供应链管理组织结构
供应链管理组织结构
核心企业
核心企业
核心企业
核心企业
图4-11 扁平状网络组织结构
采购 供 应 合 同 供 应 商 管 理 供 应 商 管 理
库存 原 料 原 料 原 料 原 料
制造支持 物 料 配 送 包 装
成本
销售配送 销 售 运 输 订 单 处 理
客户服务 安 装 送 货 上 门 退 、 勘 货
完全一体化
所谓物流功能完全一体化组织，是指在一个高 层物流经理的领导下，统一所有的物流功能和 运作，将采购、储运、配送、物料管理等物流 的每一个领域组合构成一体化运作的组织单元， 形成总的企业内部一体化物流框架。
强调速度取胜，追求速度经济效应的获取，基础在 于组织的敏捷性特点
柔性化：对环境变化能及时地作出能动的反应
供应链管理组织设计原则
有效性原则
有效性原则是供应链管理组织设计原则的核 心，是衡量组织结构合理与否的基础。
合理管理幅度原则
一名管理者能够直接管辖的下属为8-15人
职责与职权对等原则 协调原则 稳定与适应结合原则
管理信息系统
物料需求计划 采购
物料仓储
运输 订单处理 配送系统计划
顾客信息系统
物料库存控制
图4-3 功能独立型管理组织
注：企业开始将核心的物资配送和物料管理的功能独立出 来，形成与财务、制造以及市场营销等相平行的专业部门 。
功能独立型组织
缺点：
物流职能管理和物流现场作业还是不能完全 统一，因为许多物流具体作业还是分散在生 产和营销活动之中的。
第三节 虚拟供应链管理组织
虚拟组织的概念
虚拟组织是一种区别于传统组织的以信息技 术为支撑的人机一体化组织。
供应链中心组织架构
供应链中心组织架构供应链中心组织架构1.介绍供应链中心是负责协调和管理企业供应链战略的部门。
它承担着跨部门协作、供应商关系管理、物流和运输、库存管理等关键职能。
为了有效地组织和管理供应链中心，需要明确的组织架构。
2.总经理办公室总经理办公室是供应链中心的最高决策和执行机构。
它负责制定供应链战略、制定政策和目标，并协调各部门的工作。
总经理助理、策略规划部以及绩效评估部都隶属于总经理办公室。
3.采购部采购部负责协调和管理与供应商的合作关系，确保物料的及时供应和优质。
该部门包括采购策略部、供应商管理部、采购执行部等。
3.1 采购策略部采购策略部负责制定和调整采购策略，包括确定采购成本、采购周期、供应商评估标准等。
3.2 供应商管理部供应商管理部负责与供应商建立和维护良好的关系，并进行供应商的筛选、评估和管理。
3.3 采购执行部采购执行部负责具体执行采购计划，与供应商进行谈判和签订合同，确保物料的及时供应。
4.物流和运输部物流和运输部负责仓库管理、库存控制、订单处理和物流运输等工作。
该部门包括仓库管理部、运输管理部和订单处理部等。
4.1 仓库管理部仓库管理部负责对物料进行接收、存储和发放，管理库存，确保供应链高效运作。
4.2 运输管理部运输管理部负责协调和管理供应链中的物流运输活动，包括选择合适的运输方式、制定运输计划和跟踪运输情况。
4.3 订单处理部订单处理部负责处理客户订单、监控订单执行进度，并与采购部、仓库管理部和运输管理部协调，确保订单准时交付。
5.质量管理部质量管理部负责确保供应链中的产品和服务质量符合企业标准和客户需求。
该部门包括质量检验部、供应商质量管理部等。
5.1 质量检验部质量检验部负责对物料和产品进行质量检验，确保供应链中的物料和产品符合质量要求。
5.2 供应商质量管理部供应商质量管理部负责与供应商合作，确保供应商提供的物料和产品符合质量要求，并进行供应商质量评估。
附件：●供应链中心组织结构图法律名词及注释：1.供应链：一种将原材料、生产、分销和售后服务等环节连接在一起的组织结构和流程。
供应链管理供应链总体结构与设计
供应链管理供应链总体结构与设计概述供应链管理是一个涵盖多个环节的复杂系统，涉及到原材料采购、生产制造、物流配送等多个环节。
为了优化供应链的运作效率和降低成本，供应链管理需要建立一个合理的总体结构并进行有效的设计。
本文将介绍供应链管理中的总体结构与设计原则。
供应链管理的总体结构供应链管理的总体结构包括供应商、生产制造、物流配送和销售环节。
在这些环节中，不同的组织承担着不同的角色和职责，并通过协调合作来实现整个供应链的高效运作。
1. 供应商环节供应商环节是供应链管理的起点，包括与供应商的沟通、采购和供应商评估等工作。
在供应商环节中，需要选择合适的供应商，并与其建立稳定的合作关系。
同时，还需要对供应商的产品质量和交货时间进行评估，以确保供应的稳定性和可靠性。
2. 生产制造环节生产制造环节是将原材料转化为最终产品的过程。
该环节涉及到生产计划、生产调度、工艺流程、设备管理等方面。
通过合理的生产制造，可以提高生产效率、降低生产成本，并确保产品质量符合要求。
3. 物流配送环节物流配送环节是将产品从生产制造环节运送到最终用户的过程。
该环节包括仓储管理、运输管理和订单管理等方面。
通过优化物流配送环节，可以缩短产品的运输时间，降低运输成本，并提供及时的交付服务。
4. 销售环节销售环节是将产品售卖给最终用户的过程。
该环节包括市场推广、销售渠道管理和客户关系管理等方面。
通过合理的销售策略和渠道管理，可以扩大市场份额，提高销售额，并与客户建立良好的合作关系。
供应链管理的设计原则供应链管理的设计需要遵循以下原则，以确保供应链的高效运作和稳定发展。
1. 系统化设计供应链管理需要以整体性的观念进行设计，将各个环节有机地结合在一起。
通过系统化的设计，可以确保供应链的信息流、物流和资金流的畅通无阻，实现供应链的协同运作。
2. 预测性与灵活性并重供应链管理需要具备预测性和灵活性。
预测性是指通过对市场需求和供应链数据进行分析，预测未来的需求和供应情况。
供应链管理-第四章
第四章供应链的构建【第一节供应链构建的体系框架】供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等方面的内容，是一个庞大而复杂的工程，也是十分重要的管理内容。
下面对这一模型的主要部分做一简要说明。
1. 供应链管理的组织模型供应链的构建必须同时考虑本企业和合作伙伴之间的管理关系，形成合理的组织关系以支持整个供应链的业务流程。
因此，在进行供应链设计时，需要分析的内容之一就是供应链上企业的主客体关系。
根据核心企业在供应链中的作用，恰当设计出主客体的责任、义务及利益。
其次，就是完成组织设计，支持主客体关系的运作。
2. 供应链环境下生产运作与管理供应链能够取得单个企业所无法达到的效益，关键之一在于它动员和协调了整个产品设计、制造与销售过程的资源。
但是，这并不是说只要将所有企业捏合到一起，就可以达到这一目标的。
其中核心问题就是能否将所有企业的生产过程实现同步运作，最大限度地减少由于不协调而产生的停顿、等待、过量生产或者缺货等方面的问题。
因此，供应链构建的问题之一是如何构造适应供应链环境的生产计划与控制系统。
完成这一过程需要考虑的主要内容包括：基于供应链环境生产计划与控制模式，主要涉及基于供应链响应周期的起源配置优化决策模型、基于成本和提前期的供应链延迟点决策、面向同步制造的供应链流程重构模型，等等。
其次，与同步生产组织匹配的库存控制模式，如何应用诸如自动补货系统（AS/RS）、供应商管理库存（VMI）、接驳转运（Cross Docking）、虚拟仓储、提前期与安全库存管理等各种技术，实现整个供应链的生产与库存控制目标。
3. 供应链管理环境下的物流管理与同步制造相呼应的是供应链管理下的物流组织模式。
它的目标是如何寻找最佳的物流管理模式，使整个供应链上的物流运作能够准确响应各种需求（包括来自客户的需求和合作伙伴的需求等），真正体现出物流是“新的利润源泉”的本质。
供应链管理的组织机构的典型模式
供应链管理的组织机构的典型模式引言供应链管理是指通过有效的物流和信息流，将原料和成品从供应商转运到制造商，最终送达给最终用户的过程和活动。
供应链管理的组织机构模式是指在供应链管理中，各个组织之间的关系和职责分工的安排。
本文将介绍供应链管理的典型组织机构模式，并分析其优缺点。
1. 集中式供应链组织结构模式集中式供应链组织结构模式是指一家公司在全球或国内范围内建立一套统一的供应链管理系统，并将所有流程和决策集中在总部进行。
优点•集中式组织结构能够实现资源的优化配置，降低成本。
•决策能够更加集中，协调性更强。
•可以更好地控制供应商和合作伙伴，在价格和质量方面有更大的议价能力和监控能力。
缺点•对于分布在不同地区的分支机构和工厂，协调和沟通成本较高。
•由于决策和控制集中在总部，分支机构的反应和灵活性较低。
•集中式结构容易造成信息不对称和信息滞后。
2. 分布式供应链组织结构模式分布式供应链组织结构模式是指一家公司将供应链管理的决策和责任分散到不同的分支机构和地区，每个分支机构都有一定的自主权和决策权。
优点•分布式组织结构能够更好地适应地区特点和市场需求。
•决策更加灵活，可以更快地响应市场变化。
•分支机构可以更好地了解当地的供应商和市场，提高采购和配送的效率和质量。
缺点•分散的决策权可能导致一些合作伙伴之间的利益冲突和沟通问题。
•分支机构之间的协调和统一可能存在困难。
•分布式结构下，总部的控制和监控能力相对较弱。
3. 联合式供应链组织结构模式联合式供应链组织结构模式是指不同公司或组织之间通过合作和联盟的方式建立供应链网络，共享资源和信息，实现供应链的整合和优化。
优点•联合式组织结构可以充分利用各方的优势，实现资源的共享和互补。
•合作伙伴之间可以通过共同投资和共担风险，实现供应链的共赢和长期发展。
•通过联合式组织结构，可以更好地利用合作伙伴的专业知识和技术优势，提高供应链的效率和质量。
缺点•联合式组织结构的管理和协调复杂，需要建立有效的合作机制和沟通渠道。
2018年供应链管理公司组织结构、部门职能、业务流程、商业模式、行业现状研究
2018年供应链管理公司组织结构、部门职能、业务流程、商业模式、行业现状研究目录一、供应链管理公司内部组织机构与业务流程 (1)（一）公司内部组织结构图及其部门职责 (1)1、营销中心 (1)2、运营中心 (2)3、财务中心 (3)4、内控审计中心 (3)5、证券部 (4)6、人力资源部 (4)7、行政管理部 (4)（二）公司主要业务流程 (5)1、项目接洽 (5)2、项目推进 (5)3、合同签订 (5)4、项目实施 (5)二、供应链管理公司商业模式 (6)（一）推广模式 (6)（二）盈利模式 (6)三、供应链管理行业基本情况 (7)（一）行业概况 (7)1、行业主管部门及管理体制 (7)2、主要政策法规 (8)3、行业产业链情况及变动因素 (9)（二）行业的周期性、季节性及区域性特征 (9)（三）业现状和趋势分析 (10)1、供应链产业产值规模 (10)2、中国市场增长潜力巨大 (10)3、我国供应链管理服务行业发展趋势 (11)（四）行业壁垒 (12)1、认证和资质壁垒 (12)2、合作认同度门槛较高 (12)3、综合管理壁垒 (12)4、人力资源壁垒 (13)（五）影响行业发展的有利和不利因素 (13)1、有利因素 (13)2、不利因素 (15)（六）行业基本风险特征 (16)1、上游行业波动风险 (16)2、新型商业模式拓展业务风险 (16)（七）供应链管理服务行业格局 (16)1、飞马国际 (17)2、怡亚通 (17)3、普路通 (18)一、供应链管理公司内部组织机构与业务流程（一）公司内部组织结构图及其部门职责公司各主要部门具体职责情况如下：1、营销中心营销中心下设3C事务部、SI事业部、市场开发部与客服服务部，以上四个部门主要职责如下：3C事务部：负责公司3C类产品的采购、销售业务。
SI事业部：负责公司SI类产品的采购、销售业务。
市场开发部：负责公司品牌推广、服务产品推介，制定营销规划，依据客户需求设计服务方案；有针对性地拓展市场；进行市场调研，搜集整理相关行业、市场信息等。
供应链管理环境下的企业组织与业务流程
供应链管理环境下的企业组织与业务流程1.供应链管理组织结构和层次在供应链管理环境下，企业会建立一套针对供应链管理的组织结构和层次。
这个组织结构通常包括采购部门、供应商管理部门、生产部门、物流部门以及销售部门等。
每个部门都有明确的职责和工作流程，并通过跨部门的沟通和协作来实现供应链的整体管理和优化。
2.供应链规划与协调供应链管理环境下的企业需要进行供应链规划和协调，确保供应链各环节的协同运作。
这包括根据市场需求和公司战略制定供应链策略，确定供应链网络设计，以及安排供应商的选择和发展等。
同时，还需要进行供应链的协调，确保各个环节的需求和供应的平衡，提高整体效率和客户满意度。
3.供应链信息流和物流管理供应链管理环境下的企业需要建立健全的供应链信息系统，用于实现信息的共享和流通。
通过信息系统，企业可以实时获取供应链各环节的需求、库存、生产计划等信息，并及时作出相应的调整和决策。
同时，还需要进行物流管理，包括运输和仓储管理，以确保物流的高效和及时配送。
4.供应商管理和合作在供应链管理环境下，企业需要与供应商建立紧密的关系和合作。
这包括与供应商进行战略合作，建立长期稳定的合作关系，并共同制定供应商绩效评估和改进计划。
通过供应商管理和合作，企业可以减少供应风险，降低采购成本，提高供应链的稳定性和可靠性。
5.客户关系管理和服务综上所述，供应链管理环境下的企业组织和业务流程是一个复杂的系统工程，需要建立良好的组织结构和管理机制，同时还需要与供应商和客户进行紧密的合作和交流。
只有通过有效的供应链管理，企业才能实现供应链的优化和整体竞争优势的提升。
第四章供应链组织管理
• 人力资源管理的目的是有效地运用人力资源 实现企业的目标。 • 根据这个目的，人力资源管理有五项职能： • 人力资源配备、 • 人力资源开发、 • 人力资源报酬、 • 人力资源保护、 • 人力资源关系。
• 人力资源管理的涵义可从两个方面去理解：
• 其一是指对人力资源量的管理。供应链管理中同样要 求人力与物力按比例合理配置，对人力资源进行量的 管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰 当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和 有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 • 其二则是对人力资源质的管理。所谓质的管理指对人 的心理和行为的管理，是指采用现代化的科学方法， 对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体 和群体的思想或心理、行为的协调、控制与管理)，充 分发挥人的主观能动性，达到组织目标。
制成品库存控制
设施计划
物料需求计划
采购 物料仓储
订单处理
顾客销售服务
制成品场地仓储
(三)物流功能独立的组织形式
总经理
财务 管理信息系统 设施计划 制造 工业工程 生产计划 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储 物料库存控制 物流配送 运 输 制成品库存控制 订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储 信贷授权 配送系统计划 库存控制（除 场地以外的所 有地点） 市场营销 预测
(四)一体化物流组织形式
供应链管理 第三章 供应链的构建模型
➢二、供应链管理的价值创造过程
❖ （一）从供应链的内部运作即流程角度看
供应链管理系统通过（B1）集成信息系统在同一个信息 平台上提供商业数据，信息共享，使供应链决策高度整 合与一致，从而缩短生产提前期的准备时间，减少企业 之间的交易、谈判的成本和时间，减少企业间的冲突 。
通过（B2）先进技术改进工作流程的效果及不断创新管 理供应链的方法和技术，最终使得供应链能够在合理的 成本下，以高效而有效的方式进行生产，解决了“交易 费用”的增加问题，从而更多地让利消费者。
c敏捷组织结构流程运作能力库存管理a4精细生产分销管理流程运作能力客户化延迟制造商能够加强理解客户需求主动为客户提供解决方案增加供应链的服务价值同时大量定制生产对于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求有效物流以最小的成本实现最大的客户价值满足或超越顾客需求恰当提供客户所需服务生产进度供应商管理以及销售运作计划中做到整个系统的产品数量和混合投放的准确性jit精细生产制造资源的有效产出同时保证较高的柔性和质量设备可靠低库存时间变动小供应商伙伴关系集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化集成绩效评价确保组织的商业目标转化为特定运作及财务目标评价和分析供应链绩效对顾客和供应商的利益增值性信息技术集成信息系统在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度以提高供应链计划执行的绩效达到供应链决策的高度整合与一致
A2 有效物流
以最小的成本实现最大的客户价值，满足或超越顾客需求，恰当提供客户所 需服务
A3 需求驱动的生产计 生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中，做到整个系统的产品数量和
划
混合投放的准确性
A4 JIT/精细生产
制造资源的有效产出，同时保证较高的柔性和质量(设备可靠、低库存、时 间变动小)
第10章供应链管理的组织结构和业务流程再造
在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台， 数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有 的顺序工作的方式有可能发生变化。
3．支持业务流程的技术手段的变化
借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交 换各类信息，共享支持企业不同业务及其并行处理的相关 数据库信息，为实现同步运作提供了可能。
第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造
第一节 企业组织结构和业务流程再造概述
三、BPR概述
企业业务流程重构(Business Process Reengineering) 的概念是美国麻省理工学院 M .哈默(Micheal Hammer) 教授于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出。
其主要思想：传统的企业工作流程计算机化后，要想 取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效 活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流 程的使能器。
传统型组织结构
总经理
财务 订单处理 库存控制 信贷授权
管理信息系统 设施计划
制造 生产计划
物料需求计划 采购 物料仓储
工业工程 成品工厂仓储
运输
市场营销 预测
成品场地仓储 顾客销售服务
简单功能集合的物流组织结构
总经理
财务 库存控制 信贷授权
管理信息系统 设施计划
制造
市场营销
工厂仓储
预测
工业工程
物资配送
第三节 供应链管理环境下企业业务流程再造 三、供应链管理下的企业业务流程再造的策略选择
1．转变思想观念 2．系统分析企业现行管理模式 3．理解供应链管理的实质 4．采用电子商务支持，构建供应键管理业务流程 5．基于供应链管理的企业流程与组织再造
2024年供应链管理公司组织结构部门职能业务流程商业模式行业现状研究
2024年供应链管理公司在组织结构、部门职能、业务流程、商业模式和行业现状方面都发生了许多变化。
在这一篇文章中，我们将对这些方面进行研究，了解供应链管理公司在当今社会中的运作方式。
首先，让我们先对供应链管理公司的组织结构进行分析。
在2024年，供应链管理公司的组织结构通常是分为几个部门，包括采购部门、物流部门、仓储部门、供应链规划部门等。
每个部门都有其特定的职能，以确保公司内部的每一个环节能够顺利运作。
此外，许多供应链管理公司还设立了一个专门的团队来负责监督整个供应链的运作，以确保整个流程的协调和高效性。
在部门职能方面，采购部门负责与供应商进行谈判、选择合适的供应商以及管理供应商关系；物流部门负责货物的运输和分配；仓储部门负责货物的储存和管理；而供应链规划部门则负责对整个供应链流程进行规划和优化，以提高效率和降低成本。
在业务流程方面，供应链管理公司通常会采用先进的技术和系统来管理和监督整个供应链流程。
例如，他们可能会使用ERP系统来优化整个供应链的运作，提高信息的实时性和精准性。
此外，一些供应链管理公司还会使用物联网技术来实时监控货物的位置和状态，以确保货物能够及时送达。
在商业模式方面，供应链管理公司通常会采用的是服务型的商业模式。
他们会根据客户的需求提供一系列的供应链管理服务，以帮助客户提高效率、降低成本，从而增强竞争力。
此外，一些供应链管理公司还会提供定制化的解决方案，以满足不同客户的特定需求。
在行业现状方面，供应链管理行业在2024年呈现出了一些新的趋势。
首先，随着全球化的发展，供应链管理公司越来越重视全球供应链的管理和协调，以实现全球范围内的资源共享和合作。
其次，随着互联网和物联网技术的普及，供应链管理公司开始将更多的精力和资源投入到数字化转型和创新上，以更好地应对市场的变化和挑战。
最后，消费者对于快速、便捷和可追溯的产品需求也在推动供应链管理行业朝着更加智能化和透明化的方向发展。
总的来说，2024年供应链管理公司在组织结构、部门职能、业务流程、商业模式和行业现状上都出现了许多变化。
第八章 供应链管理组织机构 《供应链管理(第一版)》PPT课件
第八章 供应链管理组织结构
8.供1应供链管应理链（第管一理版）组织概述
8.1.1 供应链管理组织的特点
供应链管理是一种全新的管理思想方法。它的运作需要组织保障。新的组织发展，如网络组织、虚拟组织及学习
从整体上看，供应链管理组织呈现以下特点： 1.精益化 精益化是主流趋势，针对大规模生产型组织模式提出的，可以节约大量人、财、物力，全面提高企业生产经营的 效率和效益。核心在于精干。 2.智能化 要具有极强的学习能力，能根据环境形势的要求不断扩大和更新原有内存，提高企业自身和整个供应链的生存竞 争能力。 3.敏捷化强调速度取胜，追求速度经济效应的获取 它主要表现为企业具有敏锐的市场需求信息的捕捉力，并调动资源，以最快的速度满足市场需求的变化。 具体表现：组织结构更加灵活；组织调配资源的速度更加快捷。 4.柔性化与敏捷性相辅相成 组织柔性包括生产柔性、机器柔性、工艺柔性、人员柔性等。
8.2.2 集成供应链管理分类
集成供应链管理组织包括物流功能一体化和物流过程一体化。物流功能一体化分为： 1.直线功能一体化 企业设立专门的物流部门，物流部门经理负责所有物流活动，如订货处理、库存管理、仓库管理、运输管理、 运输配送等，并对总体物流成本降低负责。计划、预测、客户服务等参谋职能还保留在企业各职能部门内部， 如图8-5所示。
8.供2应集链成管理供（第应一链版）管理组织
8.2.3 供应链管理组织的发展趋势
3.流程型组织结构 流程型组织结构围绕着关键业务流程组织员工、评估指标和系统。这种模式，而是包含五个主要业务流 程——品牌开发、顾客开发、客户开发、供应商开发及供应链管理。这些业务流程调动公司的资源（营销、 生产和物流），加强客户服务工作。流程型组织模式需要具有不同专业和商业背景的人士共同合作，以创 造客户和股东价值为共同目标。
供应商组织机构
供应商组织机构一、供应商组织机构的概念供应商组织机构是指一个企业或组织的供应链中，负责向该企业或组织提供产品或服务的供应商所拥有的组织结构。
这个结构包括了供应商的各个部门、职能和人员等，它们共同协作，以确保向客户提供高质量的产品和服务。
二、供应商组织机构的重要性一个良好的供应商组织机构可以帮助企业或组织更好地管理其整个供应链，并确保其能够及时、高效地获得所需产品和服务。
此外，一个优秀的供应商组织机构还可以帮助企业或组织降低成本、提高效率、增强竞争力。
三、常见的供应商组织机构1. 分散式结构分散式结构是指一个企业或组织与多个独立的供应商合作，每个供应商都有自己独立的管理层和决策权。
这种结构通常适用于小型企业或与多家规模较小但专业化程度较高的供应商合作。
2. 集中式结构集中式结构是指一个企业或组织与少数几个大型供应商合作，这些供应商通常是该企业或组织的主要供应商。
这种结构通常适用于大型企业或组织，因为它可以帮助他们更好地管理其整个供应链，并与较少的供应商建立更紧密的合作关系。
3. 混合式结构混合式结构是指一个企业或组织与多个不同规模、不同专业化程度的供应商合作，这些供应商之间可能存在竞争关系，但也可能存在协作关系。
这种结构通常适用于中型企业或组织，因为它可以帮助他们在保持灵活性的同时，确保获得高质量的产品和服务。
四、供应商组织机构中的部门和职能1. 采购部门采购部门负责与供应商进行沟通、谈判和签订合同，并确保所购买的产品或服务符合企业或组织的需求和标准。
此外，采购部门还需要监督供应商履行其承诺，并及时解决任何问题。
2. 生产部门生产部门负责生产所需产品，并确保其符合所需质量标准。
生产部门需要与采购部门紧密合作，以确保所需原材料和零部件的及时供应。
3. 质量控制部门质量控制部门负责确保所购买的产品或服务符合企业或组织的质量标准。
这包括对原材料、零部件和最终产品进行检测和测试，并确保它们符合所需标准。
4. 物流部门物流部门负责协调和管理货物的运输、仓储和分配。
供应链管理组织结构
供应链管理组织结构随着全球经济一体化的深入发展，供应链管理逐渐成为企业核心竞争力的重要组成部分。
其中，供应链管理的组织结构是实现高效供应链管理的关键。
本文将探讨供应链管理的组织结构及其在提高供应链管理效率中的作用。
一、供应链管理的概念及重要性供应链管理是指对产品或服务从供应商到最终消费者的整个过程中的物流、信息流、资金流进行计划、协调、控制和优化，以实现供应链的效率和有效性，提高企业的整体竞争力。
在当今竞争激烈的市场环境中，供应链管理能力已成为企业核心竞争力的重要组成部分。
二、供应链管理的组织结构1、职能型组织结构职能型组织结构是最常见的供应链管理组织结构之一。
它将供应链管理职能划分为不同的部门，如采购、生产、物流等。
这种组织结构的优点是职责明确，易于管理，但缺点是部门之间缺乏沟通，容易出现信息孤岛现象。
2、流程型组织结构流程型组织结构是以供应链流程为主导的组织结构。
它将整个供应链流程划分为不同的环节，如供应商选择、订单处理、生产计划等。
这种组织结构的优点是能够提高流程效率，但缺点是容易导致组织内部的权力斗争和资源争夺。
3、网络型组织结构网络型组织结构是一种基于信息技术的组织结构，它将不同部门、不同企业之间的资源进行整合和共享。
这种组织结构的优点是能够提高整个供应链的协同性和灵活性，但缺点是容易导致信息泄露和安全问题。
三、供应链管理组织结构的作用1、提高流程效率合理的供应链管理组织结构能够将整个供应链流程进行优化和整合，从而提高流程效率。
通过对不同环节的协调和整合，能够减少浪费和重复操作，提高整体流程的效率和效益。
2、加强部门协同合理的供应链管理组织结构能够将不同部门之间的资源和信息进行共享和整合，从而加强部门之间的协同。
通过建立有效的沟通机制和合作模式，能够提高整个组织的协同能力和响应速度。
3、提高决策效率合理的供应链管理组织结构能够将决策权进行合理分配，从而提高决策效率。
通过将决策权下放给一线人员，能够减少决策层级和决策时间，提高决策效率和准确性。
供应链管理的组织结构研究
供应链管理的组织结构研究内容摘要：本文的目的是探讨适合供应链管理的组织结构，通过对供应链管理的组织特点的分析，提出供应链管理的组织结构框架，讨论适合供应链管理的组织环境。
本文认为：适合供应链管理的组织结构是职能结构和流程结构相结合的混合结构，同时需要建立有开放、合作和持续改进的企业文化，并建立与之相配套的管理制度。
关键词：供应链管理组织结构业务流程供应链管理与组织结构概述（一）供应链管理概述为了寻求市场需求与企业组织经济性的融合，供应链上的企业之间呈现出日益细密分工基础上的日趋紧密协作的特点。
供应链管理是针对供应链中从供应商、制造商、分销商、零售商到客户等成员及从计划、采购、生产、仓储、分销到配送等各种活动的管理，目的在于通过流畅、及时的信息，物料、资金的流动，及链上所有成员之间密切的协调配合，使客户获得最佳满意度的产品与服务，链上成员也获得各自应有的利益，从而实现整个供应链的协同发展。
兰伯特（Lambert）认为供应链管理是为顾客提供附加价值、商品以及信息，从最初的供应商到最终消费者的商业流程的整合。
供应链管理是用集成的管理思想和方法，整合供应链内的关键商业流程，使供应链上的各个企业形成一个协调发展的有机体。
这种整合包括贯穿企业的内部商业流程的整合以及构成供应链的所有公司之间的企业外部商业流程的整合。
供应链管理的基本单位是流程。
流程是把输入转化为对顾客有用的输出的一系列相关活动的结合。
达文波特（Davenport）认为流程是为特定消费者和特定市场而生产的特定产品所设计的结构化和可评估性的活动集合。
流程可以认为是具有相互关系活动的集合，这些活动包括对产品、信息、资金、知识和理念的动态管理，目的是为了满足最终消费者的需要。
供应链管理的核心是利用技术实现供应链企业之间的协同，以便更有效地完成为客户创造价值的业务流程。
供应链管理问题不仅仅是技术使用问题，它涉及到流程的优化和组织部门的调整。
（二）组织结构概述Parthasarth 和Seethi将组织结构界定为与责任、权力分配相关的决策和一系列协作机制。
供应链管理组织机构设置及人员分工
供应链管理组织机构设置及人员分工1. 引言供应链管理是指在一个产品从原材料获取到最终用户的全过程中，协调和管理各个环节的活动。
为了有效地管理供应链，一个清晰的组织结构和明确的人员分工是必要的。
本文将介绍供应链管理组织机构的设置和人员分工，以提高供应链管理的效率和质量。
2. 组织机构设置为了实现供应链管理的目标，设置适当的组织机构是关键。
以下是一个基本的供应链管理组织机构示例：2.1 高层领导团队高层领导团队负责制定供应链管理的战略和目标，以及决策关键问题。
他们应该具有丰富的供应链管理经验和战略眼光，以指导整个组织的供应链活动。
2.2 供应链部门供应链部门负责整个供应链的运营和协调。
具体来说，供应链部门应该包括以下职能：- 采购部门：负责原材料和产品的采购，与供应商进行谈判和合作，确保供应链的稳定性和可靠性。
- 生产计划部门：负责制定生产计划，协调生产与需求之间的平衡，并优化生产效率。
- 物流部门：负责物流和仓储管理，协调货物的运输和仓库的存储，以及处理物流问题。
- 运营分析部门：负责收集和分析供应链数据，提供决策支持和性能评估报告。
2.3 跨部门合作在供应链管理中，各个部门之间的紧密合作是必要的。
不同部门之间应该建立有效的沟通和协作机制，共同解决供应链中的问题，并优化整个供应链流程。
3. 人员分工为了使供应链管理机构发挥最大的效益，明确的人员分工是至关重要的。
以下是各个职能部门需要承担的具体人员分工：3.1 采购部门- 采购经理：负责制定采购策略和政策，与供应商进行谈判和合作，并确保供应链的稳定性和可靠性。
- 采购员：负责具体的采购操作，包括采购订单的处理和跟踪，供应商的评估和选择等。
3.2 生产计划部门- 生产计划经理：负责制定生产计划，与采购部门、销售部门和生产部门协调，以满足市场需求并实现最佳生产效率。
- 生产计划员：负责具体的生产计划制定和调整，协调供应链中的生产与需求平衡。
3.3 物流部门- 物流经理：负责物流和仓储管理的规划和执行，确保货物的准时交付和仓库的高效运作。
供应链部门组织架构
供应链部门组织架构1 供应链部门组织架构供应链部门组织架构，是指组织机构内部由不同的部门、分支机构、分子公司等所组成的组织纲要或总体结构。
它是一种不断发展和完善的分工结构，主要是为了管理机构的供应链，让事物更有效率地运行，同时降低营运成本，从而有效改善企业的发展。
一般情况下，供应链部门都是由3个部门组成，即供应联盟部门、物流部门和仓储部门。
具体来讲，供应联盟部门负责贸易经营、分销业务、网络贸易等经营活动，是为了确保企业与其他企业或组织之间的供应链有效地进行协调；物流部门负责货物运输、开行结算、监督收发等，以确保货物及时、准确、安全地到达指定目的地；仓储部门负责货物的仓库管理、仓储费管理等，以确保货物的存储和处理及时、正确、安全，有效地节省企业采购成本。
此外，一些现代企业还会有采购部门、分销部门、客户服务部门等，用以管理物流、供应链系统内的其他内容。
采购部门负责安排购买原料，为公司生产提供原料；分销部门负责把产品以各种形式、批发、零售或贸易等形式发布到市场；客户服务部门负责处理现有客户和搜索新客户，为企业销售增加需求源。
了解了供应链组织架构后，需要注意的是，供应链组织架构并非永远不变，而是根据外部市场、政策变化以及企业的自身发展，不断的变化和更新，才能更好地满足组织的日常管理需求。
2 企业供应链管理企业供应链管理，是指通过系统化的供应链管理方法，通过网络和信息技术，将内部各种管理、运营和服务组合成一个系统，实现全面的管理。
它旨在通过将企业之间的合作伙伴关系从一个简单的货物流动关系转变为复杂的协作关系，以改善和提高以客户需求为中心的供应链效率。
企业的供应链管理方法，主要分为三个方面，即需求驱动的供应链管理、链接驱动的供应链管理和网络驱动的供应链管理。
需求驱动供应链管理是以客户需求为核心，把客户及其要求视为供应链的中心；链接驱动的供应链管理是以信息流程关联相关部门和产品为核心，从数据分析和响应等方面提高供应链的可控性；网络驱动的供应链管理是以网络、客户和供应商联合构建物流模型为核心，充分发挥外部伙伴资源，不断改善物料供应，提高供应链管理效率。
供应链管理环境的企业组织结构
供应链管理环境的企业组织结构引言供应链管理是指在企业内部和外部通过有效的协调和管理，以提供客户所需产品和服务为目标的一系列活动。
在供应链管理中，企业的组织结构起着至关重要的作用。
一个合理的企业组织结构可以有效提高供应链的运作效率，增加企业在竞争中的优势。
本文将探讨供应链管理环境下的企业组织结构，并分析其优缺点。
传统的企业组织结构在传统的企业组织结构中，供应链管理往往被忽视或被分散在不同部门中。
通常，公司的各个部门独立运作，缺乏协调和合作。
这种组织结构下，供应链管理活动常常无法得到充分优化，导致供应链的各个环节出现问题，如库存积压、交货延误等。
现代的企业组织结构随着供应链管理理念的发展，企业逐渐意识到建立一种更加有效的组织结构的重要性。
现代的企业组织结构更加注重跨部门协作和集成，使得供应链管理得到有效的管理和控制。
跨职能团队现代企业组织结构中，跨职能团队起着重要的作用。
跨职能团队由来自不同部门的专业人员组成，负责整个供应链的规划和执行。
通过跨职能团队的协作，可以提高信息共享和快速决策的能力，并加强供应链管理的效率。
矩阵式组织结构矩阵式组织结构是一种将特定功能或专业领域的人员汇集在一起，与传统的部门结构相结合的组织形式。
在供应链管理环境下，矩阵式组织结构可以将供应链管理团队与其他部门相结合，实现更高效的协作和决策。
虚拟团队随着信息技术的发展，虚拟团队在供应链管理中也逐渐兴起。
虚拟团队是指由地理位置相距较远的成员组成，利用网络和通信技术进行协作的团队。
虚拟团队可以为供应链管理提供更大的灵活性，实现全球范围内的协作和合作。
优缺点分析优点1.跨职能团队可以加强信息共享和快速决策的能力，提高供应链管理的效率。
2.矩阵式组织结构可以将供应链管理团队与其他部门相结合，实现更高效的协作和决策。
3.虚拟团队可以实现全球范围内的协作和合作，为供应链管理提供更大的灵活性。
缺点1.跨职能团队可能存在沟通和协调困难的问题，需要建立良好的沟通机制和团队协作文化。
供应链管理环境下的企业组织结构
供应链管理环境下的企业组织结构1供应链企业组织结构与业务流程重构我们一般见到的企业组织是建立在传统管理模式下的,主要以劳动分工和职能专业化为基础,组织内的部门划分非常细,各部门的专业化程度较高。
这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对稳定的环境,而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下,则显现出不适应性。
在供应链管理的概念提出后,也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性,因而有人提出要建立适应供应链管理的企业组织结构和对业务流程进行重构。
本章讨论传统组织模式和业务流程的缺陷,介绍企业流程重构(Business Process Reengineering,BPR)的基本含义,并结合供应链管理的特征,研究了企业组织系统和业务流程的重新设计和构造等问题。
第一节传统企业的组织结构与业务流程特征现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。
企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式,能够追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在<国富论>中提出的劳动分工理论。
亚当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。
由2于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动,因而大大提高了专业化程度和劳动效率,同时也降低了成本,对大量生产标准化产品的企业来说收效甚大。
后来,美国的福特将这种思想进一步发挥,建成了世界上第一条流水生产线,极大地提高了汽车制造业的生产率,成为许多企业家争相模仿的典范。
这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的设计上,将企业管理划分成许多职能,形成了许多分工细致的职能部门,管理流程更加专业化。
这一模式一直到现在都还占主导地位。
专业化分工之因此能够提高效率,在于经过分工使劳动者成为某一方面的专家,使处理某一问题的单位效率提高。
虽然专业化分工有如此多的优点,可是在由人组成的管理系统中,系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
集成化供应链管理理论模型
调整 适应性
协调性评价 业务重组
价值增值性
面向对象过程 控制
集成化供应链管理
创造性 团队
顾客 化
策略
信息 共享
集成化计划 同步性评价
顾客化需求 满意度评价
集成供应链的组织结构
集成供应链管理组织包括物流功能一体化和物 流过程一体化。
20世纪80年代后首先形成的是物流功能一体化 组织。物流功能一体化分为以下三种形式：
传统供应链管理组织形式及其问题
在企业物流的发展过程中，形成了几种有 代表性的组织结构模式：
分散型管理组织 功能集合型管理组织 功能独立型组织
（一）分散型管理组织
总经理
采购 采购
物料仓储
财务
库存控制 订单处理 管理信息系统
制造
物料需求计划 制成品工厂仓储
运输
市场营销 顾客销售服务
制成品场地仓储
物流经理
计划
预测
顾客服务
技术
成本分析
图4-5 参谋功能一体化的供应链管理组织
注：把有关物流活动的参谋组织抽调出来放置到设立 的物流部门中，基本物流活动还在原来的部门中进行。
好处：能够在较短的时间内，使企业经营者顺利地采用 新的物流管理手段。
（三）完全一体化
总经理
信息
物流经理 物流运作
督导
计划 预 测 需 求 计 划
管理信息系统
物料需求计划 采购
物料仓储
运输 订单处理 配送系统计划
顾客信息系统
物料库存控制
图4-3 功能独立型管理组织
注：企业开始将核心的物资配送和物料管理的功能独立出 来，形成与财务、制造以及市场营销等相平行的专业部门 。
功能独立型组织
缺点：
物流职能管理和物流现场作业还是不能完全 统一，因为许多物流具体作业还是分散在生 产和营销活动之中的。
总结（传统供应链管理组织的缺点）
无论是分散型、功能集合型还是功能独立型物流 管理组织，由于物流活动仍处于分散或独立未分 化状态，其缺点是：
1. 不能制定全公司性质的物流政策、物流战略和物流计划 2. 作为非核心业务，物流活动被埋没在部门活动中，其发
展势必会受到约束 3. 不利于培养物流方面的专业人才
第三节 虚拟供应链管理组织
虚拟组织的概念
虚拟组织是一种区别于传统组织的以信息技 术为支撑的人机一体化组织。
其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机 器智能产品为依托，实现传统组织结构、职 能及目标。
虚拟组织的特点
合作型竞争 动态性 组织扁平化
企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型”
采购 供 应 合 同 供 应 商 管 理 供 应 商 管 理
库存 原 料 原 料 原 料 原 料
制造支持 物 料 配 送 包 装
成本
销售配送 销 售 运 输 订 单 处 理
客户服务 安 装 送 货 上 门 退 、 勘 货
完全一体化
所谓物流功能完全一体化组织，是指在一个高 层物流经理的领导下，统一所有的物流功能和 运作，将采购、储运、配送、物料管理等物流 的每一个领域组合构成一体化运作的组织单元， 形成总的企业内部一体化物流框架。
强调速度取胜，追求速度经济效应的获取，基础在 于组织的敏捷性特点
柔性化：对环境变化能及时地作出能动的反应
供应链管理组织设计原则
有效性原则
有效性原则是供应链管理组织设计原则的核 心，是衡量组织结构合理与否的基础。
合理管理幅度原则
一名管理者能够直接管辖的下属为8-15人
职责与职权对等原则 协调原则 稳定与适应结合原则
各部门可能从各自利益出发，很难将物流系统运行 协调一致。
整个物流活动缺乏系统连接，容易出现断流现象。
适用范围：
广泛地存在于我国制造型企业。
（二）功能集合型管理组织
总经理
财务
制造
市场营销
管理信息系统
制造仓储 物料需求计划
制成品库存控制 物资配送
采购
订单处理
物料仓储
顾客销售服务
图4-2 功能集合型管理组织
第四章 供应链管理组织结构
马丽 商学院
第四章 供应链管理组织结构
第一节 供应链管理组织概述 第二节 集成供应链管理组织 第三节 虚拟供应链管理组织
第一节 供应链管理组织概述
供应链管理组织的特点
精益化
精益化的核心在于精干，消除无效活动和浪费
智能化
具有极强的学习能力Fra bibliotek敏捷化供应链管理组织的发展趋势
进入20世纪90年代，供应链管理组织开始由功能一体化 的垂直层次结构向以过程为导向的水平结构专变，由纵 向一体化向横向一体化转变，由内部一体化向内外部一 体化转变。
从某种意义上说，矩阵型、团队型、联盟型等供应链管 理组织就是在以物流过程及其一体化为导向的前提下发 展起来的，并且已经成为欧美企业供应链管理组织发展 趋势。
直线功能一体化 参谋功能一体化 完全一体化
（一）直线功能一体化
物流经理
库存管理
订货处理
仓库
运输
图4-4 直线功能一体化的供应链管理组织
注 ：设专门的物流部门，物流经理负责所有物流活动， 并对总物流成本降低负责。但计划、预测、客户服务等 参谋职能保留在企业各职能部门内部。
（二）参谋功能一体化
图4-1 分散型管理组织
注1：分散型管理组织形成于20世纪50年代到20世纪 60年代，基于传统的职能专业化分工，按职能设置采 购、财务、制造、市场营销等部门。
分散型管理组织的优缺点
优点：
全部物流职能直接由采购、财务、制造、市场营销 等部门负责监督管理，简单直接，不存在物流责任 的推诿。
缺点：
第二节 集成供应链管理组织
集成或一体化供应链管理（ISCM）的核心是由顾客化 需求—集成化计划—业务流程重组—面向对象控制组成 第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略—信息共 享—调整适应性—创造性团队组成第二个回路（策略回 路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能 评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围 绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。
功能集合型管理组织
适用范围：
适用于外部环境较为稳定、采用常规技术、 重视内部营运效率和员工专业素质的中小规 模的企业。
注1：供应物流和生产物流的活动集合到制造部门 有关销售物流的活动集中到了营销部门
只是在一定程度上增强了物流活动的协调性
（三）功能独立型组织
总经理
财务
制造
物资配送
市场营销