现场改善
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12
TWI针对督导人员的3种标准
第一为工作教导(Job Instruction, JI)， 教育督导人员如何教导属下作业人员，以 及如何做好训练。
第二为工作方法(Job Method, JM)，着 重于如何激发及实践工作改善的构想。 第三为工作关系(Job Relations, JR)为有 关督导人员与属下作业人员之来自百度文库的关系， 及领导方面的课程。
注意异常现象，并立即加以处置。 创造一个良好的工作环境。 排除工作场所中的异常现象，是督导人员的主要 职责。
8
日本式管理观的工作职能
9
改进分为创新和改善
Innovation Improvement Maintain
10
如何管理现场的QCD？
质量：不仅是指“结果面的质量” 现场的质量管理－运用统计质量控制工具（SQC） 现场的成本降低－剔除过度的耗用资源（Muda） 交期－JIT生产方式（Pull System） 当顾客要求更好的QCD的时候，管理阶 层必须强调质量第一的正确优先顺序，以达 成此3项目标。要抗拒削减质量以降低成本 的诱惑！而且不要为了交期而牺牲了质量！
37
团队的构成要素－人
人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上 的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是 团队中非常重要的一个部分。 在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划， 有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有 人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。 不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人 员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互 补，人员的经验如何。
学习型组织（Learning Organization），美国MIT学者 彼得·圣吉（Peter M. Senge）在 《第五项修炼》（1990年） （The Fifth Discipline）一书中 提出此管理观念，企业应建立学习 型组织，其涵义为面临变遭剧烈的 外在环境，组织应力求精简、扁平 化、弹性因应、终生学习、不断自 我组织再造，以维持竞争力。
总结任改善顾问10年来经验，用 常识性、低成本的方法管理现场
19
什么是改善？
一种企业经营理念，持续不断地改进工作方法和 人员的效率；
一种常识性和低成本的改进方式；
与创新相比风险较低；
强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、
参与及自律来达成目标； 改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着 时间的推移，会带来戏剧性的重大成果。
35
团队的构成要素（5P）
1. 目标(Purpose) 2. 人(People)
3. 团队的定位(Position)
4. 权限(Power) 5. 计划与控制(Planning & Control)
36
团队的构成要素－目标
团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去， 没有目标这个团队就没有存在的价值。 自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃 食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴 在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来 就像一节一节的火车车箱。 管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起， 组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们 爬得精疲力竭也吃不到这些草。 这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去， 最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团 队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标 具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。 同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这 些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里， 以此激励所有的人为这个目标去工作。
常被管理部门忽略
现场改善
用常识性、低成本的方法来管理工作场所 －产生附加价值的地方
22
“现场中心”主义
现场管理人员必须承担达成QCD的责任 应给予现场充分的自由以便改善 管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标， 但应对其结果加以负责(而且，管理部门应当协 助现场达成目标)。
23
“现场中心主义”的好处
11
训练课程
督导人员的职责，在日本已发展50年了。在日
本有许多“管理训练课程”(Management
Training Program, MTP)以及“督导人员训练
课程” ( Training Within Industries, TWI)，
这些课程由美国传至日本，为协助日本开发其自 己的管理及督导训练课程而设计。 MTP主要是为训练中级管理人员的课程，而 TWI则为训练督导阶层的人员。
（1947～）
33
学习型组织
学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和 雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对 组织的思考。 在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使 组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。 学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统 组织设计的着眼点是效率。 在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂 得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种 独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。 组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价 值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来 实现价值的提高。
24
改善的观念是日式管理的精髓
一切的生活方式、工作方法、社交方法或是家
居生活，都可以透过不断地“改善”而获得进
步 是各种日式管理方式的基础，如：全面质量控 制、提案建议制度、质量圈、终身雇佣制等。
25
借鉴意义
“创新”和“改善”这两种观念的不同源于东西方 文化的差异 与创新相比，改善有着许多优点： 低成本、低风险、对技术依赖程度低
脚踏实地、事必躬亲的务实作风
26
现场管理的金科玉律
1. 当问题(异常)发生时，要先去现场。 2. 检查现物(有关的物件)。
3. 当场采取暂行处置措施。
4. 发掘真正原因并将之排除。 5. 标准化以防止再发生。
27
三現主義
現場 現物 現実（数据）
28
现场改善屋：在现场达成QCD
每天发生在现 场的资源管理 活动，主要可 分 为 两 种 ： “ 维 持 ” 和 “ 改 善 ” 。 现场管理人员 便是从事其中 之一的工作， 而质量、成本 和交期(QCD)即 是 其 成 果 。
16
管理人员的职责（TWI）
工作方法（Job Method） 1 ： 分配工作。 2 ： 检查每个工作细节。 3 ： 开发新方法。 4 ： 运用新方法。
17
管理人员的职责（TWI）
工作关系（Job Relationship） 1 ： 获取事实。 2 ： 评估、判断和决定。 3 ： 采取行动。 4 ： 检查结果。
现场改善
Gemba Kaizen
现场改善－培训内容
第一天 09:00~10:30 体系篇System 10:30~12:00 基础篇Basics 14:00~18:00 维持篇Discipline 第二天 09:00~12:00 改善篇Kaizen
13:00~16:30 实施篇Deployment
Q品质
C成本
消除浪费
D交期
维 持
改 善
员工激励和员工自主
学习型组织
29
基础篇 Basics
现场改善屋的基础
学习型组织 提案制度及品管圈 建立自律
不要给予太多的理论教导，而是给予现场员工 实践及演练的机会，实际动手发挥他们的脑力 着重在员工积极正面参与及士气激发的效益
现场之屋管理的基石
31
学习型的企业
学习型的企业，就是企业内的每一个人，团队及 企业本身，都要持续不断地学习，并且分享知识 的应用、转移及发展，和分享从事持续改善的技 巧，创造一个具动态竞争优势。 像这样的企业，是在创造合作性的工作环境，在 此企业的所有者－股东、管理人员或作业人员－ 要共同承担，以发展出共同的目标。
32
学习型组织
38
团队的构成要素－团队定位
团队的定位包含两层意思： 1. 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由 谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负 责，团队采取什么方式激励下属? 2. 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色? 是订计划还是具体实施或评估?
34
学习型组织包括五项要素
1. 建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上 下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉 献，为组织目标奋斗。 2. 团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均 值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点， 强化团队向心力。 3. 改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来 自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习， 以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。 4. 自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工 作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我 超越的来源。 5. 系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全 貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的 本质，有助于清楚了解因果关系。
13
日本管理人员3件要事
MTP教导了数代很大比例的日本管理人 员3件要事： 1. 人际关系及员工参与的重要性。 2. 持续改善流程、产品的方法及其价值。
3. 以科学及合理的“计划－执行－观察”循
环步骤，用以管理人员及生产的实用性。
14
管理人员的职责（TWI）
工作指导（Job Instruction） 1 ： 对生产人员的准备。 2 ： 对生产运营的准备。 3 ： 测试生产运营绩效。 4 ： 采取后续工作。
(Measurement)加入，而称为5 M。 成品输出是指质量、成本及交期或称为QCD。 有时亦将士气(Morale)及安全(Safety)加入， 而称为QCDMS。
7
例子：日产公司督导人员的职责
准备作业标准。
训练员工，并确保作业员遵照工作(此为维持的 管理功能)。 改善标准以改进现状(此为改善的管理功能)。
现场的需求，较容易被在现场工作的人员所认同。 在流水线上，有些人总会去思考各式各样的问题及其解答。 抗拒改变的阻力最小化。 持续不断地调整变成可行了。 可以获得具实质性的解答。 着重在以常识及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既定方 法为导向的解决方式。 员工开始乐于改善，而且容易受到鼓舞。 同时可以增强改善的认知和工作效率的能力。 作业人员在工作时，可以思索改善。 为了从事改善，不须经常向上级管理阶层取得核准。
18
现场改善：低成本管理方法
今井正明-日本“持续改进之父”
个 人 简 历
毕业于东京大学
五十年代任职于日本生产力中心 现任剑桥企业管理顾问公司董事长 日本改善顾问协会董事长
被译成14种语言，销量近20万 册，被奉为品质管理的“圣经”
著 作
《改善：日本企业成功的奥秘》 《现场改善：低成本管理方法》
1986年 1996年
20
改善的主要观念
1
改善与管理
2
SDCA：标准化→执行 →核查→处置
过程 > 结果
标准化和维持现有流程
3
遵循PDCA/SDCA循环
4
品质第一
PDCA：计划→执行 →核查→处置 用以改进流程水准
5
用数据说话
6
下一流程就是顾客
21
什么是现场和现场改善？
现场
制造产品或提供服务的地方 直接创造利润的场所
4. 制定挑战性目标 5. 现场督导人员的假想管理功能
5
督导工作的因果关系图
6
资源输入的管理(人、料和机)
现场督导人员的工作，是将生产资源投入以生产
出成品的管理。生产资源投入即是所谓3M－人
员(Manpower)、材料(Materials)及机器
(Machine)。有时亦将方法(Methods)和测量
2
体系篇 System
现场管理的五个基本问题
1. 我的客户是谁？ 2. 客户对我的期望是什么？
3. 我如何满足客户这些期望？
4. 怎样知道客户满足与否？ 5. 客户不满足时如何改进？
4
现场管理（督导）人员的角色
1. 资源输入的管理(人力、材料和机器) 2. 晨集（晨会、班前会TOP 5）
3. 最佳质量保证生产线证书
TWI针对督导人员的3种标准
第一为工作教导(Job Instruction, JI)， 教育督导人员如何教导属下作业人员，以 及如何做好训练。
第二为工作方法(Job Method, JM)，着 重于如何激发及实践工作改善的构想。 第三为工作关系(Job Relations, JR)为有 关督导人员与属下作业人员之来自百度文库的关系， 及领导方面的课程。
注意异常现象，并立即加以处置。 创造一个良好的工作环境。 排除工作场所中的异常现象，是督导人员的主要 职责。
8
日本式管理观的工作职能
9
改进分为创新和改善
Innovation Improvement Maintain
10
如何管理现场的QCD？
质量：不仅是指“结果面的质量” 现场的质量管理－运用统计质量控制工具（SQC） 现场的成本降低－剔除过度的耗用资源（Muda） 交期－JIT生产方式（Pull System） 当顾客要求更好的QCD的时候，管理阶 层必须强调质量第一的正确优先顺序，以达 成此3项目标。要抗拒削减质量以降低成本 的诱惑！而且不要为了交期而牺牲了质量！
37
团队的构成要素－人
人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上 的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是 团队中非常重要的一个部分。 在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划， 有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有 人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。 不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人 员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互 补，人员的经验如何。
学习型组织（Learning Organization），美国MIT学者 彼得·圣吉（Peter M. Senge）在 《第五项修炼》（1990年） （The Fifth Discipline）一书中 提出此管理观念，企业应建立学习 型组织，其涵义为面临变遭剧烈的 外在环境，组织应力求精简、扁平 化、弹性因应、终生学习、不断自 我组织再造，以维持竞争力。
总结任改善顾问10年来经验，用 常识性、低成本的方法管理现场
19
什么是改善？
一种企业经营理念，持续不断地改进工作方法和 人员的效率；
一种常识性和低成本的改进方式；
与创新相比风险较低；
强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、
参与及自律来达成目标； 改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着 时间的推移，会带来戏剧性的重大成果。
35
团队的构成要素（5P）
1. 目标(Purpose) 2. 人(People)
3. 团队的定位(Position)
4. 权限(Power) 5. 计划与控制(Planning & Control)
36
团队的构成要素－目标
团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去， 没有目标这个团队就没有存在的价值。 自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃 食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴 在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来 就像一节一节的火车车箱。 管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起， 组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们 爬得精疲力竭也吃不到这些草。 这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去， 最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团 队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标 具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。 同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这 些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里， 以此激励所有的人为这个目标去工作。
常被管理部门忽略
现场改善
用常识性、低成本的方法来管理工作场所 －产生附加价值的地方
22
“现场中心”主义
现场管理人员必须承担达成QCD的责任 应给予现场充分的自由以便改善 管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标， 但应对其结果加以负责(而且，管理部门应当协 助现场达成目标)。
23
“现场中心主义”的好处
11
训练课程
督导人员的职责，在日本已发展50年了。在日
本有许多“管理训练课程”(Management
Training Program, MTP)以及“督导人员训练
课程” ( Training Within Industries, TWI)，
这些课程由美国传至日本，为协助日本开发其自 己的管理及督导训练课程而设计。 MTP主要是为训练中级管理人员的课程，而 TWI则为训练督导阶层的人员。
（1947～）
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学习型组织
学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和 雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对 组织的思考。 在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使 组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。 学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统 组织设计的着眼点是效率。 在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂 得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种 独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。 组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价 值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来 实现价值的提高。
24
改善的观念是日式管理的精髓
一切的生活方式、工作方法、社交方法或是家
居生活，都可以透过不断地“改善”而获得进
步 是各种日式管理方式的基础，如：全面质量控 制、提案建议制度、质量圈、终身雇佣制等。
25
借鉴意义
“创新”和“改善”这两种观念的不同源于东西方 文化的差异 与创新相比，改善有着许多优点： 低成本、低风险、对技术依赖程度低
脚踏实地、事必躬亲的务实作风
26
现场管理的金科玉律
1. 当问题(异常)发生时，要先去现场。 2. 检查现物(有关的物件)。
3. 当场采取暂行处置措施。
4. 发掘真正原因并将之排除。 5. 标准化以防止再发生。
27
三現主義
現場 現物 現実（数据）
28
现场改善屋：在现场达成QCD
每天发生在现 场的资源管理 活动，主要可 分 为 两 种 ： “ 维 持 ” 和 “ 改 善 ” 。 现场管理人员 便是从事其中 之一的工作， 而质量、成本 和交期(QCD)即 是 其 成 果 。
16
管理人员的职责（TWI）
工作方法（Job Method） 1 ： 分配工作。 2 ： 检查每个工作细节。 3 ： 开发新方法。 4 ： 运用新方法。
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管理人员的职责（TWI）
工作关系（Job Relationship） 1 ： 获取事实。 2 ： 评估、判断和决定。 3 ： 采取行动。 4 ： 检查结果。
现场改善
Gemba Kaizen
现场改善－培训内容
第一天 09:00~10:30 体系篇System 10:30~12:00 基础篇Basics 14:00~18:00 维持篇Discipline 第二天 09:00~12:00 改善篇Kaizen
13:00~16:30 实施篇Deployment
Q品质
C成本
消除浪费
D交期
维 持
改 善
员工激励和员工自主
学习型组织
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基础篇 Basics
现场改善屋的基础
学习型组织 提案制度及品管圈 建立自律
不要给予太多的理论教导，而是给予现场员工 实践及演练的机会，实际动手发挥他们的脑力 着重在员工积极正面参与及士气激发的效益
现场之屋管理的基石
31
学习型的企业
学习型的企业，就是企业内的每一个人，团队及 企业本身，都要持续不断地学习，并且分享知识 的应用、转移及发展，和分享从事持续改善的技 巧，创造一个具动态竞争优势。 像这样的企业，是在创造合作性的工作环境，在 此企业的所有者－股东、管理人员或作业人员－ 要共同承担，以发展出共同的目标。
32
学习型组织
38
团队的构成要素－团队定位
团队的定位包含两层意思： 1. 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由 谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负 责，团队采取什么方式激励下属? 2. 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色? 是订计划还是具体实施或评估?
34
学习型组织包括五项要素
1. 建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上 下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉 献，为组织目标奋斗。 2. 团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均 值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点， 强化团队向心力。 3. 改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来 自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习， 以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。 4. 自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工 作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我 超越的来源。 5. 系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全 貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的 本质，有助于清楚了解因果关系。
13
日本管理人员3件要事
MTP教导了数代很大比例的日本管理人 员3件要事： 1. 人际关系及员工参与的重要性。 2. 持续改善流程、产品的方法及其价值。
3. 以科学及合理的“计划－执行－观察”循
环步骤，用以管理人员及生产的实用性。
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管理人员的职责（TWI）
工作指导（Job Instruction） 1 ： 对生产人员的准备。 2 ： 对生产运营的准备。 3 ： 测试生产运营绩效。 4 ： 采取后续工作。
(Measurement)加入，而称为5 M。 成品输出是指质量、成本及交期或称为QCD。 有时亦将士气(Morale)及安全(Safety)加入， 而称为QCDMS。
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例子：日产公司督导人员的职责
准备作业标准。
训练员工，并确保作业员遵照工作(此为维持的 管理功能)。 改善标准以改进现状(此为改善的管理功能)。
现场的需求，较容易被在现场工作的人员所认同。 在流水线上，有些人总会去思考各式各样的问题及其解答。 抗拒改变的阻力最小化。 持续不断地调整变成可行了。 可以获得具实质性的解答。 着重在以常识及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既定方 法为导向的解决方式。 员工开始乐于改善，而且容易受到鼓舞。 同时可以增强改善的认知和工作效率的能力。 作业人员在工作时，可以思索改善。 为了从事改善，不须经常向上级管理阶层取得核准。
18
现场改善：低成本管理方法
今井正明-日本“持续改进之父”
个 人 简 历
毕业于东京大学
五十年代任职于日本生产力中心 现任剑桥企业管理顾问公司董事长 日本改善顾问协会董事长
被译成14种语言，销量近20万 册，被奉为品质管理的“圣经”
著 作
《改善：日本企业成功的奥秘》 《现场改善：低成本管理方法》
1986年 1996年
20
改善的主要观念
1
改善与管理
2
SDCA：标准化→执行 →核查→处置
过程 > 结果
标准化和维持现有流程
3
遵循PDCA/SDCA循环
4
品质第一
PDCA：计划→执行 →核查→处置 用以改进流程水准
5
用数据说话
6
下一流程就是顾客
21
什么是现场和现场改善？
现场
制造产品或提供服务的地方 直接创造利润的场所
4. 制定挑战性目标 5. 现场督导人员的假想管理功能
5
督导工作的因果关系图
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资源输入的管理(人、料和机)
现场督导人员的工作，是将生产资源投入以生产
出成品的管理。生产资源投入即是所谓3M－人
员(Manpower)、材料(Materials)及机器
(Machine)。有时亦将方法(Methods)和测量
2
体系篇 System
现场管理的五个基本问题
1. 我的客户是谁？ 2. 客户对我的期望是什么？
3. 我如何满足客户这些期望？
4. 怎样知道客户满足与否？ 5. 客户不满足时如何改进？
4
现场管理（督导）人员的角色
1. 资源输入的管理(人力、材料和机器) 2. 晨集（晨会、班前会TOP 5）
3. 最佳质量保证生产线证书