某大型电信运营商全面预算管理咨询报告.pptx
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某电信运营商算管理报告
XX电信运营商集团公司预算管理咨询报告目录—关于预算单位及预算管理内容的界定二关于预算起点及预算管理平台三关于预算组织五关于预算编制规范六四关于预算目标的确定及其分解和下达关于预算反馈监控体系及调整系统七关于预算考评八关于预算管理环境及其他支持系统薛手册仅提供才才电信运营商预篇管理咨询思跆，祥徊內容救请间篠全夂。
仔预算管理观念和管理机制尚未建立仔预算目标同公司发展战略未能很好衔接仔预算管理刚性不足仔预算行为不规范仔预算反馈监控不及时仔预算体系不完整z考核不到位与完善预算管理体制,建立全面预算管理系统与强化预算管理意识,将预算管理作为公司运作和管理的主线仔通过预算目标确定,建立预算工作的战略导向仔建立权威性的预算管理组织,推动预算管理工作仔通过预算管理协调所有组织成员，强化公司理念、价值观和企业文化的认同感,体现全员参与性的特点一.关于预算单位及预算管理内容的界定仔XX电信运营商现行预算责任网络未能涵盖各层职能部门及县公司预算单位界定原则与目的仔预算单位界定原则：预算单位作为预算管理过程中的责任主体，在预算管理过程中不允许任何组织和单位游离于预算管理体系之外仔预算单位界走目的：(1)强化对预算贵任主体的预算责任(2)强化对预算责任主体负责人的预算责任肯集团公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心肯子公司作为独立法人，具有明确的投资责任,定位于投资中心肯营销中心作为经营单位，定位于收入中心肯分公司作为非独立法人的经营单位，定位于〃人为“利润中心肯县公司作为报账单位,定位于收入中心肯集团公司职能部门定位于成本费用中心一. 关于预算单位及预算管理内容的界定现状分析：肯XX 电信运营商现行预算管理内容主要是对子公司的资金预算奇预算内容未能充分涵盖公司全方位的经营活动,资本支出预 算同资金预算未能整合成为有机的预算管理体系肯集团公司在下达子公司年度经营目标时,未能完整编制基本 业务预算、资本预算和财务预算,预算体系存有缺陷,预算 管理同实际业务状况存有脱节建议：肯以全面预算管理体系涵盖经营活动的全部内容，具体包括: 一业务收支预算一资本支出及筹资预算容界定“全 面预算管理肯营销中心作为收入 中心，主要负责收入 目标的实现，其相关 成本费用按照成本动 因分析”将其计入子 公司相关职能部门的 经营费用之中。
大型运营商全面预算管理咨询报告
大型运营商全面预算管理咨询报告
一、背景介绍
二、问题分析
1.预算制定不合理：公司在预算制定过程中缺乏统一规划和确定的目标，导致预算与实际情况存在较大差异。
2.预算执行不到位：公司各部门之间沟通不畅，导致预算执行过程中效率低下，资源不合理配置，影响了预算执行的效果。
3.预算反馈不及时：公司缺乏有效的预算监控机制，无法及时掌握预算执行情况，无法及时调整预算方案。
三、解决方案
1.引入预算管理软件：建议公司引入一套预算管理软件，通过自动化的方式，协助公司实现预算的制定、执行和监控。
2.设立预算管理团队：成立专门的预算管理团队，负责协调各部门，制定预算的目标和指标，确保各部门能够按照预算执行。
3.加强沟通协作：组织定期的部门间协调会议，促进各部门之间的沟通和协作，确保预算的有效执行。
4.设置预算监控指标：制定一系列的预算执行指标，建立有效的预算监控机制，及时掌握预算执行情况，及时发现预算差异，并采取相应措施进行调整。
5.建立绩效考核制度：根据预算执行情况设立绩效考核制度，激励各部门按照预算执行，并对超出或未达成预算的部门进行奖惩。
四、预期效果
1.提高预算制定的准确性：通过引入预算管理软件和设立预算管理团队，预算制定更加科学合理，与实际情况更加匹配。
2.提升预算执行效率：加强沟通协作，预算执行更加高效，资源合理配置，提高工作效率。
3.提供及时反馈：建立预算监控机制，及时了解预算执行情况，及时发现问题并加以解决。
4.提高成本控制效果：通过预算管理的监控和调整，实现成本的有效控制，提高运营效益。
5.加强激励机制：建立绩效考核制度，激励各部门按照预算执行，提高整体绩效。
五、总结。
XX电信运营商集团公司预算管理咨询公司(3)
•④ •汇 总分 析平 衡汇 总形 成最 终预 算方 案分 解
•下 达
F下达目标:集团公司预算管理委员
会 9月底将下一年度预算目标下达
F编制上报 :各县公司向分公司、各
分公司向子公司上报相应预算方案
F审查平衡:集团公司预算管理工作
组 对上报的预算方案汇总、分析、审 查、平衡。子公司在11月底以前对 预算方案予以修正
XX电信运营商集团公司 预算管理咨询公司(3)
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2020/11/5
XX电信运营商集团公司预算管理咨 询公司(3)
目录 一 关于预算单位及预算管理内容的界定 二 关于预算起点及预算管理平台 三 关于预算组织 四 关于预算目标的确定及其分解和下达 五 关于预算编制规范 六 关于预算反馈监控体系及调整系统 七 关于预算考评 八 关于预算管理环境及其他支持系统
F审议批准 :集团公司预算管理委员
会审核年度预算草案，报经理办公 会批准
F主要负责组织预算的编制工作，并
• 组织各子公司和各部门执行预算及 • 相应的预算跟踪、信息反馈、预算 调 • 整与考核XX电等信工运营作商集团公司预算管理咨
询公司(3)
•三、关于预算组织
•集团公司预算 •管理委员会
•指导 •检查 •考核
•子公司预算 •管理委员会
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•集团公司预算 •管理工作组
•分公司不可控成本费用
•分公司可控利润
•付现成本费用 •非付现成本费用
•可控业务成本 •可控营业费用 •可控管理费用
•如网络设备折旧费、利息费用、频率占用费等，分 别计入子公司相应职能部门经营费用中
F营销中心作为
收入中心，主要负责 收入目标的实现，其 相关成本费用按照成 本动因分析，将其计 入子公司相关职能部 门的经营费用之中。
某电信集团全面预算模型分析(ppt 225页)
一次性初装费收入 一次性装机费 月租费 本地通话费收入 国内长途收入 国际长途收入
互联网收入
基础数据业务 互联互通业务 网元出租业务 其他
一次性初装费摊销
一次性初装费摊销收入 含营业税的初装费摊销收入 不含营业税的初装费摊销收入
固定电话用户数：结构
固定电话用户数预测是话音业务收 入预测的基础。
需要预测的固定电话用户数包括本 年末用户数、本年新增用户数、本 年净增用户数、本年离网用户数 、本年移机用户数及本年平均用户 数。
右图列示的是固定电话用户的分类， 我们将首先按照次分类预测各类用 户的本年末用户数，再根据需要 预测本年新增用户数、本年净增用 户数、本年离网用户数、本年移机 用户数及本年平均用户数。
注：本文档中的“本年” 皆指预算年度， 下同。
固定电话用户 普通用户 城市住宅用户 城市政企用户 乡村住宅用户 乡村政企用户 PHS/PAS用户
其他话音收入
= 上年其它话音收入 X （1+增长率）
PSTN长途电话卡业务量 IP长途电话卡业务
X IC卡长话通话量占PSTN 总通话量比例
X 300卡长话通话量占 PSTN总通话量比例
X 省内卡长话通话量占 PSTN总通话量比例
全国IC卡业务量 全国300卡业务量 省内卡业务量
X 全国IP卡长话通话量占 IP总通话量比例
4、“IC卡公话”、“智能公话”上产生的 通话费收入计入“电话卡收入”中。
公用电话用户
有人值守、投币公话用户、公话超市 电话卡本地通话费收入
本地网通话费收入（2）
对“普通用户”、 “PAS/PHS用户”使用的预测方法是：
（区内）通话费收入
通话量 = （通话次数）
X
通话费单价（区内）
互联网收入
基础数据业务 互联互通业务 网元出租业务 其他
一次性初装费摊销
一次性初装费摊销收入 含营业税的初装费摊销收入 不含营业税的初装费摊销收入
固定电话用户数：结构
固定电话用户数预测是话音业务收 入预测的基础。
需要预测的固定电话用户数包括本 年末用户数、本年新增用户数、本 年净增用户数、本年离网用户数 、本年移机用户数及本年平均用户 数。
右图列示的是固定电话用户的分类， 我们将首先按照次分类预测各类用 户的本年末用户数，再根据需要 预测本年新增用户数、本年净增用 户数、本年离网用户数、本年移机 用户数及本年平均用户数。
注：本文档中的“本年” 皆指预算年度， 下同。
固定电话用户 普通用户 城市住宅用户 城市政企用户 乡村住宅用户 乡村政企用户 PHS/PAS用户
其他话音收入
= 上年其它话音收入 X （1+增长率）
PSTN长途电话卡业务量 IP长途电话卡业务
X IC卡长话通话量占PSTN 总通话量比例
X 300卡长话通话量占 PSTN总通话量比例
X 省内卡长话通话量占 PSTN总通话量比例
全国IC卡业务量 全国300卡业务量 省内卡业务量
X 全国IP卡长话通话量占 IP总通话量比例
4、“IC卡公话”、“智能公话”上产生的 通话费收入计入“电话卡收入”中。
公用电话用户
有人值守、投币公话用户、公话超市 电话卡本地通话费收入
本地网通话费收入（2）
对“普通用户”、 “PAS/PHS用户”使用的预测方法是：
（区内）通话费收入
通话量 = （通话次数）
X
通话费单价（区内）
某大型电信运营商全面预算管理咨询报告
预算编制流程
01
02
03
04
编制准备
收集历史数据、市场信息和业 务预测，为预算编制提供依据
。
目标下达
将预算目标逐级下达至各级预 算责任主体，明确编制要求和
时间节点。
编制上报
各责任主体根据下达的目标和 要求，编制预算并上报至上级
主管部门。
审核与调整
上级主管部门对下级上报的预 算进行审核，对不符合要求的
根据不同的业务特点和需求，选择合 适的预算编制方法，如固定预算、弹 性预算、零基预算等。
加强预算执行与监控力度
建立预算执行监控体系
实时跟踪和分析预算执行情况，及时发现和解决预算执行中的问 题。
强化预算刚性约束
确保各部门严格按照预算计划执行，防止随意调整和超支现象。
建立预警机制
对预算执行中出现异常情况的部门或项目进行预警，提醒其关注并 及时采取措施。
完善预算分析与考核体系
建立预算分析制度
定期对预算执行情况进行分析，总结经验教训，提出改进措施。
制定合理的考核指标
将预算执行情况与绩效考核挂钩，激励员工积极参与预算管理。
强化考核结果运用
将考核结果作为各部门下一期间预算安排的重要依据，促进预算 管理水平的持续提升。
05 全面预算管理实施计划
实施时间安排
加强内部控制和风险管 理，降低经营风险，确 保公司的可持续发展。
02 全面预算管理现状分析
预算管理体系
01
02
03
预算组织架构
明确各层级在预算管理中 的职责和权限，建立完善 的组织架构。
预算制度建设
制定预算管理制度和流程 ，确保预算管理的规范化 和标准化。
预算目标设定
某电信集团全面预算模型分析
其他话音收入
= 上年其它话音收入 X （1+增长率）
PSTN长途电话卡业务量 IP长途电话卡业务
X IC卡长话通话量占 PSTN总通话量比例
X 300卡长话通话量占 PSTN总通话量比例
X 省内卡长话通话量占 PSTN总通话量比例
全国IC卡业务量 全国300卡业务量 省内卡业务量
X 全国IP卡长话通话量占 IP总通话量比例
本年国内长途PSTN总通话量
X（1- PSTN长话通话量占总 通话量比例）
本年国内长途IP总通话量
国内长途：通话量
本年国内长途PSTN总通话量 = 上年国内长途PSTN总通话量 X （1+增长率）
X PSTN非卡长话通话量 占PSTN总通话量比例
本年国内长途PSTN非卡通话量
X PSTN卡长话通话量占 PSTN总通话量比例
基础数据通信业务：DDN（收入结构）
DDN收入 端口月租费收入
本地端口月租费收入 国内长途端口月租费收入
国际、港澳台端口月租费收入 调测工料费收入
本地调测工料费收入 国内长途调测工料费收入
国际、港澳台调测工料费收入
上图所示是DDN收入的构成，为计算各项收入，需要先预计“本年末DDN端口数”（包括各 分项）、“本年新增DDN端口数” （包括各分项）和“本年平均DDN端口数” （包括各分项） 。 下面进行端口数的预测。
“本年末全国IC卡公话用户数”、“公话超市”、“本年末智能网终端用户数”的预测方 法与上述公式表示的方法相同。
固定电话用户数：平均、净增、新增、离网、移机（1）
固定电话用户
普Hale Waihona Puke 用户城市住宅用户对“本年平均用户数”、“本年净增用户数”、 “本年离网用户数”、“本年新增用户数”、 “本年移机用户数”按左图结构进行预测。预 测方法见下页。
某电信集团全面预算模型概述(ppt 225页)
上年每户每年通话次数X(1+增长率)
（区间）通话费收入
=
通话量 （通话时长）
X 通话费单价（区间）
本年平均用户数 X 平均每户每年通话时长
上年每户每年通话时长X(1+增长率)
本地网通话费收入（3）
对“有人值守、投币公话用户” “公话超市”使用的预测方法是：
（区内/区间）通话费收入 =
上年通话费 收入
以全国IC卡的“本地区间通话费“为例加以说明，其他卡与此相似。
全国IC卡本地区内通话费收入 = 本年全国IC卡
X 通话费单价 X
本地区内通话次数
折扣
上年全国IC卡本地区内通话次数 *（1+增长率）
全国IC卡本地区间通话费收入
=
本年全国IC卡 本地区间通话时长
X
通话费单价
X
折扣
上年全国IC卡本地区间通话时长 *（1+增长率）
本年国内长途传统电话卡通话量
本年国内长途IP总通话量 = 上年国内长途IP总通话量 X （1+增长率）
X IP非卡长话通话量占IP 总通话量比例
本年国内长途IP非卡通话量
X IP卡长话通话量占IP总 通话量比例
本年国内长途IP电话卡通话量
国内长途：通话费收入、其他话音收入
国内长途PSTN通话费收入 = 国内长途PSTN非卡通话量 X 通话费平均单价
X 省内IP卡长话通话量占 IP总通话量比例
X 宜通卡长话通话量占IP 总通话量比例
全国IP卡业务量 省内IP卡业务量 宜通卡业务量
国际长途
1、本部分我们将分“国际长途”、“港澳台长途”两部分进行预测。 2、“国际长途”、“港澳台长途”的收入结构及预测方法与国内长途部分完全相同。
全面预算管理电信行业全球最佳实践报告PPT课件
Page 12
第一阶段：预算的编制
E. 对编制预算范围和细节数量进行适当控制
▪ 优化预算管理工作的下一步就是控制准备编制的预算的数量。公司管理层需要估计 预算的数量以及相应的编制和调整频率。
▪ 大多数成熟的电信公司会每年安排编制一个全公司的运营预算和一个独立的资本预 算。如有公司下设区域分公司或其他较为独立的运营部门，则还需要为这些机构另 外编制预算。
▪ 适当简化预算细节数量可帮助公司管理层更加明确哪些预算方面是最重要而需要予 以高度控制，也可以支持公司管理层对部门或服务产品的预算信息进行有效整合。
Page 13
第一阶段：预算的编制
F. 运用连续、滚动的预测方法来编制预算
▪ “预测”代表了对公司在近期内（一般为一到两个季度）的成本和营业收入发展趋 势进行的估计。 “滚动预测”意味着公司需要在整个一年中不断更新预测，比如第 三季度的滚动预测就包括对本年度内余下两个季度，以及下年度的前两个季度的总 体估计。
最佳实践公司建立了有效的预算编制指导原则，并建立了 解决预算需求冲突的工作方案。这些公司也因此在资源分 配的过程中节省了大量的时间和成本。而另一个好处是， 通过制定有效、公平的流程，公司战略目标的沟通更为充 分，整个公司对战略义务的责任感也得到加强。
Page 4
第一阶段：预算的编制
为有效进行预算的编制工作，最佳实践公司采取一系列行动 ——
▪ 在部门之间进行横向沟通也是必要的。为了更好地定位战略目标，公司和部门的管 理人员需要了解来自于公司内、外部环境的所有必要的信息。对电信公司而言，担 负建设、维护、服务、市场的各个部门都需要对市场变化趋势、竞争格局、服务成 本、技术、绩效等各个方面的信息进行沟通。当然这些信息也需要向上传递。
第一阶段：预算的编制
E. 对编制预算范围和细节数量进行适当控制
▪ 优化预算管理工作的下一步就是控制准备编制的预算的数量。公司管理层需要估计 预算的数量以及相应的编制和调整频率。
▪ 大多数成熟的电信公司会每年安排编制一个全公司的运营预算和一个独立的资本预 算。如有公司下设区域分公司或其他较为独立的运营部门，则还需要为这些机构另 外编制预算。
▪ 适当简化预算细节数量可帮助公司管理层更加明确哪些预算方面是最重要而需要予 以高度控制，也可以支持公司管理层对部门或服务产品的预算信息进行有效整合。
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第一阶段：预算的编制
F. 运用连续、滚动的预测方法来编制预算
▪ “预测”代表了对公司在近期内（一般为一到两个季度）的成本和营业收入发展趋 势进行的估计。 “滚动预测”意味着公司需要在整个一年中不断更新预测，比如第 三季度的滚动预测就包括对本年度内余下两个季度，以及下年度的前两个季度的总 体估计。
最佳实践公司建立了有效的预算编制指导原则，并建立了 解决预算需求冲突的工作方案。这些公司也因此在资源分 配的过程中节省了大量的时间和成本。而另一个好处是， 通过制定有效、公平的流程，公司战略目标的沟通更为充 分，整个公司对战略义务的责任感也得到加强。
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第一阶段：预算的编制
为有效进行预算的编制工作，最佳实践公司采取一系列行动 ——
▪ 在部门之间进行横向沟通也是必要的。为了更好地定位战略目标，公司和部门的管 理人员需要了解来自于公司内、外部环境的所有必要的信息。对电信公司而言，担 负建设、维护、服务、市场的各个部门都需要对市场变化趋势、竞争格局、服务成 本、技术、绩效等各个方面的信息进行沟通。当然这些信息也需要向上传递。
某通信公司运营商集团预算管理咨询报告(39页){修}PPT41页
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
某通信公司运营商集团预算管理咨询 报告(39页){修}
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
大型运营商全面预算管理咨询报告
本手册仅提供XX电信运营商预算管理咨询思路;详细内容敬请阅读全文
XX电信运营商预算管理咨询报告
前言：XX电信运营商预算管理现状分析
预算 管理 循环 图
企业发展战略 企业薪筹体系
预算编制 预算反馈
现状分析
预算执行 预算调控
F预算管理观念和管理机制尚未建立 F预算目标同公司发展战略未能很好衔接 F预算管理刚性不足 F预算行为不规范 F预算反馈监控不及时 F预算体系不完整;考核不到位
管理工作小组进行指导和审核
F对子公司预算执行进行跟踪 检查和
信息反馈以及对预算结果进行考核
F集团公司职能部门对子公司对口职能
部门的预算编制进行指导和审核
F 子公司职能部门预算执行情况要向上
一级职能部门进行信息反馈
三 关于预算组织
XX电信运营商预算管理咨询报告
分公司
不设专门预 算管理机构
F由分公司财务部牵头并由分公司经理
集团公司预算 管理委员会
集团公司预算 管理工作组
指导 检查 考核
指导 检查 考核
子公司预算 管理委员会
子公司预算 管理工作组
XX电信运营商预算管理咨询报告
F子公司预算管理委员会在集团公司预
算管理委员会指导下;采用同一预算 导向 同一预算规则编制预算;接受 集团公司的检查和考核
F集团公司预算管理工作组子公司预算
XX电信运营商预算管理咨询报告
各业务主管部门对下级对口部门业务预算的指导与预审
F各职能部门负责本部门分管业务的预算编制;同时负责对下级对口部门业
务预算的指导与预审 预算工作组小组对各种业务预算的汇总 审核及上报
F预算工作组小组负责组织本单位预算的编制 审查 汇总 平衡上报
XX电信运营商预算管理咨询报告
前言：XX电信运营商预算管理现状分析
预算 管理 循环 图
企业发展战略 企业薪筹体系
预算编制 预算反馈
现状分析
预算执行 预算调控
F预算管理观念和管理机制尚未建立 F预算目标同公司发展战略未能很好衔接 F预算管理刚性不足 F预算行为不规范 F预算反馈监控不及时 F预算体系不完整;考核不到位
管理工作小组进行指导和审核
F对子公司预算执行进行跟踪 检查和
信息反馈以及对预算结果进行考核
F集团公司职能部门对子公司对口职能
部门的预算编制进行指导和审核
F 子公司职能部门预算执行情况要向上
一级职能部门进行信息反馈
三 关于预算组织
XX电信运营商预算管理咨询报告
分公司
不设专门预 算管理机构
F由分公司财务部牵头并由分公司经理
集团公司预算 管理委员会
集团公司预算 管理工作组
指导 检查 考核
指导 检查 考核
子公司预算 管理委员会
子公司预算 管理工作组
XX电信运营商预算管理咨询报告
F子公司预算管理委员会在集团公司预
算管理委员会指导下;采用同一预算 导向 同一预算规则编制预算;接受 集团公司的检查和考核
F集团公司预算管理工作组子公司预算
XX电信运营商预算管理咨询报告
各业务主管部门对下级对口部门业务预算的指导与预审
F各职能部门负责本部门分管业务的预算编制;同时负责对下级对口部门业
务预算的指导与预审 预算工作组小组对各种业务预算的汇总 审核及上报
F预算工作组小组负责组织本单位预算的编制 审查 汇总 平衡上报
《电信运营商预算管理咨询报告》
XX电信运营商预算管理咨询报告
营销中心
预算起点
收入
分
预算起点
可控利润
可控利润=收入可控成本费用
二 关于预算起点及预算管理平台
XX电信运营商预算管理咨询报告
县
预算起点
收入
职能部门
预算起点
子职能部门
预算起点
可控成本费用
部门成本费用 包括部门可控成本费用 营销中心相关成本费用 分为不可控成本费用
二 关于预算起点及预算管理平台
F预算单位界定目的： 1强化对预算责任主体的预算责任 2强化对预算责任主体负责人的预算责任
XX电信运营商预算管理咨询报告
一 关于预算单位及预算管理内容的界定
预算单位 界定
投资中心
子
职能部门
投资中心 成本费用中心
人为利润中
分
心
营销中心
职能部门
三产
利润中心 成本费用中心
收入中心
收入中心
县
职能部门
成本费用中心
F下达目标:预算管理委员会
9月底将下一年度预算目标下达
F编制上报 :各县向分 各
分向子上报相应预算方案
F审查平衡:预算管理工作组
对上报的预算方案汇总 分析 审 查 平衡 子在11月底以前对 预算方案予以修正
F审议批准 :预算管理委员
会审核年度预算草案;报经理办公 会批准
F下达 :预算管理委员
会在次年1月底以前正式逐级下达各 子
三 关于预算组织
XX电信运营商预算管理咨询报告
F由分财务部牵头并由分经理
负责本单位的预算管理工作
分
不设专门预 算管理机构
F分在子的指导下组织本单位
职能部门和县预算编制 预算执
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目录 一 关于预算单位及预算管理内容的界定 二 关于预算起点及预算管理平台 三 关于预算组织 四 关于预算目标的确定及其分解和下达 五 关于预算编制规范 六 关于预算反馈监控体系及调整系统 七 关于预算考评 八 关于预算管理环境及其他支持系统
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XX电信运营商预算管理咨询报告
前言：XX电信运营商预算管理现状分析
预算 管理 循环 图
企业发展战略 企业薪筹体系
预算编制 预算反馈
现状分析
预算执行 预算调控
F预算管理观念和管理机制尚未建立 F预算目标同公司发展战略未能很好衔接 F预算管理刚性不足 F预算行为不规范 F预算反馈监控不及时 F预算体系不完整，考核不到位
业务预算、资本预算和财务预算，预算体系存有缺陷，预算 管理同实际业务状况存有脱节
建议：
F以全面预算管理体系涵盖经营活动的全部内容，具体包括：
--业务收支预算 --资本支出及筹资预算 --财务预算
XX电
信运
营商
预算
管理
内容
体系
分公司
财务部
集团公司 子公司
XX电信运营商预算管理咨询报告
职能部门
可控成本费用
F预算单位界定目的： （1）强化对预算责任主体的预算责任 （2）强化对预算责任主体负责人的预算责任
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一、关于预算单位及预算管理内容的界定
预算单位 界定
投资中心
集团公司
子公司
职能部门
投资中心 成本费用中心
“人为”利润 中心
分公司
营销中心
职能部门
三产
利润中心 成本费用中心
收入中心
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二、关于预算起点及预算管理平台
收支两条线 基础上的预 算管理平台 及其优势
F控制现金流量，确保收入项目资金的
及时回笼及各项费用支出受控，降低 整体资金使用成本和财务费用
F月度滚动资金流量预算和月度、周资
金收支计划，对资金收支进行动态控制
F通过账户高度集中，降低资金沉淀和
XX电信运营商预算管理咨询报告
二、关于预算起点及预算管理平台
集团公司
预算起点
净资产收益率
净资产收益率=税后利润/平均净资产
XX电信运营商预算管理咨询报告
二、关于预算起点及预算管理平台
子公司
预算起点
净资产利润率
净资产收益率= （税前利润-利息①+利息②） /平均净资产
利息①=向集团公司借款总额*（市场贷款利率-集团内部贷款利率） 利息②=向集团公司存款总额*（市场存款利率-集团内部存款利率）
收入中心
县公司
职能部门
成本费用中心
F集团公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心 F子公司作为独立法人，具有明确的投资责任，定位于投资中心 F营销中心作为经营单位，定位于收入中心 F分公司作为非独立法人的经营单位，定位于“人为”利润中心 F县公司作为报账单位，定位于收入中心 F集团公司职能部门定位于成本费用中心 F无产权关系的三产不纳入预算体系，有产权关系的三产近期将其作为利润中心
价值观和企业文化的认同感，体现全员参与性的 特点
XX电信运营商预算管理咨询报告
一、关于预算单位及预算管理内容的界定
现状分 析
FXX电信运营商现行预算责任网络未能涵盖各层级 职能部门及县公司
预算单位 界定原则与目的
F预算单位界定原则： 预算单位作为预算管理过程中的责任主体，在预算管理过程中不允许 任何组织和单位游离于预算管理体系之外
XX电信运营商预算管理咨询报告
一、关于预算单位及预算管理内容的界定
预算管理内 容界定--全 面预算管理
现状分析：
FXX电信运营商现行预算管理内容主要是对子公司的资金预算
F预算内容未能充分涵盖公司全方位的经营活动，资本支出预
算同资金预算未能整合成为有机的预算管理体系
F集团公司在下达子公司年度经营目标时，未能完整编制基本
资金机会成本
F整合现金流量预算和资本支出预算
三、关于预算组织
集团公司
预算管理委员会
XX电信运营商预算管理咨询报告
F预算决策层 F集团公司总经理任主任，成员由集
团公司副总经理、部门经理、各子 公司总经理组成
F主要负责审批、签发预算管理制度，
审批年度预算；实施年度预算考评； 重大例外事项进行调整和审批；预算 仲裁等工作
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二、关于预算起点及预算管理平台
营销中心
预算起点
收入
分公司
预算起点
可控利润
可控利润=收入-可控成本费用
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二、关于预算起点及预算管理平台
县公司
预算起点
收入
集团公司职能部门
预算起点
子公司职能部门
预算起点
可控成本费用
部门成本费用 （包括部门可控成本费用 营销中心相关成本费用 分公司为不可控成本费用）
预算管理工作组
F由集团公司财务部牵头，集团公司
各职能部门组成
F主要负责组织预算的编制工作，并
组织各子公司和各部门执行预算及 相应的预算跟踪、调整与考核等工作
三、关于预算组织
子公司
预算管理委员会
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F营销中心作为收入
中心，主要负责收入 目标的实现，其相关 成本费用按照成本动 因分析，将其计入子 公司相关职能部门的 经营费用之中。
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二、关于预算起点及预算管理平台
现状分 析
F目前XX电信运营商预算管理尚未形成明确的预算导向 我们建议
FXX电信运营商应建立利润导向性预算目标： --发展战略目标要求利润导向型预算目标 --企业生命周期要求预算管理目标应定位于利润目标
市场部
网络部
费用1
管理费用 经营费用2 管理费用 经营费用3 收入 经营费用4 利润
业务收入 可控成本费用
分公司不可控成本费用
分公司可控利润 付现成本费用 非付现成本费用
可控业务成本 可控营业费用 可控管理费用
如网络设备折旧费、利息费用、频率占用费等，分 别计入子公司相应职能部门经营费用中
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前言：XX电信运营商预算管理现状分析
为建立和推 行预算管理 ，我们建议
F完善预算管理体制，建立全面预算管理系统 F强化预算管理意识，将预算管理作为公司运作和
管理的主线 F通过预算目标确定，建立预算工作的战略导向 F建立权威性的预算管理组织，推动预算管理工作 F通过预算管理协调所有组织成员，强化公司理念 、
XX电信运营商集团公司 预算管理咨询报告
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目录 一 关于预算单位及预算管理内容的界定 二 关于预算起点及预算管理平台 三 关于预算组织 四 关于预算目标的确定及其分解和下达 五 关于预算编制规范 六 关于预算反馈监控体系及调整系统 七 关于预算考评 八 关于预算管理环境及其他支持系统
本手册仅提供XX电信运营商预算管理咨询思路，详细内容敬请阅读全文。
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前言：XX电信运营商预算管理现状分析
预算 管理 循环 图
企业发展战略 企业薪筹体系
预算编制 预算反馈
现状分析
预算执行 预算调控
F预算管理观念和管理机制尚未建立 F预算目标同公司发展战略未能很好衔接 F预算管理刚性不足 F预算行为不规范 F预算反馈监控不及时 F预算体系不完整，考核不到位
业务预算、资本预算和财务预算，预算体系存有缺陷，预算 管理同实际业务状况存有脱节
建议：
F以全面预算管理体系涵盖经营活动的全部内容，具体包括：
--业务收支预算 --资本支出及筹资预算 --财务预算
XX电
信运
营商
预算
管理
内容
体系
分公司
财务部
集团公司 子公司
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职能部门
可控成本费用
F预算单位界定目的： （1）强化对预算责任主体的预算责任 （2）强化对预算责任主体负责人的预算责任
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一、关于预算单位及预算管理内容的界定
预算单位 界定
投资中心
集团公司
子公司
职能部门
投资中心 成本费用中心
“人为”利润 中心
分公司
营销中心
职能部门
三产
利润中心 成本费用中心
收入中心
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二、关于预算起点及预算管理平台
收支两条线 基础上的预 算管理平台 及其优势
F控制现金流量，确保收入项目资金的
及时回笼及各项费用支出受控，降低 整体资金使用成本和财务费用
F月度滚动资金流量预算和月度、周资
金收支计划，对资金收支进行动态控制
F通过账户高度集中，降低资金沉淀和
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二、关于预算起点及预算管理平台
集团公司
预算起点
净资产收益率
净资产收益率=税后利润/平均净资产
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二、关于预算起点及预算管理平台
子公司
预算起点
净资产利润率
净资产收益率= （税前利润-利息①+利息②） /平均净资产
利息①=向集团公司借款总额*（市场贷款利率-集团内部贷款利率） 利息②=向集团公司存款总额*（市场存款利率-集团内部存款利率）
收入中心
县公司
职能部门
成本费用中心
F集团公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心 F子公司作为独立法人，具有明确的投资责任，定位于投资中心 F营销中心作为经营单位，定位于收入中心 F分公司作为非独立法人的经营单位，定位于“人为”利润中心 F县公司作为报账单位，定位于收入中心 F集团公司职能部门定位于成本费用中心 F无产权关系的三产不纳入预算体系，有产权关系的三产近期将其作为利润中心
价值观和企业文化的认同感，体现全员参与性的 特点
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一、关于预算单位及预算管理内容的界定
现状分 析
FXX电信运营商现行预算责任网络未能涵盖各层级 职能部门及县公司
预算单位 界定原则与目的
F预算单位界定原则： 预算单位作为预算管理过程中的责任主体，在预算管理过程中不允许 任何组织和单位游离于预算管理体系之外
XX电信运营商预算管理咨询报告
一、关于预算单位及预算管理内容的界定
预算管理内 容界定--全 面预算管理
现状分析：
FXX电信运营商现行预算管理内容主要是对子公司的资金预算
F预算内容未能充分涵盖公司全方位的经营活动，资本支出预
算同资金预算未能整合成为有机的预算管理体系
F集团公司在下达子公司年度经营目标时，未能完整编制基本
资金机会成本
F整合现金流量预算和资本支出预算
三、关于预算组织
集团公司
预算管理委员会
XX电信运营商预算管理咨询报告
F预算决策层 F集团公司总经理任主任，成员由集
团公司副总经理、部门经理、各子 公司总经理组成
F主要负责审批、签发预算管理制度，
审批年度预算；实施年度预算考评； 重大例外事项进行调整和审批；预算 仲裁等工作
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二、关于预算起点及预算管理平台
营销中心
预算起点
收入
分公司
预算起点
可控利润
可控利润=收入-可控成本费用
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二、关于预算起点及预算管理平台
县公司
预算起点
收入
集团公司职能部门
预算起点
子公司职能部门
预算起点
可控成本费用
部门成本费用 （包括部门可控成本费用 营销中心相关成本费用 分公司为不可控成本费用）
预算管理工作组
F由集团公司财务部牵头，集团公司
各职能部门组成
F主要负责组织预算的编制工作，并
组织各子公司和各部门执行预算及 相应的预算跟踪、调整与考核等工作
三、关于预算组织
子公司
预算管理委员会
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F营销中心作为收入
中心，主要负责收入 目标的实现，其相关 成本费用按照成本动 因分析，将其计入子 公司相关职能部门的 经营费用之中。
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二、关于预算起点及预算管理平台
现状分 析
F目前XX电信运营商预算管理尚未形成明确的预算导向 我们建议
FXX电信运营商应建立利润导向性预算目标： --发展战略目标要求利润导向型预算目标 --企业生命周期要求预算管理目标应定位于利润目标
市场部
网络部
费用1
管理费用 经营费用2 管理费用 经营费用3 收入 经营费用4 利润
业务收入 可控成本费用
分公司不可控成本费用
分公司可控利润 付现成本费用 非付现成本费用
可控业务成本 可控营业费用 可控管理费用
如网络设备折旧费、利息费用、频率占用费等，分 别计入子公司相应职能部门经营费用中
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前言：XX电信运营商预算管理现状分析
为建立和推 行预算管理 ，我们建议
F完善预算管理体制，建立全面预算管理系统 F强化预算管理意识，将预算管理作为公司运作和
管理的主线 F通过预算目标确定，建立预算工作的战略导向 F建立权威性的预算管理组织，推动预算管理工作 F通过预算管理协调所有组织成员，强化公司理念 、