人力资源管理系统设计方案.pptx
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有机的联系
根本原因：公司没有整体的战略
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 5
组织结构刚性强，管理控制模式单一
正式的结构化的 组织；明确的工 作说明书；强化
的垂直指挥系统； 强调以岗位为基 础的薪资。任何 一个部门、任何 一项职能、任何 一个岗位的改变 都极其困难，难 以适应动态的外 部环境
2000年 1.3%
人力资源管理中的“优胜劣汰”原则在江钻中并不存在
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 4
没有人力资源管理战略---目的不明
• 人力资源规划 • 薪酬政策 • 培训 • 员工职业生涯管理 • 绩效管理 • 激励
制定各项人力 资源管理政策无依据 并使各子系统无统一 的目标，系统间没有
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 11
考核过程流于形式
“人均80分”的实际现象
部门考核平均80分的规定
平均主义的结果使考核完 全失去意义
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 12
激励中，奖金与业绩考核没有真正的挂钩，无法 激发员工的工作热情、积极性
薪酬体制单一，不同部门采取同样的薪酬体系
不同的部门和岗位应该 采用不同的薪酬体制。
例如：
•市场部门薪酬销售提成 占较大比重
•基础研究部门固定工资 较高
•新产品设计部门薪酬应 和产品销售情况挂钩
—薪酬体制设计应该考虑 部门特点
•薪点工资制是江钻现行 唯一的工资制度 •各不同部门均实行薪点 工资 •针对不同部门和岗位薪 点设计上的差别不足以 体现部门的不同特色
• 放弃组织管理在人力资 源合理配置中的核心地 位和作用机制。
协作需进行“翻山越岭”运动， 信息流形成多个倒“U”字
主管
岗位1 岗位2 岗位3
未充分认识A管理模式的应用范围，
错误理解A管理模式的作用机制
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 6
HRM管理层次不清、职责不明
• 企业的各级管理者，都是广义的HR管理 者。应当明确，HR管理的主要职责是在 部门的直接主管肩上，他们是主角，HR 管理人员只是配角，起技术支持、咨询 顾问的作用。在本公司，HRM的各子系 统都不同程度地存在层次不清、职责不 明或错位的问题，特别是在绩效、培训 管理和HR配置方面。
人力资源管理系统设计方案
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 1
目录
• 存在问题及原因 • 管理思路 • 系统的目的及功能 • 设计标准 • 系统构架 • 与其他系统关系 • 流程图
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 2
一、存在问题及原因
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 3
没有形成内外淘汰机制，是一切人力资源问题的 根源
国有企业的管 理体制导致人
员只进不出
内部未形成竞 争机制能上不 能下
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
江钻股份 人员流失率
1999年 1%
江钻自身条件 限制（地理、 待遇等）不能 真正招到企业 急需的人才
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 7
HRM基础薄弱
• 对个人：员工个人的 基本信息不完整，不 能准确描述。
• 对岗位：岗位分析和 评价不完善，岗位能 力需求和工作绩效标 准不明确。
• 人力资源管理过程中 的数据积累少，不规 范、系统。
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 8
人力资源的综合激励理论模型
奖赏的 效值
努力和品质
员工努力
对任务的 认识
工作绩效
内在奖赏 外在奖赏
感觉到的 公平奖赏
满意感
感觉到的努力与 奖赏的关系
—评奖过程中存在轮流获奖、平均主义现象，激励失效 —奖金不能与公司业绩真正联系，长期如此将无法激发和保持员工的工作热情和 努力
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 13
—江钻现状
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 14
岗位工资制设计不合理，无晋升机制
•存在同岗同酬不同 工作量的现象：例如 成本中心与会计处的
报销员岗位
资料来源：北大纵横问卷分析
71%的调查员工不愿意到
71%
一个薪点更低但更能发
挥自己才干的岗位上去
26%
3%
说不清 不愿意 愿意
—岗位工资制产生向薪点高岗位单 向流动现象，经验人员流失
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 15
根据公司需求进行人力资源配置的功 能几乎丧失
• 公司的用人制度是公开 自由竞争，但是围绕员 工内部流动完全市场化， 缺乏基础，人力资源规 划、个人的能力评价、 岗位基本能力需求测评、 员工职业生涯设计等配 套措施不完善，使竞争 无导向，公开不公平。
各子系统所处管理级别
HR 组织 薪酬 绩效 招 培训 职业 激 知识 HR HRM 规划 管理 管理 管理 聘 管理 规划 励 管理 成本 信息
初 始 级
重 复 级
定 义 级
定 量 级
优 化
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 9
考核各环节均存在问题造成考核最终失效
考核目标
考核设计 单一化
考核指标 过于繁琐
考核体系无法形成闭 环，无法带来正确的 工作评价和绩效改进， 失去考核意义！
考核 失效
考核指标 不易量化
考核缺 乏反馈
考核流 于形式
考核的主要目的是什么？奖惩？促进员工成长与发展？
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 10
考核指标设计单一
绩效考核指标设计
• 量化性：绩效考核是针对岗位 工作和流程明确量化的指标；
• 针对性：对于不同部门不同岗 位，依据工作内容和流程不同绩 效考核指标是不同的
现状
•现行绩效评价标准中，绩效指 标只是定性表述，无量化指标；
•不同部门不同岗位绩效考核指 标差别不大；
绩效考核指标一定是可量化的和定制的， 一套标准去衡量多个部门是不对的
根本原因：公司没有整体的战略
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 5
组织结构刚性强，管理控制模式单一
正式的结构化的 组织；明确的工 作说明书；强化
的垂直指挥系统； 强调以岗位为基 础的薪资。任何 一个部门、任何 一项职能、任何 一个岗位的改变 都极其困难，难 以适应动态的外 部环境
2000年 1.3%
人力资源管理中的“优胜劣汰”原则在江钻中并不存在
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 4
没有人力资源管理战略---目的不明
• 人力资源规划 • 薪酬政策 • 培训 • 员工职业生涯管理 • 绩效管理 • 激励
制定各项人力 资源管理政策无依据 并使各子系统无统一 的目标，系统间没有
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 11
考核过程流于形式
“人均80分”的实际现象
部门考核平均80分的规定
平均主义的结果使考核完 全失去意义
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 12
激励中，奖金与业绩考核没有真正的挂钩，无法 激发员工的工作热情、积极性
薪酬体制单一，不同部门采取同样的薪酬体系
不同的部门和岗位应该 采用不同的薪酬体制。
例如：
•市场部门薪酬销售提成 占较大比重
•基础研究部门固定工资 较高
•新产品设计部门薪酬应 和产品销售情况挂钩
—薪酬体制设计应该考虑 部门特点
•薪点工资制是江钻现行 唯一的工资制度 •各不同部门均实行薪点 工资 •针对不同部门和岗位薪 点设计上的差别不足以 体现部门的不同特色
• 放弃组织管理在人力资 源合理配置中的核心地 位和作用机制。
协作需进行“翻山越岭”运动， 信息流形成多个倒“U”字
主管
岗位1 岗位2 岗位3
未充分认识A管理模式的应用范围，
错误理解A管理模式的作用机制
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 6
HRM管理层次不清、职责不明
• 企业的各级管理者，都是广义的HR管理 者。应当明确，HR管理的主要职责是在 部门的直接主管肩上，他们是主角，HR 管理人员只是配角，起技术支持、咨询 顾问的作用。在本公司，HRM的各子系 统都不同程度地存在层次不清、职责不 明或错位的问题，特别是在绩效、培训 管理和HR配置方面。
人力资源管理系统设计方案
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 1
目录
• 存在问题及原因 • 管理思路 • 系统的目的及功能 • 设计标准 • 系统构架 • 与其他系统关系 • 流程图
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 2
一、存在问题及原因
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 3
没有形成内外淘汰机制，是一切人力资源问题的 根源
国有企业的管 理体制导致人
员只进不出
内部未形成竞 争机制能上不 能下
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
江钻股份 人员流失率
1999年 1%
江钻自身条件 限制（地理、 待遇等）不能 真正招到企业 急需的人才
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 7
HRM基础薄弱
• 对个人：员工个人的 基本信息不完整，不 能准确描述。
• 对岗位：岗位分析和 评价不完善，岗位能 力需求和工作绩效标 准不明确。
• 人力资源管理过程中 的数据积累少，不规 范、系统。
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 8
人力资源的综合激励理论模型
奖赏的 效值
努力和品质
员工努力
对任务的 认识
工作绩效
内在奖赏 外在奖赏
感觉到的 公平奖赏
满意感
感觉到的努力与 奖赏的关系
—评奖过程中存在轮流获奖、平均主义现象，激励失效 —奖金不能与公司业绩真正联系，长期如此将无法激发和保持员工的工作热情和 努力
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 13
—江钻现状
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 14
岗位工资制设计不合理，无晋升机制
•存在同岗同酬不同 工作量的现象：例如 成本中心与会计处的
报销员岗位
资料来源：北大纵横问卷分析
71%的调查员工不愿意到
71%
一个薪点更低但更能发
挥自己才干的岗位上去
26%
3%
说不清 不愿意 愿意
—岗位工资制产生向薪点高岗位单 向流动现象，经验人员流失
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 15
根据公司需求进行人力资源配置的功 能几乎丧失
• 公司的用人制度是公开 自由竞争，但是围绕员 工内部流动完全市场化， 缺乏基础，人力资源规 划、个人的能力评价、 岗位基本能力需求测评、 员工职业生涯设计等配 套措施不完善，使竞争 无导向，公开不公平。
各子系统所处管理级别
HR 组织 薪酬 绩效 招 培训 职业 激 知识 HR HRM 规划 管理 管理 管理 聘 管理 规划 励 管理 成本 信息
初 始 级
重 复 级
定 义 级
定 量 级
优 化
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 9
考核各环节均存在问题造成考核最终失效
考核目标
考核设计 单一化
考核指标 过于繁琐
考核体系无法形成闭 环，无法带来正确的 工作评价和绩效改进， 失去考核意义！
考核 失效
考核指标 不易量化
考核缺 乏反馈
考核流 于形式
考核的主要目的是什么？奖惩？促进员工成长与发展？
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2001--PAGE 10
考核指标设计单一
绩效考核指标设计
• 量化性：绩效考核是针对岗位 工作和流程明确量化的指标；
• 针对性：对于不同部门不同岗 位，依据工作内容和流程不同绩 效考核指标是不同的
现状
•现行绩效评价标准中，绩效指 标只是定性表述，无量化指标；
•不同部门不同岗位绩效考核指 标差别不大；
绩效考核指标一定是可量化的和定制的， 一套标准去衡量多个部门是不对的