人力资源管理系统设计方案.pptx
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人才发展体系建设方案.pptx
岗位评估
选人评估标准
意愿和人动力 整力资 合本
吸引人才
胜任素质模型
职业公生平涯的管激理励 文化
能力文化人整的合绩效
内部培养人才发展系统
“练内功” 战略的执行
紧缩性 战略
缩减 开支
良好的职业 绩效管理体系接班人计划 发展平台
培训体系 岗位薪酬管理体系
人才梯队供给
评估科与学发合展理的 薪酬体系
外部招人聘员调整 岗位、薪酬 体系整合
础
建
体系 体系 行业 行业 优化 优化 对标 对标
设
层
面
岗位
工作岗评估位分析
绩效管理体系
目标 设定
过程 管理
反馈 改进
考核
胜任力评价体系
目标 设定
工具 筛选
反馈 应用
能力 测评
战略目标的科学 分解与评估
核心 价值观
经理人素质模型
个人特质
动机
能力
知识 经历
10
岗位薪酬管理体系
11
应用与实践
绩效管理体系
15
胜任力评价体系应用的后台基础
管理潜质的构成：
年度个人绩效总分
基本潜质 管理催化剂
动力
认知能力
个性素质
职业价值观、兴趣
管理经验、技能
再增加绩效评估维度
高
高
中
中
低低
低
低中 高
低
中
基本潜质（加权分数）
中
高
低 中 高高
管理催化剂（加权分数）
对管理潜质的评价，绿色为理想区域
16
胜任力评价体系应用的后台基础
• 梳理现有素质模 型，优化模型内容； • 胜任力评价体系 搭建完成。
《人力资源管理系统》PPT幻灯片
6 *要求雇员自我检查和改进
人力资源管理 观念的形成
内心生成
世界观 人性观 生活观
管理者
管理观念
社会(文化氛围) 组织(制度规定) 个人(示范作用) 外界影响
被管理者
7
员工影响力的演变
社会价值观
过去 权威导向 君臣关系 团体重於个人
劳工型态
无知识 无技能 无组织
政府立法
不存在
科技型态
生产导向
管理方式
13. 内部晋升： “好好干”的诱因，并能提供一种 关于工作场所的公平和正义的感觉。
24
14. 长期观点。 15. 对实践的测量：测量诸如雇员态度、各种
方案和首创精神的成功以及雇员绩效水平等方 面。 16. 贯穿性的哲学：让根本的管理哲学把各种 个体的实践连接成一个凝聚性的整体。
列在第1项到第1 5项中各项实践的成功一定 程度上依赖于形成一个关于成功的基础和怎样 管理人的价值和信念的系统。
2）只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理 问题，管理人员和人力资源职能人员才会共同支持 和发展企业所必须的成果。
3）人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性 行动计划，它提供一种通过人力资源管理获得和保 持竞争优势的企业行动思路：即在变化的环境中将 重点放在对人的管理上。
21
4）人力资源战略有助于确定、调动和引导所有人力资 源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展 开。它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连 在一起，并使管理人员了解它的意义。
美国 *因为顾客提供服务与质量好而奖励员工 *商务方向、问题、计划的沟通 *为商业利润增加与生产率提高奖励员工 *为技术发明和创造奖励员工 *实施薪酬体系以促进利润共享 *及早确认高潜力的员工*
人力资源管理 观念的形成
内心生成
世界观 人性观 生活观
管理者
管理观念
社会(文化氛围) 组织(制度规定) 个人(示范作用) 外界影响
被管理者
7
员工影响力的演变
社会价值观
过去 权威导向 君臣关系 团体重於个人
劳工型态
无知识 无技能 无组织
政府立法
不存在
科技型态
生产导向
管理方式
13. 内部晋升： “好好干”的诱因，并能提供一种 关于工作场所的公平和正义的感觉。
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14. 长期观点。 15. 对实践的测量：测量诸如雇员态度、各种
方案和首创精神的成功以及雇员绩效水平等方 面。 16. 贯穿性的哲学：让根本的管理哲学把各种 个体的实践连接成一个凝聚性的整体。
列在第1项到第1 5项中各项实践的成功一定 程度上依赖于形成一个关于成功的基础和怎样 管理人的价值和信念的系统。
2）只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理 问题，管理人员和人力资源职能人员才会共同支持 和发展企业所必须的成果。
3）人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性 行动计划，它提供一种通过人力资源管理获得和保 持竞争优势的企业行动思路：即在变化的环境中将 重点放在对人的管理上。
21
4）人力资源战略有助于确定、调动和引导所有人力资 源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展 开。它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连 在一起，并使管理人员了解它的意义。
美国 *因为顾客提供服务与质量好而奖励员工 *商务方向、问题、计划的沟通 *为商业利润增加与生产率提高奖励员工 *为技术发明和创造奖励员工 *实施薪酬体系以促进利润共享 *及早确认高潜力的员工*
eHR人力资源管理系统解决方案普及版 PPT
公共信息：
人力资源系统管理模型
战略伙伴
变革推动
变革管理
•计划、政策和风险管理 •在线调查及反馈 •推动变革的在线学习 •雇员聊天室 •培训及发展计划 •职业发展机会的信息与申请 •…
人力资源管理
•自动化的流程 •人事管理 •薪酬管理 •绩效管理 •培训管理 •招聘管理 •…
业务管理专家
全员支持
人力资源服务管理
凭借雄厚的技术实力、丰富的行业经验和对客户需求的深刻理解，自公司成立以来， 团队先后承建了几十项政府、企业IT信息化项目，包括中国烟草业务管理系统、某市国 家税务局纳税服务系统、某大型报社项目管理系统、某市工委党员管理系统等。
昊冠团队本着把IT服务根植于客户的核心价值链中的理念，与客户共同成长，做客户 长期、可信赖的好伙伴，为客户信息化建设努力耕耘。
39
薪资帐套定义
可灵活定义多种帐套
40
薪资计算
41
薪资审批
工资发放可实现多级审批
42
各类薪资分析表
43
保险福利管理
44
功能概述：
•支持针对不同人群设置不同社保帐套。 •可批量设置社保基数与缴费比例，批量设置参 保人，批量修改参保数据。 •支持离职人员可以继续参保缴费，灵活解决一 些特殊情况。 •支持社保台账月末、年末汇总，并能导出成 EXCEL文件。 •社保数据可与薪资管理进行数据关联。 •社保信息与人员信息档案关联，员工可随时自 助查询。 •提供完善的保险福利统计分析功能，生成多种 格式的明细报表和统计报表。 •可记录员工商业保险参保情况。 •支持社保的工伤理赔、生育理赔管理。
人事管理是以“事”为中心，注重的是对人的控制与管 理,人往往被视为一种“工具”。人事管理基本上是一 种行政性的管理。
人力资源系统管理模型
战略伙伴
变革推动
变革管理
•计划、政策和风险管理 •在线调查及反馈 •推动变革的在线学习 •雇员聊天室 •培训及发展计划 •职业发展机会的信息与申请 •…
人力资源管理
•自动化的流程 •人事管理 •薪酬管理 •绩效管理 •培训管理 •招聘管理 •…
业务管理专家
全员支持
人力资源服务管理
凭借雄厚的技术实力、丰富的行业经验和对客户需求的深刻理解，自公司成立以来， 团队先后承建了几十项政府、企业IT信息化项目，包括中国烟草业务管理系统、某市国 家税务局纳税服务系统、某大型报社项目管理系统、某市工委党员管理系统等。
昊冠团队本着把IT服务根植于客户的核心价值链中的理念，与客户共同成长，做客户 长期、可信赖的好伙伴，为客户信息化建设努力耕耘。
39
薪资帐套定义
可灵活定义多种帐套
40
薪资计算
41
薪资审批
工资发放可实现多级审批
42
各类薪资分析表
43
保险福利管理
44
功能概述：
•支持针对不同人群设置不同社保帐套。 •可批量设置社保基数与缴费比例，批量设置参 保人，批量修改参保数据。 •支持离职人员可以继续参保缴费，灵活解决一 些特殊情况。 •支持社保台账月末、年末汇总，并能导出成 EXCEL文件。 •社保数据可与薪资管理进行数据关联。 •社保信息与人员信息档案关联，员工可随时自 助查询。 •提供完善的保险福利统计分析功能，生成多种 格式的明细报表和统计报表。 •可记录员工商业保险参保情况。 •支持社保的工伤理赔、生育理赔管理。
人事管理是以“事”为中心，注重的是对人的控制与管 理,人往往被视为一种“工具”。人事管理基本上是一 种行政性的管理。
《人力资源管理系统》设计方案
《人力资源管理系统》设计方案人力资源管理系统是一种综合性的信息化系统，用于协助企业的人力资源管理工作。
该系统需要包含员工信息管理、招聘与招聘管理、绩效管理、薪酬与福利管理、培训与发展管理、劳动关系管理等多个模块。
下面是一个关于人力资源管理系统的设计方案，旨在提升企业的人力资源管理效率和质量。
一、员工信息管理模块二、招聘与招聘管理模块该模块用于管理招聘需求、发布招聘信息、筛选简历、面试安排等。
招聘人员可以在系统中发布招聘需求，并将招聘信息发布到各大招聘网站。
求职者可以通过系统提交个人简历，而招聘人员可以查看求职者的简历，并进行筛选和面试安排。
三、绩效管理模块该模块用于管理和评估员工的工作绩效。
系统可以根据企业的绩效评估标准生成绩效评估表，员工和上级可以对员工的每项绩效指标进行打分和评价。
绩效评估表可以由系统自动生成并发送给相应的员工和上级，方便双方交流和沟通。
四、薪酬与福利管理模块该模块用于管理员工的薪酬和福利待遇。
系统可以自动生成员工的工资、奖金等薪酬信息，并自动计算个人所得税及五险一金缴纳额。
员工可以在系统中查询个人工资条和五险一金缴纳明细。
此外，系统还可以管理员工的福利待遇，包括社保、商业保险、公积金、节假日福利等。
五、培训与发展管理模块该模块用于管理员工的培训和发展需求。
系统可以根据员工的职位和发展需求创建培训计划，并自动提醒员工参加培训。
员工可以在系统中查询个人培训记录和培训成果，方便自我评估和职业发展。
六、劳动关系管理模块该模块用于管理员工的劳动合同、考勤情况和请假事务。
系统可以自动生成和管理员工的劳动合同，并提醒员工的合同到期时间。
同时，员工可以在系统中提交请假申请和加班申请，上级可以审批并记录相关事务。
七、数据分析与报表模块该模块用于对员工信息、招聘信息、绩效信息、薪酬信息、培训信息等进行数据分析和生成报表。
系统可以根据企业的需要生成各项报表，如人力资源统计报表、绩效分析报表、薪酬分析报表等。
人力资源系统建设规划方案.ppt.ppt
确定打分小组 人员名单 组织打分人员在 确定的时间和 地点内打分
对最终结论进行 汇总、确认
汇总各岗位评分表 并进行综合分析
提供现场技术指导 并回收打分表
短中长期相结合，实现经营者激励和股东 长期利益的协调一致
类别 股票增值权
短期 中期 长期
股票增值权计划
中期绩效激励
中期绩效激励计划 不同层级员工，比例不同
胜任素质模型
静态态系统
岗位甄选标准
岗位甄选方式
测评题库
筛选流程
招聘管理手册
模块6：核心人才管理
８０／２０原理
塑造基础、奠定竞争力
提升有潜质人才 针对性培训 后备核心人才库建设
基础
结果
保障
模块6：核心人才管理
经营战略 胜任素质模型
规划未来组织结构
与人才结构
规划核心人才需求
现有人才盘点 与评监
挑战
1 国家建设和谐社会，今年起严抓劳动法， 且求职者的法律意思增强，对公司的劳 资关系处理提出更高要求. 2 3 4 新生代的吃苦能力下降，而且又是公司 的招聘重点 国家建设新农村、许多工厂开到内地， 外出打工人手供应大大减少 外部人才的需求多元化。公司需要支付 更多成本才能满足人员需求。
2 公司对人力资源和管理的日益重视， 不断引入外脑带领大家进步，对关 键人才的挽留具有吸引性
组织的流程、结构设计
流程 优化 组织 优化 岗位 设计 作业 规范
人才管理和发展
胜任 素质模型
制度 工具
人力 规划 核心价值观
科学的人力资源体系为××公司带来的价值
与企业文化一致的 员工行为 人才合理地 运用与流动
更好地吸引和保留 核心人才
全套人力资源管理体系设计方案(-超详细)ppt课件
1
2
3
4
5
6
××（岗位名称）岗位职责
目 录
如何设计岗位职责
2
如何设计工作流程
4
如何设计管理制度
3
如何设计执行工具
5
人力资源管理11大模块设计
8
人力资源管理体系设计全案框架
1
如何设计实用表单
6
如何设计实施方案
7
人力资源管理问题分析与解决工具
9
3 如何设计管理制度
制度是企业为完成其组织目标、维系其组织稳定，针对生产经营及管理活动制定的具有普遍约束性、反复适用性、权利义务并存的行为准则。 管理制度一般是指企业为完成某项任务或目标而要求相关人员共同遵守的办事规程或行动准则。企业设计人力资源管理制度的目的，是使人力资源管理人员能够按照制度的规定开展工作，确保工作的规范化和标准化。 注：制度必须以公文形式发布才能正式生效，而用来发布制度的公文、通知本身不算制度。
××管理制度 第1章 总则 第1条 第2条 第3条 第2章 ×× 第一条 1． 2． （1） …… 第 条 第 章 附则 第 条 第 条 附件
制度名称设计 ◎ 要求：清晰、简洁、醒目 ◎ 格式：受约单位/个人（可略）+内容+文种 制度总则设计◎ 包括制度目的、依据的法律法规和内部制度文件、适用范围、受约对象或其行为界定、重要术语解释、职责描述等 制度正文设计◎ 制度的主体部分，主要包括对受约对象或具体事项的详细约束条目◎ 正文分章，列条目全面、合乎逻辑，语言表述清晰、没有歧义 ◎ 可按对人员的行为要求分章分条或按具体事项的流程分章分条 制度附则设计◎ 说明制度的制定、审批、实施、修订、使用日期，增强真实严肃性 ◎ 包括未尽事宜解释，制定、修订、审批单位或人员，生效条件和日期等 制度附件设计◎ 包括制度执行中需要用到的表单、文件、相关制度、相关资料等
人力资源管理系统(ppt 23页)
4
对于多人事组组织，通过组 织层次的定义，来控 制对员工信息的存取权限和报表提交权限。 可定义不同的组织层次来满足业务流程和报告的 需要。
5
2.岗位控制系统
6
设计职务与岗位
ORACLE HRMS让你灵活设计和管理职务和岗位信 息：
•将职位信息控制与员工岗位分配分开 •按用户多重标准分类 •利用oracle弹性域技术，岗位名称可以是自定义的一个多层 结构（如 广州分公司.计划财务部.财务经理） •职位描述、职责或目标、技能详细要求等文字说明的内容 可作为附件与职位进行关联
重点需求：
•公司现有职务、岗位结构 •分类标准与分类 •岗位编号 •职务内容描述与岗位说明书 •等级
Payroll Manager
Payroll Clerk
consultant
Senior Engineer
7
定义职务
分配职务与组织 分配职务和
职务
HROrDgaenpizaartitomn ent
分配
分t 配
岗位
畗
Copyright 觹 Oracle Corporation, 2000. All rights reserved.
定义岗位时，除定义岗位的相关信息外，还要将其分配给职务和组织；根据业务需要定义岗位层次结构。 需求分析的重点是岗位信息内容：职责说明、级别、命名、编号、类别等。
9
岗位空缺分析
15
定义员工信息
员工工作分配 16
员工合同管理
1、根据您的需要可定义合同的任意类 型, 记录合同的签定日期、生效及失效 日期，当你在查询员工信息时， Oracle Alert(预警）系统会自动弹出预 警窗口提示合同的到期日，你也可通 过报表列出 N天后某一类型合同到期 的员工清单。 2、合同状态管理 3、你可以将员工各种合同的电子文档 以附件的形式链接至员工，灵活的查 找条件快速找到你要的电子合同。 4、系统将记载合同的续签历史记录、 违约记录、变更记录，违约与变更原 因。 5、通过使用描述性弹性域，可以定义 你额外的合同管理内容，比如违约规 定等。
对于多人事组组织，通过组 织层次的定义，来控 制对员工信息的存取权限和报表提交权限。 可定义不同的组织层次来满足业务流程和报告的 需要。
5
2.岗位控制系统
6
设计职务与岗位
ORACLE HRMS让你灵活设计和管理职务和岗位信 息：
•将职位信息控制与员工岗位分配分开 •按用户多重标准分类 •利用oracle弹性域技术，岗位名称可以是自定义的一个多层 结构（如 广州分公司.计划财务部.财务经理） •职位描述、职责或目标、技能详细要求等文字说明的内容 可作为附件与职位进行关联
重点需求：
•公司现有职务、岗位结构 •分类标准与分类 •岗位编号 •职务内容描述与岗位说明书 •等级
Payroll Manager
Payroll Clerk
consultant
Senior Engineer
7
定义职务
分配职务与组织 分配职务和
职务
HROrDgaenpizaartitomn ent
分配
分t 配
岗位
畗
Copyright 觹 Oracle Corporation, 2000. All rights reserved.
定义岗位时，除定义岗位的相关信息外，还要将其分配给职务和组织；根据业务需要定义岗位层次结构。 需求分析的重点是岗位信息内容：职责说明、级别、命名、编号、类别等。
9
岗位空缺分析
15
定义员工信息
员工工作分配 16
员工合同管理
1、根据您的需要可定义合同的任意类 型, 记录合同的签定日期、生效及失效 日期，当你在查询员工信息时， Oracle Alert(预警）系统会自动弹出预 警窗口提示合同的到期日，你也可通 过报表列出 N天后某一类型合同到期 的员工清单。 2、合同状态管理 3、你可以将员工各种合同的电子文档 以附件的形式链接至员工，灵活的查 找条件快速找到你要的电子合同。 4、系统将记载合同的续签历史记录、 违约记录、变更记录，违约与变更原 因。 5、通过使用描述性弹性域，可以定义 你额外的合同管理内容，比如违约规 定等。
战略性人力资源管理系统设计方案(PPT 54张)
东西。
3M公司：创造性的解决那些悬而未决的问题。
惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献。 华为公司：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依
靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企 业。
知名企业的经营理念：使命和愿景
联想集团的使命：
为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们
案例分析
这家企业所面临的问题并非是一个个简单的问题，而是相互联系和相互
关联的系统性问题，解决系统性问题必须要采用系统性的方法，否则很 难找到问题的根源和突破口，解决问题的方案也不能重根本上解决问题 ，其结果就必然是旧的问题尚未解决，新的问题又不断产生。因此，通 过这个案例，我们就可以提出一个具有战略意义的命题，那就是一家企 业如何来进行人力资源管理系统的设计，这些系统包括哪些模块，这些 模块之间如何整合，如何来避免不同的制度之间相互扯皮和打架？
【开篇案例】
A公司的人力资源管理系统设计为什么会失败？
A公司是位于大连的一家生产涂料的企业。随着该公司业务上的不断拓 展，企业面临的人力资源管理问题也越来越多。比如： 1、企业所面临着工资管理上的难题：随着公司的做大，人员迅速增加， 许多新人，公司的高层领导已经不再认识，他们无法判断应该如何来对这 些支付报酬； 2、企业面临着招人上的难题：随着企业的做大，迫切需要从劳动力市场 上招募大量的新员工，但应该采用什么样的标准来进行人员的招聘和甑选？ 企业如何来保证自己在劳动力市场上的吸引力？这成为了企业在业务迅速 扩张的条件下面临的严峻问题。 3、企业面临的绩效考核上的问题：以前企业在规模小的时候，主要依靠 管理人员的主管判断来对下属进行考核，但随着企业对规范的需求越来越 强烈，员工对这种主观评价的考核方法也越来越不满，在这种状况下，考 核中的走形式、送人情等现象也越来越普遍。考核的本来意义正在被严重 歪曲。……
人力资源管理(原书第12版)pptx
成熟阶段
全面关注员工发展、组织 变革、知识管理等战略性 议题，致力于构建高效的 人力资源管理体系。
5
人力资源管理的核心职能
人力资源规划
根据组织战略和业务需求，预测和规划人力资 源需求，制定相应的人力资源政策和措施。
01
培训与开发
设计和实施培训项目，提高员工的知 识、技能和素质，促进员工个人和组
织的发展。
根据企业战略和部门目标，制定具体、可衡量的 员工绩效目标。
制定绩效计划
与员工沟通并共同制定绩效计划，明确工作重点 、时间节点和所需资源。
获得员工承诺
确保员工理解并承诺实现绩效计划中的目标。
2024/1/26
23
绩效考核方法
目标管理法
根据预先设定的目标，对员工的完成情况进行考核。
360度反馈法
通过上级、下级、同事和客户等多方面的反馈，全面评估员工的绩 效。
06
薪酬福利管理
2024/1/26
27
薪酬构成与设计
基本工资
根据岗位、职级、能力等因素确定的基本薪 酬。
津贴补贴
针对特定岗位或特定情况给予的额外薪酬， 如交通补贴、通讯补贴等。
2024/1/26
绩效工资
根据员工绩效表现给予的奖励性薪酬。
股票期权
一种长期激励手段，使员工获得公司股权， 分享公司成长带来的收益。
人力资源管理(原书第12版 )pptx
2024/1/26
1
2024/1/26
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/1/26
人力资源管理系统(PPT44)
人力资源管理系统业务流程分析
业务事件处理
通常，人力资源要负责规划、指导和管理业务事件， 其范围从小型培训研究会，到大型会议。
这个业务流程方案被设计来监督业务事件的所有阶 段，包括：
数据处理和参加者管理 市场工作 开具帐单 业务事件计划 参加者管理； 人事发展。
23
2 .人力资源管理系统业务流程分析
职位的填充（员工的岗位安排）和招聘的处理由员 工状态触发并受其影响。
19
2 .人力资源管理系统业务流程分析
人员安排
人员安排一个积极意义是鼓励内部招聘，即空缺职 位尽可能地由现在的公司员工担任。员工状态和由 组织计划定义的工作描述被用于人员安排。根据职 业模型的方法和在职务描述中所定义的工作要求可 以检查，是否有任何合格的内部员工可以转到空缺 的职位。
25
2 .人力资源管理系统业务流程分析
时间管理处理
这个方案为规划、记录和分配员工时间提供 了综合的工具。系统定义并产生公司的工作 日历，并考虑到常规的、地区性的和当地的 公共的假日。每个员工所分配的工作时间包 含了加班和其他规则。系统要记录例外的情 况，例如缺席（例如，由于生病或休假）、 加班或员工换班，并同时记录职工没有上班 的情况（追踪事件）。
5
1.人力资源管理系统概述
由于责任和职责不断扩充，信息的记录、 维护和管理已经成为人力资源管理中越 来越重要的内容。因此，在上述责任中 还要增加有关信息系统的知识，用以掌 握公司的员工信息、记录所有的人事事 件、管理所有与人力资源有关的信息。
6
2 .人力资源管理系统业务流程分析
人力资源管理的主要活动：
11
2 .人力资源管理系统业务流程分析
对于员工管理来说，这个业务流程是从 岗位描述开始的，下图说明了用于员工 和组织管理的过程。
业务事件处理
通常，人力资源要负责规划、指导和管理业务事件， 其范围从小型培训研究会，到大型会议。
这个业务流程方案被设计来监督业务事件的所有阶 段，包括：
数据处理和参加者管理 市场工作 开具帐单 业务事件计划 参加者管理； 人事发展。
23
2 .人力资源管理系统业务流程分析
职位的填充（员工的岗位安排）和招聘的处理由员 工状态触发并受其影响。
19
2 .人力资源管理系统业务流程分析
人员安排
人员安排一个积极意义是鼓励内部招聘，即空缺职 位尽可能地由现在的公司员工担任。员工状态和由 组织计划定义的工作描述被用于人员安排。根据职 业模型的方法和在职务描述中所定义的工作要求可 以检查，是否有任何合格的内部员工可以转到空缺 的职位。
25
2 .人力资源管理系统业务流程分析
时间管理处理
这个方案为规划、记录和分配员工时间提供 了综合的工具。系统定义并产生公司的工作 日历，并考虑到常规的、地区性的和当地的 公共的假日。每个员工所分配的工作时间包 含了加班和其他规则。系统要记录例外的情 况，例如缺席（例如，由于生病或休假）、 加班或员工换班，并同时记录职工没有上班 的情况（追踪事件）。
5
1.人力资源管理系统概述
由于责任和职责不断扩充，信息的记录、 维护和管理已经成为人力资源管理中越 来越重要的内容。因此，在上述责任中 还要增加有关信息系统的知识，用以掌 握公司的员工信息、记录所有的人事事 件、管理所有与人力资源有关的信息。
6
2 .人力资源管理系统业务流程分析
人力资源管理的主要活动：
11
2 .人力资源管理系统业务流程分析
对于员工管理来说，这个业务流程是从 岗位描述开始的，下图说明了用于员工 和组织管理的过程。
人力资源管理系统的设计与实现课件
人力资源管理系统的设计与实现课件人力资源管理系统是一种用于管理公司、组织或机构中与人力资源有关的数据和过程的软件系统。
它可以帮助企业有效地管理员工的信息、薪资、绩效、考勤、培训和招聘等方面的内容。
本文将介绍人力资源管理系统的设计和实现的课件。
一、系统需求分析在设计和开发人力资源管理系统之前，需要先进行系统需求分析，以确定所需要的系统功能和外部接口要求。
需求分析可以从以下几个方面展开：1. 功能模块人力资源管理系统的主要功能模块包括：员工档案管理、绩效考核管理、薪资管理、考勤管理、培训管理、招聘管理等。
每个模块都应该有具体的功能和流程。
2. 外部接口人力资源管理系统需要与其他系统接口交互，如财务系统、办公自动化系统、招聘网站、社交网络等。
在设计系统时，需要考虑如何将不同系统的数据进行整合和交换。
3. 用户需求在进行需求分析时，需要考虑各类用户的需求，如管理员、HR、员工等的需求。
系统应该具备较好的可用性、易用性、可靠性和安全性。
二、系统设计系统设计是对需求分析结果进行具体化的工作，它包括系统架构设计、系统界面设计、数据库设计和算法设计等。
1. 系统架构设计系统架构设计是指通过系统模块的划分，确定系统各个模块之间的关系。
在设计人力资源管理系统时，可以采用经典的MVC（Model-View-Controller）架构模式，将系统划分为模型层、视图层和控制器层三个主要部分。
2. 系统界面设计系统界面设计是指设计系统的用户界面，使得用户可以顺利、快速地使用系统。
在设计人力资源管理系统界面时需要考虑功能的易用性和美观性。
3. 数据库设计系统的数据库设计是指设计系统中所需的各类数据表和数据表之间的关系。
在设计人力资源管理系统时，设计的数据库表需要充分考虑到以后对系统功能和数据的扩展和升级。
4. 算法设计在开发人力资源管理系统时，需要编写一些算法来完成一些复杂的计算和数据处理，并确保系统能够在高并发、高负载的情况下保持正常运行。
人力资源管理系统设计
某集团人力资源管理系统设计
人力资源管理系统建立的意义
人力资源
项目
市场营销
行政
集团战略
财务管理
产品研发
生产
人力资源管理体系所要解决的问题
薪酬福利 培训 招聘
岗位 说明Leabharlann 奖惩人力 资源规划
职责 不清
岗位 设置 不合理
人才 结构 断层
激励 机制 不健全
员工 发展 瓶颈
建立健全人力资源管理系统是实现集团战略的组织保证
潜
力
业绩不佳者 中坚力量: 超级明星:
高
提出警告， 计划提拔， 多方向快速 并提供有针 并特殊指导 提升
对性的发展
支持
表现尚可者 中坚力量:
中
考虑发展
计划提拔， 并特殊指导
失败者
淘汰出局
低 业 绩 高
月度考核流程图
月初启动考核
直接和上级、下级讨论上 月工作计划，确定考核指 标和权重。
月度结束后，考评组考核 计划完成情况，并予以打 分
岗位设置原则
工作 内容 和工 作量 设置
岗位 合并 不能 跨部 门
工作 职能 或者 对象 相似
定编 要工 作饱 和
薪酬体系设计
劳动力 市场
工作 环境与 物价 指数
地区 行业 薪酬 水平
绩效
企业 价值观
人力 资源 成本
工龄
技能 岗位
薪酬制度设计的原则
一、公平性原则。 二、竞争性原则 三、激励性原则
子公司人力资源专员
1、一般员工招聘的组织工作；2、新员工的 入职培训； 3、公司其它部门培训的组织、 记录工作；4、考勤；5、员工晋升、降级、 辞退的组织工作；6、文档管理；7根据公司 人力资源发展情况提出合理化建议。
人力资源管理系统建立的意义
人力资源
项目
市场营销
行政
集团战略
财务管理
产品研发
生产
人力资源管理体系所要解决的问题
薪酬福利 培训 招聘
岗位 说明Leabharlann 奖惩人力 资源规划
职责 不清
岗位 设置 不合理
人才 结构 断层
激励 机制 不健全
员工 发展 瓶颈
建立健全人力资源管理系统是实现集团战略的组织保证
潜
力
业绩不佳者 中坚力量: 超级明星:
高
提出警告， 计划提拔， 多方向快速 并提供有针 并特殊指导 提升
对性的发展
支持
表现尚可者 中坚力量:
中
考虑发展
计划提拔， 并特殊指导
失败者
淘汰出局
低 业 绩 高
月度考核流程图
月初启动考核
直接和上级、下级讨论上 月工作计划，确定考核指 标和权重。
月度结束后，考评组考核 计划完成情况，并予以打 分
岗位设置原则
工作 内容 和工 作量 设置
岗位 合并 不能 跨部 门
工作 职能 或者 对象 相似
定编 要工 作饱 和
薪酬体系设计
劳动力 市场
工作 环境与 物价 指数
地区 行业 薪酬 水平
绩效
企业 价值观
人力 资源 成本
工龄
技能 岗位
薪酬制度设计的原则
一、公平性原则。 二、竞争性原则 三、激励性原则
子公司人力资源专员
1、一般员工招聘的组织工作；2、新员工的 入职培训； 3、公司其它部门培训的组织、 记录工作；4、考勤；5、员工晋升、降级、 辞退的组织工作；6、文档管理；7根据公司 人力资源发展情况提出合理化建议。
人力资源管理系统策划方案.pptx
03/15/2001--PAGE 10
考核指标设计单一
绩效考核指标设计
• 量化性：绩效考核是针对岗位 工作和流程明确量化的指标；
• 针对性：对于不同部门不同岗 位，依据工作内容和流程不同绩 效考核指标是不同的
现状
•现行绩效评价标准中，绩效指 标只是定性表述，无量化指标；
•不同部门不同岗位绩效考核指 标差别不大；
储备管理 招聘管理
组织控制
与岗位评价 工作分析 与变革管理 组织设计
五、系统构架--HRM职能划分
公司高管 责任
HRM战略
HRM部门 责任
能力评价
HRM部门 与主管责任
职业规划
各级主管 授权与分配
责任
工作
招聘录用
工作分析 岗位测评
绩效考核
激励决策 薪酬福利
培训与开发 辅导与交流
03/15/2001--PAGE 27
人力资源的综合激励理论模型
奖赏的 效值
努力和品质
员工努力
对任务的 认识
工作绩效
内在奖赏 外在奖赏
感觉到的 公平奖赏
满意感
感觉到的努力与 奖赏的关系
—评奖过程中存在轮流获奖、平均主义现象，激励失效 —奖金不能与公司业绩真正联系，长期如此将无法激发和保持员工的工作热情和 努力
03/15/2001--PAGE 13
初 始 级
重 复 级
定 义 级
定 量 级
优 化
03/15/2001--PAGE 9
考核各环节均存在问题造成考核最终失效
考核目标
考核设计 单一化
考核指标 过于繁琐
考核体系无法形成闭 环，无法带来正确的 工作评价和绩效改进， 失去考核意义！
考核指标设计单一
绩效考核指标设计
• 量化性：绩效考核是针对岗位 工作和流程明确量化的指标；
• 针对性：对于不同部门不同岗 位，依据工作内容和流程不同绩 效考核指标是不同的
现状
•现行绩效评价标准中，绩效指 标只是定性表述，无量化指标；
•不同部门不同岗位绩效考核指 标差别不大；
储备管理 招聘管理
组织控制
与岗位评价 工作分析 与变革管理 组织设计
五、系统构架--HRM职能划分
公司高管 责任
HRM战略
HRM部门 责任
能力评价
HRM部门 与主管责任
职业规划
各级主管 授权与分配
责任
工作
招聘录用
工作分析 岗位测评
绩效考核
激励决策 薪酬福利
培训与开发 辅导与交流
03/15/2001--PAGE 27
人力资源的综合激励理论模型
奖赏的 效值
努力和品质
员工努力
对任务的 认识
工作绩效
内在奖赏 外在奖赏
感觉到的 公平奖赏
满意感
感觉到的努力与 奖赏的关系
—评奖过程中存在轮流获奖、平均主义现象，激励失效 —奖金不能与公司业绩真正联系，长期如此将无法激发和保持员工的工作热情和 努力
03/15/2001--PAGE 13
初 始 级
重 复 级
定 义 级
定 量 级
优 化
03/15/2001--PAGE 9
考核各环节均存在问题造成考核最终失效
考核目标
考核设计 单一化
考核指标 过于繁琐
考核体系无法形成闭 环，无法带来正确的 工作评价和绩效改进， 失去考核意义！
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有机的联系
根本原因：公司没有整体的战略
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 5
组织结构刚性强，管理控制模式单一
正式的结构化的 组织；明确的工 作说明书；强化
的垂直指挥系统； 强调以岗位为基 础的薪资。任何 一个部门、任何 一项职能、任何 一个岗位的改变 都极其困难，难 以适应动态的外 部环境
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 11
考核过程流于形式
“人均80分”的实际现象
部门考核平均80分的规定
平均主义的结果使考核完 全失去意义
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PA挂钩，无法 激发员工的工作热情、积极性
2000年 1.3%
人力资源管理中的“优胜劣汰”原则在江钻中并不存在
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 4
没有人力资源管理战略---目的不明
• 人力资源规划 • 薪酬政策 • 培训 • 员工职业生涯管理 • 绩效管理 • 激励
制定各项人力 资源管理政策无依据 并使各子系统无统一 的目标，系统间没有
人力资源的综合激励理论模型
奖赏的 效值
努力和品质
员工努力
对任务的 认识
工作绩效
内在奖赏 外在奖赏
感觉到的 公平奖赏
满意感
感觉到的努力与 奖赏的关系
—评奖过程中存在轮流获奖、平均主义现象，激励失效 —奖金不能与公司业绩真正联系，长期如此将无法激发和保持员工的工作热情和 努力
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 13
—江钻现状
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 14
岗位工资制设计不合理，无晋升机制
•存在同岗同酬不同 工作量的现象：例如 成本中心与会计处的
报销员岗位
资料来源：北大纵横问卷分析
71%的调查员工不愿意到
71%
一个薪点更低但更能发
挥自己才干的岗位上去
26%
• 放弃组织管理在人力资 源合理配置中的核心地 位和作用机制。
人力资源管理系统设计方案
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 1
目录
• 存在问题及原因 • 管理思路 • 系统的目的及功能 • 设计标准 • 系统构架 • 与其他系统关系 • 流程图
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 2
各子系统所处管理级别
HR 组织 薪酬 绩效 招 培训 职业 激 知识 HR HRM 规划 管理 管理 管理 聘 管理 规划 励 管理 成本 信息
初 始 级
重 复 级
定 义 级
定 量 级
优 化
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 9
考核各环节均存在问题造成考核最终失效
协作需进行“翻山越岭”运动， 信息流形成多个倒“U”字
主管
岗位1 岗位2 岗位3
未充分认识A管理模式的应用范围，
错误理解A管理模式的作用机制
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 6
HRM管理层次不清、职责不明
• 企业的各级管理者，都是广义的HR管理 者。应当明确，HR管理的主要职责是在 部门的直接主管肩上，他们是主角，HR 管理人员只是配角，起技术支持、咨询 顾问的作用。在本公司，HRM的各子系 统都不同程度地存在层次不清、职责不 明或错位的问题，特别是在绩效、培训 管理和HR配置方面。
薪酬体制单一，不同部门采取同样的薪酬体系
不同的部门和岗位应该 采用不同的薪酬体制。
例如：
•市场部门薪酬销售提成 占较大比重
•基础研究部门固定工资 较高
•新产品设计部门薪酬应 和产品销售情况挂钩
—薪酬体制设计应该考虑 部门特点
•薪点工资制是江钻现行 唯一的工资制度 •各不同部门均实行薪点 工资 •针对不同部门和岗位薪 点设计上的差别不足以 体现部门的不同特色
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 7
HRM基础薄弱
• 对个人：员工个人的 基本信息不完整，不 能准确描述。
• 对岗位：岗位分析和 评价不完善，岗位能 力需求和工作绩效标 准不明确。
• 人力资源管理过程中 的数据积累少，不规 范、系统。
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 8
考核目标
考核设计 单一化
考核指标 过于繁琐
考核体系无法形成闭 环，无法带来正确的 工作评价和绩效改进， 失去考核意义！
考核 失效
考核指标 不易量化
考核缺 乏反馈
考核流 于形式
考核的主要目的是什么？奖惩？促进员工成长与发展？
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 10
3%
说不清 不愿意 愿意
—岗位工资制产生向薪点高岗位单 向流动现象，经验人员流失
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 15
根据公司需求进行人力资源配置的功 能几乎丧失
• 公司的用人制度是公开 自由竞争，但是围绕员 工内部流动完全市场化， 缺乏基础，人力资源规 划、个人的能力评价、 岗位基本能力需求测评、 员工职业生涯设计等配 套措施不完善，使竞争 无导向，公开不公平。
考核指标设计单一
绩效考核指标设计
• 量化性：绩效考核是针对岗位 工作和流程明确量化的指标；
• 针对性：对于不同部门不同岗 位，依据工作内容和流程不同绩 效考核指标是不同的
现状
•现行绩效评价标准中，绩效指 标只是定性表述，无量化指标；
•不同部门不同岗位绩效考核指 标差别不大；
绩效考核指标一定是可量化的和定制的， 一套标准去衡量多个部门是不对的
一、存在问题及原因
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 3
没有形成内外淘汰机制，是一切人力资源问题的 根源
国有企业的管 理体制导致人
员只进不出
内部未形成竞 争机制能上不 能下
江钻股份 人员流失率
1999年 1%
江钻自身条件 限制（地理、 待遇等）不能 真正招到企业 急需的人才
根本原因：公司没有整体的战略
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 5
组织结构刚性强，管理控制模式单一
正式的结构化的 组织；明确的工 作说明书；强化
的垂直指挥系统； 强调以岗位为基 础的薪资。任何 一个部门、任何 一项职能、任何 一个岗位的改变 都极其困难，难 以适应动态的外 部环境
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 11
考核过程流于形式
“人均80分”的实际现象
部门考核平均80分的规定
平均主义的结果使考核完 全失去意义
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PA挂钩，无法 激发员工的工作热情、积极性
2000年 1.3%
人力资源管理中的“优胜劣汰”原则在江钻中并不存在
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 4
没有人力资源管理战略---目的不明
• 人力资源规划 • 薪酬政策 • 培训 • 员工职业生涯管理 • 绩效管理 • 激励
制定各项人力 资源管理政策无依据 并使各子系统无统一 的目标，系统间没有
人力资源的综合激励理论模型
奖赏的 效值
努力和品质
员工努力
对任务的 认识
工作绩效
内在奖赏 外在奖赏
感觉到的 公平奖赏
满意感
感觉到的努力与 奖赏的关系
—评奖过程中存在轮流获奖、平均主义现象，激励失效 —奖金不能与公司业绩真正联系，长期如此将无法激发和保持员工的工作热情和 努力
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 13
—江钻现状
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 14
岗位工资制设计不合理，无晋升机制
•存在同岗同酬不同 工作量的现象：例如 成本中心与会计处的
报销员岗位
资料来源：北大纵横问卷分析
71%的调查员工不愿意到
71%
一个薪点更低但更能发
挥自己才干的岗位上去
26%
• 放弃组织管理在人力资 源合理配置中的核心地 位和作用机制。
人力资源管理系统设计方案
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目录
• 存在问题及原因 • 管理思路 • 系统的目的及功能 • 设计标准 • 系统构架 • 与其他系统关系 • 流程图
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 2
各子系统所处管理级别
HR 组织 薪酬 绩效 招 培训 职业 激 知识 HR HRM 规划 管理 管理 管理 聘 管理 规划 励 管理 成本 信息
初 始 级
重 复 级
定 义 级
定 量 级
优 化
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 9
考核各环节均存在问题造成考核最终失效
协作需进行“翻山越岭”运动， 信息流形成多个倒“U”字
主管
岗位1 岗位2 岗位3
未充分认识A管理模式的应用范围，
错误理解A管理模式的作用机制
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HRM管理层次不清、职责不明
• 企业的各级管理者，都是广义的HR管理 者。应当明确，HR管理的主要职责是在 部门的直接主管肩上，他们是主角，HR 管理人员只是配角，起技术支持、咨询 顾问的作用。在本公司，HRM的各子系 统都不同程度地存在层次不清、职责不 明或错位的问题，特别是在绩效、培训 管理和HR配置方面。
薪酬体制单一，不同部门采取同样的薪酬体系
不同的部门和岗位应该 采用不同的薪酬体制。
例如：
•市场部门薪酬销售提成 占较大比重
•基础研究部门固定工资 较高
•新产品设计部门薪酬应 和产品销售情况挂钩
—薪酬体制设计应该考虑 部门特点
•薪点工资制是江钻现行 唯一的工资制度 •各不同部门均实行薪点 工资 •针对不同部门和岗位薪 点设计上的差别不足以 体现部门的不同特色
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HRM基础薄弱
• 对个人：员工个人的 基本信息不完整，不 能准确描述。
• 对岗位：岗位分析和 评价不完善，岗位能 力需求和工作绩效标 准不明确。
• 人力资源管理过程中 的数据积累少，不规 范、系统。
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 8
考核目标
考核设计 单一化
考核指标 过于繁琐
考核体系无法形成闭 环，无法带来正确的 工作评价和绩效改进， 失去考核意义！
考核 失效
考核指标 不易量化
考核缺 乏反馈
考核流 于形式
考核的主要目的是什么？奖惩？促进员工成长与发展？
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 10
3%
说不清 不愿意 愿意
—岗位工资制产生向薪点高岗位单 向流动现象，经验人员流失
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 15
根据公司需求进行人力资源配置的功 能几乎丧失
• 公司的用人制度是公开 自由竞争，但是围绕员 工内部流动完全市场化， 缺乏基础，人力资源规 划、个人的能力评价、 岗位基本能力需求测评、 员工职业生涯设计等配 套措施不完善，使竞争 无导向，公开不公平。
考核指标设计单一
绩效考核指标设计
• 量化性：绩效考核是针对岗位 工作和流程明确量化的指标；
• 针对性：对于不同部门不同岗 位，依据工作内容和流程不同绩 效考核指标是不同的
现状
•现行绩效评价标准中，绩效指 标只是定性表述，无量化指标；
•不同部门不同岗位绩效考核指 标差别不大；
绩效考核指标一定是可量化的和定制的， 一套标准去衡量多个部门是不对的
一、存在问题及原因
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 3
没有形成内外淘汰机制，是一切人力资源问题的 根源
国有企业的管 理体制导致人
员只进不出
内部未形成竞 争机制能上不 能下
江钻股份 人员流失率
1999年 1%
江钻自身条件 限制（地理、 待遇等）不能 真正招到企业 急需的人才