竞争策略-企业竞争战略的制定

模块五企业竞争战略的制定竞争是市场经济的基本特征之一，任何企业都无法回避竞争，优胜劣汰，是自然的法则，也是市场的法则。

企业要想在激励的市场竞争中立于不败之地，就必须牢固树立竞争观念，制定正确的市场竞争战略，努力取得市场竞争的主动权，这样才能在激烈的市场拼搏中获胜，才能不断巩固和提升自己的市场地位，也才能实现既定的营销目标。

因此，了解顾客，了解竞争对手，是企业开展营销活动重要前提。

项目一竞争对手的界定、识别与分析【知识、能力、素质目标】使学生深入理解市场竞争者的含义，熟悉如何从产业角度和市场角度两个方面来界定、识别、分析竞争对手，了解竞争者的目标战略，判断竞争者的市场反映，在此基础上，选择企业的具体应对策略。

【教学方法】案例教学法问题导入法课堂讲授法【技能（知识）点】竞争对手的界定与识别竞争对手的目标与战略分析竞争对手的优劣势分析竞争哈雷·戴维斯对竞争的感知哈雷·戴维斯，作为最后留下来的美国摩托车品牌，被视为自由和冒险的象征，其拥有者是“富有的城市骑车人”。

在他们眼中，哈雷不是交通工具，而是一种生活方式和社会地位的象征。

因此，在美国哈雷·戴维斯与其它摩托车生产商仅有非常间接地竞争，与它竞争的主要是那些“富有的城市人”同样热衷的产品——温室和游泳池。

根据营销情景中描述的事实，学生独立思考并回答：1、从市场角度看，企业面临哪些竞争力量？去屑洗发水的拉锯大战在洗发水领域里，2007年清扬与海飞丝的对决，无疑是一出“最激烈、最生动、也最扣人心弦”的商战大戏。

清扬上市的凌厉攻势以及海飞丝应对的从容，两大国际巨头的竞争，给我们提供了一个最具研究价值的市场营销案例。

从一跃成为全球日化巨头的那一刻起，宝洁就成了联合利华刻骨铭心的痛。

多年来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，无论是品牌影响力还是市场占有率，宝洁都处于优势地位。

特别在“蛋糕最大”的洗发水去屑市场，联合利华尚没有一个强势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡。

明显不对称的局面刺激着巨头久被压抑的雄心，厉兵秣马之后，2007年，联合利华不得不调整战术，开始推出其“十年磨一剑”的专业去屑品牌——清扬。

需要交代的是，这个在中国市场首推的品牌此前已经在东南亚畅销了近10年，清扬从一亮相起就承载着联合利华在市场翻盘的厚望。

为打赢这场雪耻的“战争”，联合利华已经准备了太久太久。

2003年～2006年，联合利华暗中组织了超过200场的市场调查。

前期调研通常是国际大品牌上市前的必备功课，他们常通过调研结果确定品牌的定位。

然而调查结果却让他们发现了一个隐而未宣的秘密：洗发水购买频次最高的居然是年轻人群，而非成人或中年人群。

这与海飞丝一直以来宣扬的观点恰恰相反。

之前海飞丝的调查结论是：“有去屑需求的用户大多是成人，通常因为头屑的产生影响了其职业与个人形象，从而产生购买需求。

”基于此，海飞丝从上市就定位于成人消费者。

1988年进入中国后，海飞丝的广告开始不厌其烦地宣扬，“头屑去无踪，秀发更出众”，暗示可以让消费者更出色，更成功。

然而世易时移，现实在潜移默化。

消费群体扩大，消费观念改变，君不见，如今的孩子在12岁以后就开始使用成人洗发水进行日常头发清洁，而去屑作为洗发水最广泛的功能诉求，早已不是成人的专利了。

有了这样的“突破点”，清扬下定决心剑走偏锋，他们决心将产品塑造为“年轻人更喜欢更个性更有主张”的形象，同时强调品牌的专业性，“时尚而专业”。

这一形象，与海飞丝的定位实现了区隔，同时又针锋相对。

作为新品，要的就是这种效果。

围绕着“时尚而专业”的产品定位，联合利华开始给清扬贴上各种标签。

为避免与海飞丝功能诉求的纠缠，清扬大胆引入男性洗发水概念，将科学洗发、男女有别的理念诉说得淋漓尽致；在价格上，高出海飞丝2～3元的单价，使品牌档次迅速提升；在产品形象上，清扬以冷酷的黑色为主基调，并将黑色包装为“拒绝白色头屑的无屑标准色”，冲击着消费者固有的传统审美观；品牌代言人上，他们找来了台湾超人气主持人小S，小S言辞犀利、个性张扬、时尚而果敢，恰与清扬的个性特点不谋而合。

2007年初，空气中弥漫着一触即发的硝烟，紧张而窒息。

不过，在大战面前，静观事态变化的海飞丝似乎面无表情，宝洁相关人士的言谈也显得云淡风清：“新品牌最大的市场武器是新，新是代表了新鲜、新颖、个性；但我们认为海飞丝20年积累起来的口碑、培养出来的用户忠诚度和强大的品牌信任度，无可替代……”不屑？不闻？不惧？面对一场不可避免的对决，联合利华将推广小组分成了两派，前一派策划完成了由小S代言的清新爽目的广告推广方案，而另一派专门制作了烟雾弹广告。

然后两周时间，产品诉求和传递理念来了个180度的大转弯，“声东击西”，令对手猝不及防……此时的海飞丝恰被这招暗渡陈仓搅得晕头转向，根本还来不及反应。

趁着海飞丝“休克”的空隙，2007年4月底，清扬顺势将男性洗发水概念推出。

广告片中，清扬以法国技术中心为画面背景，以“男性头皮是不同的”为主题，正式细分出一个“去男性头皮屑”市场，清扬“男士系列”隆重上市。

面对清扬连环套式的攻击，“上当受骗”的海飞丝再也坐不住了。

很快，海飞丝也调整了自己的广告对策，打出了“信任牌——从第一次开始就能有效去屑”。

新的诉求不仅正面应对了清扬“男性头皮是不同的”宣传，海飞丝广告结束语上还用上了大大的感叹号，“谁的洗发水能做到？当然海飞丝！”旨在坚定消费者的信心。

到了6月，海飞丝更是请出梁朝伟拍摄新的广告片，借以弥补明星代言和“男性洗发水”市场的劣势。

无论形象还是档次，梁朝伟都有极大的市场号召力，而其成熟、温和、深邃的眼神和优雅的气质，更能体现真正男人的风度。

不过一个月之后，攻防战终究脱离了“出奇招”的阶段，开始进入了正常的投放。

此战，进攻一方全情投入，战略与手段清晰缜密，防守方滴水不漏，反应迅速。

【工作任务分析】如前所述，在市场竞争中存在着五种影响竞争的主要力量，企业在制定市场竞争战略时不仅要识别分析目标顾客及其消费特点，而且还要识别分析竞争对手及其策略。

企业营销人员在此项目实施中的主要工作任务就是识别分析谁是企业的竞争对手，并对其目标战略、优势劣势与市场反应做出准确判断，以为企业制定具体的应对措施提供可靠依据。

【相关知识】一、企业竞争对手的界定与识别（一）竞争对手的界定企业在开展营销活动的过程中，仅仅了解其顾客是远远不够的，还必须了解其竞争对手。

知己知彼，才能在竞争中取胜。

但究竟谁是企业的竞争对手，现实中的许多企业说不清楚。

企业的竞争对手一般是指那些与本企业生产提供类似产品和服务，并具有相似的目标消费者和相似价格战略的企业。

例如，美国可口可乐公司把百事可乐公司作为主要的竞争对手；通用汽车公司把福特汽车公司作为主要的竞争对手，四川长虹把青岛海信当作自己的主要竞争对手，而不是其他经营性企业。

乍看起来，识别竞争对手是一件很容易的事，但事实上并不尽然。

企业的现实竞争者和潜在竞争者的范围非常广泛，如果不能正确地识别，一个企业很有可能被潜在的竞争者，而不是当前的主要竞争者吃掉。

从理论上分析，企业的竞争者有狭义竞争者与广义竞争者之分。

确定竞争者的关键是如何把握“竞争者”的概念。

广义上，一个企业可以把凡是生产相似或同类产品的企业都可以看作是自己的竞争者。

例如，春兰集团可以把所有的冰箱生产企业都看作是自己的竞争者。

在更广泛的意义上，还可以把所有提供类似功能和服务产品的企业，都看作是自己的竞争者。

如春兰集团不仅把其它冰箱生产企业看作竞争者，还可以把冰柜、空调制造者也都看作是竞争者。

甚至范围还可更宽一些，把所有与本企业争夺顾客购买力的企业，都纳入竞争者的范畴之内。

狭义上，一个企业仅把生产提供相同产品和服务的经营组织和个人识为竞争对手。

（二）竞争对手的识别企业识别竞争对手可从产业和市场两个方面去识别。

1．从产业竞争的角度识别竞争对手从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一个产业。

如汽车产业、医药产业、食品产业，等等。

如果一种产品的价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。

产业经济学认为，一个产业的竞争强度主要是由产业结构决定的。

决定产业结构的主要因素有：销售商的数量；产品差异化程度；进入和缺席；流动性和退出障碍；成本结构；垂直一体化的程度；全球化的程度。

企业要想在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的竞争模式，以确定自己竞争者的范围。

2．从市场竞争的角度识别竞争对手从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场或消费者群体的企业。

例如，从产业观点来看，家用轿车的制造商以其他同行业的公司作为竞争对手；但从市场观点来看，顾客需要的是“代步工具”，这种需要也可以摩托车、自行车等来满足，因此，生产这些产品的公司均可成为家用轿车制造商的竞争对手。

以市场观点识别竞争者，可拓宽企业的视野，扩大实际竞争者和潜在竞争者的范围，使企业能制定出更具竞争性的营销战略。

这样我们就可以把企业的竞争者分为四种类型：即品牌竞争者、产品形式竞争者、一般竞争者车和愿望竞争者。

产品形式的竞争者是指生产同类但规格、型号、款式不同的产品竞争者。

如自行车中的山地车与城市车，男式车与女式车，就构成产品形式竞争者。

品牌竞争者是指生产相同规格、型号、款式的产品，但品牌不同的竞争者。

如电视机品牌——索尼、长虹、海信、康佳等众多电视机品牌之间就互为品牌竞争者。

普通竞争者是指提供不同的产品以满足相同需求的竞争者。

如面包车、轿车、摩托车、自行车都是交通工具，在满足需求方面是相同的，他们就是企业的普通竞争者。

愿望竞争者则是指提供不同功能效用的产品以满足消费者不同需求的竞争者。

如消费者要选择一种万元的消费品，他所面临的选择就可能有豪华电视、笔记本电脑、摄像机、出国旅游等，这时电视机、电脑、摄像机以及出国旅游之间就存在着竞争关系，成为愿望竞争者。

二、竞争对手的分析（一）竞争对手的目标分析企业在确定了谁是竞争者之后，接下来要回答的问题是：每个竞争者在市场上寻求什么？什么是竞争者行动的动力？最初经营者推测，所有的竞争者都追求利润最大化，并以此为出发点采取各种行动。

但是，这种假设过于简单。

不同的企业对长期利益与短期利益各有侧重。

有些竞争者更趋向于获得“满意”的利润而不是“最大利润”。

尽管有时通过一些其他的战略可能使他们取得更多利润，但它们有自己的利润目标，只要达到既定目标就满足了。

也就是说，竞争者虽然无一例外地都关心其利润的增加，但它们往往并不把利润作为唯一的或首要的目标。

在利润目标的背后，竞争者的目标是一系列目标的组合，对这些目标竞争者各有侧重。

所以，我们应了解竞争者对目前盈利的可能性、市场占有率的增长、资金流动、技术领先、服务领先和其他目标所给予的重要性权数。

了解了竞争者的这种加权目标组合，我们就可以了解竞争者对目前的财力状况是否感到满意，他对各种类型的竞争性攻击会作出什么样的反应，等等。