可口可乐全套101模式项目合作伙伴审批表
可口可乐供应商审核报告(中英对外)
CONFIDENTIALIngredient Supplier Audit ReportSummary of AuditAudit ScopeThis plant audit is a part of the Coca-Cola supplier authorization program. The purpose of this visit is to assess the capability of the supplier to deliver products according to the Coca-Cola standards / specifications and to build confidence on the quality of the supplied goods. The detailed audit scope includes:Production and warehousing operation for Orange, Kumquat and sugar cane juice concentratesAudit AttendeesConclusionThe facility receives an overall rating of Meets Requirements with Conditions for Kumquat Juice, Orange Juice and sugar cane Juice Concentrates.本厂获得“条件性通过”，此评级针对橘汁，橙汁和甘蔗浓缩汁This rating is based on the assessment of compliance to requirements, as stated in the Supplier Expectations Brochure, the General and Specific Audit Modules, US Juice HACCP 120 and US Bioterrorism laws.Corrective Action responseA correction action response to the findings noted in the report is due back to the auditor by March 3, 2008所有的在报告中的整改措施需要在零八年三月三日前反馈给审核员Comments∙The Jan 8, 2008 audit of the facility was TCCC’s second visit to the facility. A technical visit completed in November 2007 highlighted several improvements. As of this audit, all requested improvements have been completed.于一月八日对厂进行第二次审核。
可口可乐供应链模式分析
求高峰。因此，要满足饮料消费的即时性，首先要保证生
产要柔性，当饮料需求量变然变化时可及时生产出产品; 其次，要根据过去的经验，增加预测精确性。
物流情况
• 下面从三大方面来分析可口可乐公司的物流情况： 一、可口可乐公司的生产物流 二、可口可乐公司的销售物流
三、可口可乐公司的售后物流
生产物流
否
收料检验收库流程：
顾客服务（交易前）
• 一、可口可乐采用“3A”策略，即“买得到、买得
起、乐得买”，可口可乐根据不同顾客不需要，将 产品设成不同毫升的类型！ • 二、让它的产品无处不在，让人们在哪里都方便买 它的商品！
顾客服务（交易中）
• 一、无论是罐装还是瓶装，只要顾客需要货物无论
何时何地，可口可乐当地分公司总能快速的将货物
供应链网络的基本构成
供应链成员 供应链网络结构变量 供应链连接的方式
供应链成员
供应链成员包括基本成员和支持成员
基本成员：浓缩液厂
瓶装厂
分销商
支持成员:包装物供应商
甜味剂生产公司
供应链网络结构变量
• 可口可乐的供应链网络结构:核心企业作为产品/服务供应 者的结构 • 核心企业—浓缩液厂
供应链信息共享
信息集中管理模式：
信息集中管理模式
可口可乐101管理系统
可口可乐101管理系统所谓可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。
而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。
这套系统的侧重点在以下几个方面：1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道；2、“区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责；3、注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作；4、总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间；5、总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行；6、总部成立101系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估；7、总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——Marin Minder，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据；8、101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。
在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。
后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。
根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到，乐得买，买得起！弊病从101系统创立到现在已经四年，这四年恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化：1、以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所；2、面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；3、网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为14—25岁年轻人消费饮料的重要场所；4、随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所；5、传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落；在这四年时间里，可口可乐系统也在根据市场的变化对101系统做出一些调整，比如成立重点客户部，专门跟内、外资的大型超市打交道。
可口可乐101渠道系统分析
可口可乐101渠道系统可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。
而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。
这套系统的侧重点在以下几个方面：1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道；2、“区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责；3、注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作；4、总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间；5、总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行；6、总部成立101系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估；7、总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——Marin Minder，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据；101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。
在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。
后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。
根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到，乐得买，买得起！然而，从101系统创立到2004年的四年间，恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化：1、以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所；2、面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；3、网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为14—25岁年轻人消费饮料的重要场所；4、随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所；5、传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落；这套为可口可乐系统立下汗马功劳的101系统，已经到了非改不可的地步了。
快销品渠道模式分析——可口可乐案例
可口可乐推广的101项目
• （又叫Golden Key或者Out Delivery Partner） 101项目就是可口可乐发 展与区域经销商的合作伙伴关系，因此，所谓101客户事实上就是可口可乐 的区域合作伙伴。 可口可乐在中国市场选择101的运作方式的原因就是为了解决其营销策 略与中国市场特征之间的矛盾。依据2000年的数据测算，可口可乐采用直销 服务的客户月平均销量必须在7自然箱以上才能够达到盈亏平衡点，而中国 市场中75%以上的终端零售客户的月平均销量低于5自然箱。具体分析服务 零售客户的成本可以发现，除了产品成本外，运费、仓库费和人员服务费是 三个最主要的著称部分，而区域经销商恰恰在储运和区域内人员关系方面具 有比较优势。
直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大， 对价格和物流的控制力强。
以可口可乐和三株公司为代表。 优点： 渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到 位； 控制最有效。 缺点： 局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、 物力投入大，费用高，管理难度大。
第四种模式：农贸批发市场向周边自然辐射的模式
农贸市场是20世纪90年代中国改革开放初期的产物。虽然目前总体上看有些萎缩， 但在部分地区如山东的临沂，因附近农村比较落后，交通也不发达，加上政府支持， 又有大型批发市场的基础，这种模式至今还是很有活力。
优点：无规则自由流通；不受行政区域限制；经营灵活、薄利多销；品种繁多、配 货方便；辐射力强。 缺点：以松散形式关系为主体，没有固定网络和客户，以价格优势为主要手段吸引 顾客，容易导致相互压价、低价冲货，没有深层的服务意识，只做“坐商”。
第三种模式：平台式
平台式销售适用于密集形消费的大城市，服务细致、交通便利、观念新颖。如上海市有580平 方公里，1300多万人口，各类零售终端有4万多家。厂家若在上海设臵80家左右经销商，可形 成一个巨大的物流平台，每家经销商管几条街、500家店，送货上门，可以做到真正意义上的 深度分销。 以上海三得利啤酒和百事可乐为代表 。 优点：责任区域明确而严格；服务半径小（3～5公里）；送货及时、服务周全；网络稳定、 基础扎实；受低价窜货影响小；精耕细作、深度分销。 缺点：受区域市场的条件限制性较强，必经厂家直达送货，需要有较多的人员管理配合。
可口可乐销售和物流模式
可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。
加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂，以及今年刚刚签下的湛江、兰州和重庆三个装瓶厂，可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个。
从地图上来看，其在中国的布局，算是基本完成了。
合作伙伴不同，运作模式却基本相同。
一年一度的可口可乐系统年会上，大家都会坐在一起。
不仅仅是年会上，平时几家的关系就很紧密。
因为对于不同的区域，不同的饮料产品，销售量也不同。
而生产达不到经济规模，成本就会增加。
所以三家之间常常互为代加工一些产品。
当然，分工也很明确，除了经营各自工厂的生产，三家合作伙伴还要负责每个装瓶厂所处地区的销售工作。
可口可乐在每个区域会有相应的销售中心，装瓶厂就选择建在中心城市。
分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内销售，比如广州厂负责广东省销售，杭州厂负责浙江省，严格禁止跨区销售。
这正是可口可乐建立销售运作模式的前提条件。
在这个条件下，销售和物流分成了“销售中心”及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。
虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流公司来做，但在这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。
比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。
而属于销售中心外围的周边地区，则由分公司负责。
这种营销和物流配送紧密联合在一起，被可口可乐称作“101模式”。
贴近终端: 与其他公司一样，可口可乐的销售环节曾经也是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。
虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。
在这种传统营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。
可口可乐渠道系统
可口可乐101渠道系统可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。
而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。
这套系统的侧重点在以下几个方面：1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道；2、“区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责；3、注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作；4、总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间；5、总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行；6、总部成立101系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估；7、总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——Marin Minder，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据;101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。
在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。
后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。
根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到，乐得买，买得起！然而，从101系统创立到2004年的四年间，恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化：1、以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所；2、面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；3、网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为14—25岁年轻人消费饮料的重要场所；4、随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所；5、传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落；这套为可口可乐系统立下汗马功劳的101系统，已经到了非改不可的地步了。
可口可乐与影院全国战略合作伙伴方案
芬达苹果* 芬达青柠*
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Confidential Coca-Cola China
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可口可乐储运101的运作模式：
储运101的运作模式：目录：一、概念二、运作的原因三、运作的目标四、人员配备情况五、运作流程六、监控制度七、公司支持一、概念：储运101就是合作伙伴负责仓储、运输，我司负责售点订货的101合作伙伴模式（目前只针对办事处所在）。
二、运作的原因：储运101运作是为了加强我司无车辆、仓储（或车辆、仓储不能满足送货服务要求）的办事处、营业所城市对售点的服务，同时也可以解决部分办事处以及营业所/办事处所辖县城、乡镇市场的送货服务问题。
三、运作的目标：加强以全售点的服务，通过我们定期、良好的服务迅速提高零售点产品的铺货率，加强生动化的工作，从而尽可能的提高单点销量最终达到提高公司整体销售量，使公司的销售稳步增长。
四、人员配备情况：人力架构：开发储运101相应的办事处的人力架构应该如下：说明：1、每一个营业所应有区域101总协调，他负责所在区域101项目的运作（目前多为营业所主管直接负责）；2、101专职业代是各区域的预售线路业代，他负责所划区域内售点服务及线路拜访；3、101合作伙伴必须有我司产品的送货人员，保证在24小时内的送货服务；4、101合作伙伴必须有仓管人员，确保每天进行库存盘点并填写仓库管理单；五、运作流程：1、送货流程：公司配送到合作伙伴处有两种方式：●销售、储运中心的模式：注：营业所是销售、储运中心负责办事处市内101及办事处所辖乡镇101的送货。
●公司直接配送模式：注：办事处101负责对城市内批发、县城101的送货服务，同时在市内有预售线路的送货任务（目前只有四个办事处采用此模式）。
2、单据流程：（附件1）●101合作伙伴订货、送货、结算流程图及说明●101合作伙伴电话订货、送货、结算流程图及说明3、资讯流程：（储运101）六、监控制度：工作指引（一）101专职业务代表在营业所（销售处）1、根据101区域市场拜访情况，认真填写周报、日行程表等表单，发现问题及时与合作伙伴商讨，并制定行动方案，授权范围外的问题及解决方案，需上报主管审定2、向101主管汇报当周工作，参加周会❒提供当周日行程表❒提供101项目检查表（零售点检查表、101合作伙伴考核表）❒提供周送货单及仓库管理单3、协助文员利用SDS－101系统分析所辖地区的相关数据，并获取有关生成报表4、向101主管提供本区域内101项目推进的合理化建议及策略，办理促销礼品领用，市场投入设备办理，客户反映问题解决等与业务相关事宜5、粘粘差旅报销单，及时提交差旅现金借据6、确定下周工作计划及工作重点，制定出差行程，填写出差申请单7、接受不定期101项目相关知识培训在101合作伙伴处1、在合作伙伴办公处检查由101合作伙伴业代填写的路线手册及客户资料卡，给予相关培训并帮其进行路线调整2、帮助101合作伙伴进行仓库管理工作，认真填写仓库管理单和送货单据3、合作伙伴日常送货流程，协助其改正不规范之处在101区域市场1、收集竞争对手及跨区产品的动态、价格（进货价、批发价）2、分析101区域市场情况，注意开发当地的重点渠道。
可口可乐的101系统
所谓可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。
而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。
这套系统的侧重点在以下几个方面：1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道；2、“区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责；3、注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作；4、总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间；5、总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行；6、总部成立101系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估；7、总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——Marin Minder，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据；101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。
在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。
后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。
根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到，乐得买，买得起！弊病从101系统创立到现在已经四年，这四年恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化：1、以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所；2、面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；3、网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为14—25岁年轻人消费饮料的重要场所；4、随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所；5、传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落；在这四年时间里，可口可乐系统也在根据市场的变化对101系统做出一些调整，比如成立重点客户部，专门跟内、外资的大型超市打交道。
可口可乐的供应链管理PPT课件
• 在物流选择上，可口可乐的物流绝大部分交给第三方物流。 同时，针对大客户比如沃尔玛、家乐福等，物流由装瓶商 自己承担和组织。
• 那些处在中心城市外围的区域，则由各地的分公司负责。
可口可乐的每个装瓶商下都设置有二三十个分公司，名义
上是分公司，其实和营业所或办事处没有本质区别。人员
设置也比较精简，通常由一个财务人员、一两个负责经理，
可口可乐生产车间
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可口可乐生产车间
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库存管理 ABC管理法
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库存管理 ABC管理法
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库存管理 ABC管理法
➢A类产品的最低库存量：5天（6周滚动平均 日销量*5）
➢B类产品的最低库存量：12天（6周滚动平 均日销量*12）
➢C类产品的最低库存量：20天（6周滚动平 均日销量*20）
通过这种供应链管理方式，可口可乐公司既能保证整 个中国地区品牌宣传的一致性，体现规模优势，又使各地 区装瓶厂根据本地区的实际情况，灵活地采取适合当地环 境的运营方式，以适应当地环境变化。
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装瓶商到销售商
浓缩液制造商
瓶装封面 广告纸
塑料瓶 塑料盖 吸管
玻璃瓶 玻璃盖
装瓶商
自来水
纸箱 包装箱
销售商 22
1. 中粮可口可乐饮料（新疆）有限公司 （新疆） 2. 甘肃中粮可口可乐饮料有限公司 （西藏、青海、甘肃、宁夏） 3. 北京可口可乐饮料有限公司 （北京、河北） 4. 天津可口可乐饮料有限公司 （天津、河北、内蒙古） 5. 济南可口可乐饮料有限公司 （山东） 6. 青岛可口可乐饮料有限公司 （山东） 7. 湖南中粮可口可乐饮料有限公司 （贵州、湖南） 8. 中粮可口可乐饮料（江西）有限公司 （江西） 9. 湛江中粮可口可乐饮料有限公司 （湛江） 10.海南可口可乐饮料有限公司 （海南）
可口可乐全套101模式利润分析new
Tracker - Price and Volume 价格和销量Profit and Loss 利润表Period: From 自______________________________ to 到 ___________________________MTD per cs YTD per csSelling Price Volume Gross Revenue Volume 销量 (physical cases)-1--出货价格销量总收入Package 包装phys. cs. 箱RMB Gross revenue 总收入 (RMB)-2#DIV/0!4(Discounts) （折扣〕#DIV/0!192ml RB-250ml RB-Delivery Fee 送货费#DIV/0!355ml Can-Order/Merchandising Fee 生动化费#DIV/0!500ml PET-Quarterly Incentive 季度奖金#DIV/0!1.25L PET-5Total Bottler Fees 装瓶厂奖金合计-#DIV/0!-2L PET-A Net revenue ¾» ÊÕ Èë-2－4＋5#DIV/0!Total 总数--12B(Cost of Goods) (总成本)-3#DIV/0!C Gross Profit 总利润-A-B#DIV/0!See Bottler Invoice 以装瓶厂送货单为主(Selling & Distribution expense) Ïú ÊÛ ·Ñ ÓÃBuying Price Volume Cost of Goods Dep Depreciation 折旧 (e.g. truck, 车)#DIV/0!进货价格销量总成本Salaries 薪水#DIV/0!Package 包装phys. cs. 箱RMB Warehouse Rental 仓库租金#DIV/0!Other 其他#DIV/0!192ml RB-D Total销售费用总数-#DIV/0!250ml RB-355ml Can-E Operating profit/(loss) Óª Òµ Àû Èó-C-D#DIV/0!500ml PET-1.25L PET-F(Taxation) Ëù µÃ Ë°#DIV/0!2L PET-G Net Profit ¾» Àû Èó-E-F#DIV/0!Total 总数--CASH PROFIT 现金Àû Èó-G - Dep#DIV/0!3Note: excl. depreciation 不含折旧KEY MEASURESNet Profit per case 每箱 ¾» Àû Èó RMB#DIV/0!Net Profit/Cost of Goods (%)#DIV/0!。
营销渠道管理理论与实务案例库第14章
《营销渠道管理——理论与实务》案例库第十四章：快速消费品营销渠道一、可口可乐的101模式可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共35家。
合作伙伴不同，运作模式却基本相同。
平时几家的关系就很紧密。
因为对于不同的区域，不同的饮料产品，销售量也不同。
而生产达不到经济规模，成本就会增加。
所以三家之间常常互为代加工一些产品。
当然，分工也很明确，除了经营各自工厂的生产，三家合作伙伴还要负责每个装瓶厂所处地区的销售工作。
可口可乐在每个区域会有相应的销售中心，装瓶厂就选择建在中心城市。
分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内销售，比如广州厂负责广东省销售，杭州厂负责浙江省，严格禁止跨区销售。
这正是可口可乐建立销售运作模式的前提条件。
在这个条件下，销售和物流分成了“销售中心”及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。
虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流公司来做，但在这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。
比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。
而属于销售中心外围的周边地区，则由分公司负责。
这种营销和物流配送紧密联合在一起，被可口可乐称作“101模式”。
贴近终端: 与其他公司一样，可口可乐的销售环节曾经也是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。
虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。
在这种传统营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。
客户管理非常松散，可口可乐难以准确把握市场。
随着业务代表对市场的不断深入，可口可乐调整了营销策略，推出了101销售模式，将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。
可口可乐市场分析..
在2001年起，美国著名商业杂志 《商业周刊》公布年度全球最佳品牌100 强排行榜，可口可乐连续八年蝉联世界 最有价值品牌。
二、浓缩液原料
可口可乐含神秘配方的浓缩液原料 由可口可乐公司在中国自行生产。
以品牌授权模式为纽带“玩转”装瓶厂
可口可乐在中国采取品牌授权的模式与三大装瓶厂系统进行合作建立 “伙伴式贸易关系” 。三个装瓶厂系统的合作伙伴分属三家不同的集团。三 大装瓶系统分别对装瓶厂实施集团化的管理，以此构建成可口可乐公司、装瓶 厂、批发商/零售商和消费者四个环节的产业链。可口可乐公司对装瓶厂系统 仅持有10－35％的股份，实现了对整个产业价值链的控制。
划归直销管理后使得渠道的理论利润空间足够在终端开展竞争有利于各类产品在终端运用各种费用手段与对手竞争装瓶厂直控终端与批发价盘保障通路利润的稳定延长产品生命周期101分销模式由厂家的业务员来掌控终端的开发能够较好地控制好价盘体系在确保101经销商以及终端利润的前提下很好地维护产品的生命周期提升产品竞争力101批发商扮演物流商的角色使物流配送更加专业化批发商可以集中精力做物流成为专业的物流运营商提高配送服务质量便于出台日常的管理政策与标准终端为基础单元的细分市场划分后可乐装瓶厂便可以很容易地出台各类终端的工作目标推进标准等便于营销体系出台更加有针对性的竞争策略终端细分管理结合可口可乐的信息管理系统marinminder使得可乐可以很快地掌控各细分市场竞争现状并及时地跟进长期以及短期的竞争策略101模式解剖之三
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依据以上渠道划分的原则，可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9大主渠道，29个次渠道，57 个子渠道。每个年度，可口可乐均根据消费者需求变化对主、次和子渠道进行适当的调整。而我们主要是研究其渠 道的管理和划分方法。
可口可乐全套101模式合作伙伴合约0608
合约编号：本101合作伙伴合约(以下简称“本合约”)的签约双方为[合肥太古可口可乐饮料有限公司](以下简称“装瓶厂”)[合肥市经济技术产业开发区莲花路]和[101合作伙伴名称： ]以下简称“101合作伙伴”)[101合作伙伴地址 ]。
( 装瓶厂和101合作伙伴以下共称“10 1合作双方”。
)1) 授权装瓶厂在非独家的基础上授权101合作伙伴向指定的销售区域销售和配送装瓶厂的产品 (以下简称“产品”)。
2) 101合作伙伴的责任装瓶厂和101合作伙伴据此合约同意按照附录中所列条款，建立密切合作关系, 共同在销售区域内发展市场。
3)合约有效期本合约有效期为壹年，从年月日开始生效，直至年月日终止。
除非装瓶厂向101合作伙伴提出书面的续约通知，否则，合约期满后，本合约即自动终止。
本合同不具有到期自动续约的含义。
4)本合约表示101合作双方对本合约的内容全面同意，同时取代任何先前对该等内容的口头或书面表态。
本合约依据附录中所列条款连同下列附件执行：附件 A 季度经营计划附件 B 101合作伙伴的营业执照谨此确认，本合约经过双方详细研究、了解及接纳其内容（包括条款和附件）后，由101合作双方授权代表签字生效。
[装瓶厂公司名称] [101合作伙伴企业名称]*__________________________ _________________________授权代表法定代表人*姓名姓名*名称须与101合作伙伴营业执照上的名称相同 (附上复印本)附录1) 101合作双方的责任装瓶厂和101合作伙伴同意按照以下条款，建立101合作伙伴关系，共同在销售区域内发展市场：a)装瓶厂同意：i)不时提供员工协助101合作伙伴市场开展、业务开发和及与装瓶厂的协调。
ii)提供操作标准、程序、表格和报表给101合作伙伴，协助其业务运作。
iii)免费提供适量的售点广告材料予101合作伙伴按照装瓶厂的生动化标准在销售领域内的售点使用。
可口可乐101系统危机
可口可乐101系统危机！为什么首先看到是百事？在可口可乐和百事可乐竞争最为激烈珠三角许多城市，特别是工厂比较多乡镇地区，随便走进一家面积在200平方米以上小型超市，你都会看到一下现象：1、这家小超市店牌是百事可乐做，上面有百事可乐LOGO；2、店内墙上和柱子上刷满了百事明星广告；3、店内最显眼位置陈列着百事可乐2L和2.5L堆头；4、店内货架最靠近人流地方，百事产品系列按照百事、七喜、美年达次序排列整整齐齐；5、店内门口或者收银台旁百事可乐冰箱100%陈列百事系列产品；6、超市自己放在门口用来冷冻雪糕水柜也被百事立顿广告围栏纸包得严严实实；总之，只要走进店内，你视觉就被百事包围，无论你目光落在哪里，首先看到都是百事！而它对手可口可乐，堆头上没有，找遍店内外，找不到一张海报，更不用说刷墙广告。
你只能在货架上百事旁边次显眼位置上找到可口可乐产品，或者，你还能在店门口靠在百事冰箱后面可口可乐冰箱里找到可口可乐产品。
类似情景在网吧、士多店也会经常看到。
可口可乐不是世界第一品牌吗？怎么在这里感觉好像百事才是第一品牌。
为什么看不到可口可乐海报、吊旗、店牌？为什么看不到可口可乐堆头？为什么可口可乐总是被陈列在次重要位置上？如果你去问店主，他会理直气壮地告诉你说：百事可乐有费用嘛！可口可乐什么也没有！确实，百事可乐有很多市场费用！百事对小型超市费用支持包括：常年2L和2.5L堆头费用，货架陈列费，水柜围栏广告保持费，店内广告装修费，冰箱标准陈列费等等；反观可口可乐，除了几家所谓VIP 超市外，对于数量众多普通小型超市，基本上是没有任何费用支持！那么，为什么可口可乐就没有费用？可口可乐费用哪里去了？可口可乐业务员又干什么去了？其实，没有费用只是造成以上现象表面原因，而深层次原因，是可口可乐一直引以为豪渠道系统——101系统造成！这套为可口可乐系统立下汗马功劳101系统，已经到了非改不可地步了。
101系统所谓可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品配送，并赚取一定数量配送费。