了激励员工的积极进取和优异表现，地产集团公司设立了以下奖励制度：2.1 月度优秀员工奖励每个月，地产集团公司将评选出优秀员工，对其进行奖励以表彰其出色的工作表现。
具体评选方式和标准如下： - 优秀员工的评选从所有部门和岗位中进行，由各部门经理和岗位上级进行推荐和评选。
- 评选标准包括工作质量、工作态度、团队合作能力、创新能力等方面。
- 获奖员工将获得奖金和荣誉证书，并在公司内部公告栏和员工群进行表彰。
2.2 项目进展奖励对于在推进公司重要项目中表现突出的员工，地产集团公司将进行项目进展奖励。
具体规定如下： - 项目进展奖励的评定由项目组负责人和相关领导进行，评价标准包括项目推进速度、项目质量、与他人合作情况等。
- 获奖员工将获得额外奖金和荣誉证书，并公示在项目相关区域和内部公告栏。
2.3 特殊贡献奖励对于在公司发展和运营中做出特殊贡献的员工，地产集团公司将给予特殊贡献奖励。
具体规定如下： - 特殊贡献奖励由高层管理层评定，根据贡献的重要性和影响力进行评判。
- 获奖员工将获得特别奖金、晋升机会和其他额外福利。
3. 惩罚制度为了约束员工行为，维护公司的正常秩序和利益，地产集团公司设立了以下惩罚制度：3.1 违反公司规定处罚任何违反公司规定的员工都将受到相应的处罚，具体措施如下： - 对于轻微违规行为，将给予口头警告和书面警告，并通知其上级主管。
- 对于严重违规行为，将进行正式纪律调查，并根据公司规定的程序进行相应处理，包括停职、降级、解聘等。
3.2 工作失职处罚对于工作中犯下失职行为，地产集团公司将采取以下处罚措施： - 根据工作失误的程度和影响进行相应的处罚，包括扣除工资、降级、调整岗位等。
旭辉房产管理制度
旭辉房产管理制度一、总则1.1 旭辉房产管理制度是旭辉房产管理团队依据公司法律法规以及公司内部管理要求而制定的一系列规章制度，旨在规范旭辉房产管理团队的工作行为，保障公司运营的顺利进行，实现公司的长期发展目标。
1.2 本制度适用于旭辉房产管理团队的全体员工，包括但不限于公司内的各级管理人员、员工以及外派人员。
1.3 本制度内容包括但不限于对员工的行为规范、工作流程、奖惩制度等进行明确规定，并对各项制度的执行、监督等进行具体规定。
二、行为规范2.1 旭辉房产管理团队的员工应遵守公司的法律法规、规章制度，不得有违公司规定的言行举止，不得有违公司的利益。
2.2 员工在工作中要遵守职业操守，不得利用职务之便谋取个人利益，不得利用公司资源从事非法活动。
2.3 任何员工不得泄露公司的商业机密，不得向外界透露公司的经营机密。
2.4 员工应维护公司的形象，服从公司领导的指挥，不得擅自违背公司的规定。
2.5 员工在工作中要团结协作，共同完成公司的任务，不得进行损害公司利益的行为。
三、工作流程3.1 旭辉房产管理团队的工作流程应符合公司的规定流程，包括团队建设、项目管理、客户服务等各个方面的工作。
3.2 员工在工作中要按照公司的工作流程进行操作，各部门之间要互相配合，保证工作的质量和效率。
3.3 任何员工在工作中遇到问题需要及时向上级领导汇报，不得擅自处理影响公司运营风险的事务。
3.4 对于公司内部的文件、资料等要严格按照公司规定保密，不得随意泄漏给外部人员，以免造成不必要的损失。
四、奖惩制度4.1 旭辉房产管理团队在工作中表现突出的员工将获得公司的奖励，包括但不限于奖金、物品、荣誉证书等。
4.2 对于工作中有失误或不合规行为的员工将受到公司的惩罚，包括但不限于口头警告、书面警告、罚款、调职等。
4.3 奖惩制度应公开透明，员工应清楚明白公司的奖惩规定，遵守公司的规定。
五、执行与监督5.1 旭辉房产管理团队对工作制度的执行应认真贯彻，责任到人，确保公司的规章制度得以落实。
(完整版)运营绩效评价奖励制度
(完整版)运营绩效评价奖励制度运营绩效评价奖励制度 (完整版)目标本文档旨在介绍公司的运营绩效评价奖励制度，以鼓励和激励运营团队的优秀表现。
奖励制度概述我们的运营绩效评价奖励制度旨在根据运营人员的个人表现和团队的整体绩效，提供相应的奖励和认可。
绩效评估方式我们将通过以下指标对运营人员的绩效进行评估：1. 业绩目标：我们将根据个人和团队的业绩目标完成情况评估绩效。
2. 工作质量：我们将评估运营人员完成任务的质量和准确性。
3. 专业能力：我们将考察运营人员的专业能力和知识水平。
4. 团队合作：我们将评估运营人员在团队中的合作表现和贡献。
奖励类型根据绩效评估的结果，我们将为优秀表现的运营人员提供以下奖励：1. 奖金：我们将根据绩效评估结果，为表现出色的运营人员提供相应的奖金。
2. 奖励旅游：我们将为绩效突出的运营人员提供一次奖励旅游的机会。
3. 晋升机会：我们将优先考虑绩效优秀的运营人员进行晋升。
4. 荣誉认证：我们将向绩效优秀的运营人员颁发荣誉证书和奖章，以表彰他们的卓越表现。
奖励制度执行和管理奖励制度的执行和管理将按照以下流程进行：1. 绩效评估：定期对运营人员进行绩效评估，评估结果将作为奖励依据。
2. 奖励确定：根据绩效评估结果，确定获得奖励的运营人员和奖励类型。
3. 奖励发放：在评估结果确认后，将相应的奖励发放给获奖的运营人员。
4. 监督和反馈：对奖励制度的执行和效果进行监督和反馈，不断优化和改进。
总结我们的运营绩效评价奖励制度旨在激励和奖励优秀的运营人员，以提高整体团队的绩效和工作质量。
通过透明、公正和有效的奖励机制，我们相信可以激发运营团队的潜力，达到更好的业绩和运营效果。
如有任何疑问或建议，请随时与我们联系。
谢谢！(字数: 205)。
旭辉地产集团 运营管理 财务管理 投资发展 项目总 旭辉集团项目总货值管理制度
1目的为提高集团营销管理和运营管理水平，从项目总货值的角度进行销售管理，在土地投资分析、战略规划报告、方案、首次开盘、持续销售及调价、结算等六个不同阶段，开展项目总货值的动态管理，并作为具体的销售计划管理和财务盈利测算的管控背景，从而建立科学合理的项目总货值管理体系，确保项目销售利润率的实现，特制定本制度。
2适用范围本制度适用于旭辉集团所属各事业部、城市公司。
3术语和定义3.1.1总货值：是指某项目在基于一定利润约束要求和市场导向下的整盘销售收入的总货币值，是一个动态变化的数据，在项目开发的不同阶段分别为规划总货值、目标总货值和动态总货值。
其中项目从土地投资分析到首次开盘之前的总货值为规划总货值，项目首次开盘时集团下达的总货值为目标总货值，项目持续销售一直到结算阶段的总货值为动态总货值。
3.1.2规划总货值：是项目在取得准确的测绘面积和施工图版目标成本之前的总货值的估算，能够为项目的土地投资分析、盈利预测、价格定位等决策工作提供依据和指导。
规划总货值不得低于上一版的规划总货值。
3.1.3目标总货值：是根据施工图版目标成本进行项目盈利分析，在确保项目销售利润率的基础上，项目整盘销售收入的总货币值的目标，是销售计划和价格策略的主要依据，是对项目进行检查、预警和考核的重要因素。
项目首次开盘时集团下达的总货值指标为目标总货值，在本制度下发前开盘的项目，以第一次集团审批下达的总货值指标作为目标总货值。
目标总货值不得低于上一版的规划总货值。
3.1.4动态总货值：是项目开盘后随着销售的进展、价格的变动以及经济技术指标的微调，持续动态变化的项目总货值。
动态总货值不得低于目标总货值，也不得低于上一版的动态总货值。
4职责4.1集团营销管理部4.1.1负责审核项目规划总货值（方案阶段）、目标总货值和动态总货值4.1.2负责本制度的制订、修改、指导、解释、检查和落实。
4.2集团业务拓展部4.2.1审核项目规划总货值（土地投资分析阶段）4.3集团运营管理部4.3.1审核项目规划总货值（《战略规划报告》阶段、方案阶段），备案项目目标总货值和动态总货值4.4集团财务管理部4.4.1审核事业部、城市公司财务部测算的项目利润指标，审核项目规划总货值（《战略规划报告》阶段、方案阶段）、目标总货值和动态总货值4.4.2提供《项目盈利分析》模板，并随时根据需要对模板做出调整修改4.5集团成本审算管理部4.5.1审核事业部、城市公司成本审算部提供的方案阶段、施工图阶段目标成本和动态成本数据4.6集团总裁4.6.1审批项目规划总货值、目标总货值和动态总货值4.7事业部、城市公司4.7.1业务拓展部负责测算土地投资分析阶段的规划总货值4.7.2营销部负责测算战略规划报告阶段的规划总货值，上报目标总货值和动态总货值4.7.3财务部负责测算项目利润指标、编制《项目盈利分析》4.7.4成本审算部负责提供方案阶段、施工图阶段目标成本和动态成本数据5管理原则5.1总货值管理原则5.1.1分阶段原则：根据项目开发进度分为六个阶段，包括土地投资分析阶段、《战略规划报告》阶段、方案阶段、首次开盘阶段、持续销售及调价阶段、结算阶段，在每个阶段都要进行项目总货值的测算和审批。
地产项目专项考核奖励方案
地产项目项目专项考核方案一、目的地产行业的竞争压力、调控力度以及城市化速度放缓等诸多因素决定了其“高周转、快去化”是项目成功的关键。
因此为了能够实现地产项目项目里程碑节点计划，提高工作绩效，体现员工价值，特制定“地产项目专项考核基金”。
二、原则1、主责全责原则，即里程碑主责部门对本环节负全部责任，未完成本环节分配基金为零。
2、一荣俱荣、一损俱损原则，即将各部门通过专项考核进一步关联，以增进其协作性。
3、考核并行原则，即将全节点里程碑工作根据参与阶段的责任占比，将其配比基金合理分布，完成即得，未完成即扣。
伴随整个参与过程。
三、适用人员甘肃令牌地产各部门（投资发展部、产品研发部、工程管理部、营销管理部、成本合约部、行政办公室、财务部、人力资源部）。
四、考核方式1、项目考核基金及配比武威项目考核奖金分配比例（奖金共计200万元）2、考核兑现及方式（1）考核兑现为如期完成10月1日的营销开盘里程碑。
（2）考核方式依据计划运营“7+33”各部门节点计划完成情况表。
3、专项考核基金分配规定（1）分配资格为入司时间覆盖：5月30日拿到方案核准通知书，7月20日施工图审查，7月30日拿到开工许可证，9月20日±0施工，9月25日拿到预售许可证，10月1日开盘，六个里程碑节点。
（2）以上各部门配比均涵盖分管副总。
（3）分配依据为一级岗位系数分配法，二级分配依据为5-9月份个人绩效。
岗位系数参照岗位系数分配表；鉴于专项考核不做具体考核指标，只设部门专员个人绩效=部门负责人评价占比60%+分管副总评价40%，部门经理个人绩效直接由分管副总给定绩效分数。
武威项目考核基金岗位系数分配表4、考核基金分配算法地产项目考核奖=系统节点考核后总额*岗级分配比例*个人绩效得分/100五、其他1、各节点完成情况将由计划管理口依据“7+33”各系统确定版节点表，通过计划管理委员会依据主责全责原则判定。
2、本方案由人力资源部解释。
房地产集团奖金激励管理方案
房地产集团奖金激励管理方案房地产集团奖金激励管理方案为了全面统筹梳理公司奖金激励体系，激发员工的工作热情，改善团队合作氛围，提高公司的运营效率和市场竞争力，保障股东收益，创造更多价值，特制定此方案。
一、奖金总额核定：由于公司的收益都来源于项目的开发运营，奖金分配的总额以项目目标利润为导向，分为新开发项目、完结营运项目和物业公司分别进行核定。
新开发项目的奖金总额由预提奖金额Ⅰ和项目完结奖金额Ⅱ决定，开发周期为3年。
1、预提奖金额Ⅰ用于发放开发周期内的关键节点奖、营销招商佣金和年终奖，计提比例①建议为2%。
2、奖金总额Ⅱ用于发放项目完结奖和提取集团激励基金。
项目完结奖金额Ⅱ根据实际利润和计提比例②决定，超额完成目标利润时还需计算超额部分利润，按照不同的超额利润额区间设置不同的计提比例③。
经营期实际结束时点为销售回款额达到本期目标销售额的90%或本期工程结算完成，实际利润核算原则为销售性物业如在经营期实际结束时点时没有实现100%销售，则建造成本按配比原则、三费全额计入进行结算奖金。
本文介绍了公司的奖金制度，其中包括新开发项目和营运期项目两种类型。
对于新开发项目，奖金的计算主要考虑项目延期对项目收益造成的影响，根据项目计划中的三个关键节点来计算项目延期率，并根据延期率的大小来确定奖金调整系数。
对于营运期项目，奖金用于发放考核当年的“营销招商佣金”和“年终奖”，具体按照集团佣金制度核算。
物业公司的奖金制度也有所不同，奖金总额根据实际利润和计提比例来确定，具体计提比例根据物业费收缴率确定。
奖金的发放时间分为五个阶段。
在分配层级奖金时，经营管理层、执行层和操作层会考虑各部门的系数。
以下是各部门的系数列表：部门。
系数总裁办。
1.0运营管理中心。
1.0审计监察中心。
1.0投资管理中心。
1.01项目研究拓展中心。
1.1成本管理中心。
1.1营销管理中心。
1.1财务管理中心。
1.1采招管理中心。
1.1请注意，部门系数仅用于经营管理层、执行层和操作层。
房地产公司计划运营节点奖罚实施方案
房地产公司计划运营节点奖罚实施方案在当今竞争激烈的房地产市场中，如何提高房地产公司的运营效率和员工的工作积极性就成为一个重要的议题。
为了激励员工的工作表现和提高整体运营水平，许多房地产公司开始引入节点奖罚制度。
本文将探讨房地产公司计划运营节点奖罚实施方案，以期提高公司的整体业绩。
一、奖罚制度的背景和目的房地产公司引入奖罚制度的目的是激发员工工作的积极性，促进工作的稳定和高效。
通过设置节点奖罚制度，可以对员工的工作表现进行量化评估，并根据评估结果给予奖励或惩罚，从而达到激励员工和提高整体运营水平的目的。
二、节点奖罚制度的具体实施方案1. 设定节点目标在实施节点奖罚制度之前，首先需要确定明确的节点目标。
这些目标应该与公司的整体战略和业务目标相一致。
例如，节点目标可以以销售量、客户满意度、项目进度等指标为基础，通过定期评估来判断员工和团队的工作表现。
2. 建立评估标准为了评估员工的工作表现，需要建立一套客观公正的评估标准。
这些标准可以包括任务完成质量、工作效率、服务质量等方面的指标。
评估标准应该具有可量化的特点，以便能够准确评估员工的工作表现。
3. 奖励机制对于达到或超过节点目标的员工，公司应该设立相应的奖励机制。
奖励可以是物质奖励，如奖金、提成或额外福利；也可以是非物质奖励，如表彰、升职或培训机会。
通过合理的奖励机制，可以激励员工的工作热情和积极性，进一步提升整体业绩。
4. 惩罚机制对于未达到节点目标或工作不符合要求的员工，公司应该设立相应的惩罚机制。
惩罚可以是口头警告、降薪或面临解雇等。
惩罚机制的设立不仅是为了惩罚不称职的员工，更重要的是给其他员工树立一个良好的示范，提醒他们工作的重要性和责任。
三、实施节点奖罚制度的注意事项在实施节点奖罚制度的过程中，房地产公司需要注意以下几个方面：1. 公平公正在设定评估标准和奖惩机制时，要确保公平公正。
避免片面和个人主观因素的影响，以公正的评估结果作为奖惩的依据。
旭辉集团绩效管理制度-房企管理
城市公司管理团队直接上级是事业部/城市公司负责人，事业部/城市公司负责人可向分管负责人进行 分权；其他员工直接上级是部门和项目负责人，部门负责人可向二级职能负责人进行部分管理授权（不 授责），如绩效目标审核权和绩效等级评价建议权。
8. 绩效目标设定原则 8.1. 员工绩效目标必须链接所在组织绩效目标，并进行分解和深化。 8.2. 绩效目标的形式可以是量化指标，也可以是关键任务。 8.3. 绩效目标须清晰描述、可评价、有时限、有足够挑战性。 8.4. 所有员工年度和季度权重目标不得超过 6 项, 常规工作不应作为绩效目标。 8.5. 每项权重至少是 10%，且是 5%的倍数，权重设置要拉开差距。 8.6. 管理者的绩效目标制定后应第一时间向全体团队成员进行说明。 8.7. 绩效目标应让下属参与制定并和上级达成共识，而不应由上级直接下达。 8.8. 绩效目标是年度或季度的工作方向，不应随意调整。
织、等级评价、反馈和面谈工作组织和实施。 4.3.2. 对下属员工绩效目标制定、等级比例控制合规性负责。 4.4. 被评价人 4.4.1. 在规定时间内，提交相应材料给评价人。
5. 管理模式 5.1. 垂直委派制：出于风险控制考虑，事业部财务、法务、人力资源和营销综管职能负责人由集团委派，
向集团中心/部门负责人（直线上级）负责，并在日常工作中接受所在事业部业务上级（虚线上级）领 导，实行双线制管理。 5.2. 矩阵制：出于效率和风险平衡考虑，项目各专业 PM（即各项目专业负责人）向项目负责人和所在组织 部门负责人双线汇报，在阶段性对接项目或对接多个项目负责人的情况下，部门负责人作为直接上级， 其他情况下项目负责人作为直接上级。 5.3. 直线制：员工直接向唯一的上级进行汇报，除垂直委派和矩阵制管理外均为该模式。
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• 取得施工许可证 考核《项目里程碑计划》 （方案版）确定的取得施工
许可证时间，完成是指实际取得施工许可证，且开 工面积不 少于总建
面
20%。
• 开盘 考核《项目里程碑计划》 （方案版）确定的开盘预售时间，完成
是指开盘并在开盘当天有销售收入（大定、合同）。如 集 团 策 略 性 调
整 开盘时间，开盘 时间 桉项 目取 得预
• 按时完成封顶、竣工交付，奖励奖金总额的 40%, 二个节点中有任 何—个节点延误，不奖励。奖金发放时间为项目 交房完成后。
• 如 果 项 目 分 多 期 开 发 ，则 略意图 完成奖中的五大节点时间明确为 战• 方 案 批 复 指整个项目的方案批复时间 ，
• 施工许可证 指首期的施工许可证 ， • 开盘 指首期的开盘时间 ， • 封顶 指末期的最后—栋主体建筑封顶 • 竣工交付 指完成项目所有交房，并交付率达到 85%以 上 。
项目五大关键节点 方案批复、取得施工许可证、开盘、封顶、竣工交付
大关键节点计划完成五情况，按项目 期进行 考核 。
项分目 开盘 周期 从弇地至开盘时 仅考核项目首次开盘时间
间
。
4. 考核标准
•项目方分案期批五复大关考键核节《点项目里程碑计划》 （定位版）确定的项目方案设计批
复时间 完成是指取得政府方案批复文件。
低于当期总面积的20%, (2)开 盘 前 样 板 工 程 （包括售楼处、样板房、
样 板景观区、会所等）必 须 完 工 开 放 ，保证足 够的
苔客 期 。 如
果项目达不 到以上两个要求，但市场形势好，可以开盘，项目快速开盘
奖另行确 定。
• 弇地时间以取得土地中标通知书为准，二手地以签订土地出让合同 为 准。 集团决定战略性地放缓开发，经集团批准，另行确定项目开盘考核 起始时间。
2) 最快 样板区 开工奖 ：时间段从弇地到销售样板区开工， 集团 预设的 标杆为 120 天 (4 个月）。奖金额为 20 万。
3) 最快样 板区 开放奖 ：时间段从样板区开工到样板区开放，集团 预设 标杆为 150 天 (5 个月）奖金额为 20 万。
4) 最快项目 开工奖 ：时间段从弇地到取得施工许可证， 集团 预设标杆 为 210 天 (7 个月）。奖金额为 20 万。
单项标杆奖 单项标杆奖是集团针对项目开发的重要阶段而设立的标杆奖。每项标
杆 奖设立的依据是＠ 首 先 由集 团 运 营管 理部 根 据 行业 内的 标 杆，给合公司 实际 恬况而预设＠ 某项目突破了集团预设而形成新的标杆。现阶段，全集团 设立 以下的单项标杆奖
I) 最快方案批复奖 ：时间段从项目弇地到方案设计批复， 集团 预设的 标杆为 120 天 (4 个月）。奖金额为 20 万。
5. 奖励标准 项目节点奖
• 是指按时完成本办法条中规定的项目五大关键节点，集团给予的奖励。 • 节点奖总额为项目当期总货值的 JO/oo, 各节点 奖奖励额占总奖金额的比
例为 方案批复 15%, 取得施工许可证20%, 开 盘 25%, 封顶 10%, 竣 工 交 付 30%。 • 各节点奖奖励额占总奖金额的比 集团今后可根据项目开发战略对权 例 童进行调整。
5) 最快项目 竣工奖：时 间 段从取得施许可证到取得工程竣工备案证 明， 集团 预设的标杆 多层项目为 480 天 (16 个月）、小高层项目 为 510 天 (17 个月） 、 高层项目为 540 天 (18 个月）。奖金额为 20 万。
6) 最快项目销售奖 ：时间段从项目拿地到完成销售85%, 集团预设标 杆 为 600 天 (20 个月）。奖金额为 20 万。
旭辉集团项目运营效率 考核奖励办法
旭辉集团项目运营效率考核奖励办法
1. 目的 为贯彻集团快 速开发、速度第—、二高— 轻”的战略， 激励下属公司及项 目
加快项目的开发速度 提升项目运营效率，确保项目开发的节奏与节点，特制定 本办法。
2. 适用范围
集团下属各事业部及城市公司及所属项目。
3. 考核内容
• 提前或者按时完成，全额 奖励 ，延期控制在 15 天以内的 桉该节点
50%奖励超过 15 天 不 奖 励 。
奖
项目快速开盘奖
• 是指项目达到本办法条中规定的快速开盘标准 ，集团给予的奖励，奖
金 总额为 100万元 ，
• 按时完成，全额 奖励 ，延期控制在—个月以内的 奖励 50 万 元 延期
超 过—个月的
增 加 1 个月。 对于预售条件要求主体结构封顶的小高层项目 (12-17
层）， 基准时间 可 增加 2 个月。 对于预售条件要求主体结构封顶的高层 项目 (18 层及以上），基准时间可增加 3 个月。落实到具体项目的快 速开盘标准，应根据集团基准时间，参考当地政府对形象进度的要求，
确定后经集团批准，写入《项目战略规划报告》， —经审批，不再变 更 。开盘要求 ＠ 开盘货值不低于项目当期总货值的 20%或开盘面积不
6. 考核奖励程序 项目达到本办法第 5 条中的奖励标准，由 各事业部 城市公 司 PMO 召集人或
者项目负责人填写《项目运营效率奖考核审批表》 （见附表）， 附 相 关证明材 料 经总经理审核，报集团运营管理部审核，运营管理部送集团相关部门会审 后 由人 力资源部核 笢 奖金总额，并经集团财务总监审核，报集团总裁审批后 发 放。
售 许 可 证 时间
考
核。
• 封顶 考核《项目里程碑计划》 （施工版）确定的主体结构 封顶时间
，完成是指分期最后— 栋主体建 筑封顶。
• 竣工交付 考核《项目里程碑计划》 （施工版）确定的交房 时时间，完 • 项成目是快指速实开际盘交标付准率达从到项8目5%弇以地上至首次开盘时间 基准时间为 IO个月。 。 项对目于开预盘售周条期件要求主体结构封顶的多层项目 (4-11 层）， 基准时间可
不奖励。
战略意图完成奖
• 是指按时完成《项目战略规划报告》中确定的五大关键节点，集团给予 的额外奖励，奖金总额为项目总货值的 发放条件和时间为 •0/oo, 按时完成方案批复、取得施工许可证、开盘，奖励奖金总额的 60%, 三个节点中有任何—个节点延误，不奖励。 奖金发放时间 为 项目 开盘完成后 。