客户价值分析

客户价值分析

客户价值分析就是在理解客户价值内涵的基础上，动态地监控客户价值的发展趋势，为更好地实现客户价值管理提供有效的信息支持。在有关客户价值分析的研究中，最著名的莫过于盖尔所提出的客户价值分析工具，该模型首次出现在盖尔的《管理顾客价值》一书中，尔后频频被引用，几乎成了客户价值分析的标准。在本节中，将重点讨论盖尔的客户价值分析模型。

在《管理顾客价值》一书中，盖尔提出了7种客户价值分析工具，包括：市场感知质量水平；市场感知价格水平；客户价值图；得失（Win/Lost）分析；客户价值分析对照图（Head-to-head Area Chart）；关键事件表；What／Who矩阵。其中，尤为重要的是前三种客户价值分析工具，直接与当今普遍接受的客户价值内涵相吻合。因此，本节将结合有关方面的研究发展动态，重点描述前三种分析工具。

1）市场感知质量水平

通过对客户价值内涵的探讨，我们知道感知质量水平对形成感知价值的重要性。在盖尔的客户价值分析模型中，市场感知质量分析同样是客户价值分析的核心。

根据盖尔提出的模型，对市场感知质量水平的测量主要有三个步骤：

第一步，采用小组调查（Focus Group）或其他形式，召集目标市场的客户（既包括本企业的客户，也包括竞争对手的客户），要求他们列出除价格以外的其他影响购买决策的重要质量因素。

第二步，确定不同质量属性在客户决策中的权重。最简单的方法就是让客户根据各质量因素在决策中的重要性打分，然后再汇集不同客户的看法，形成一套统一的权重。

第三步，选择那些对本企业和竞争对手企业都十分了解的客户（既包括本企业的客户，也包括竞争对手的客户），征询他们对本企业和竞争对手在各质量属性上的评价，然后用客户对本企业每一个属性的评分除以竞争对手相应的得分，得到本企业在各属性上的业绩比率。最后，根据各属性的权重，算出所有质量属性的加权平均值，就可以获得一个总体的市场感知质量水平。

事实上，在某个行业中，每个企业往往都有自己的特色，通常在某个质量水平上处于领先，因此，市场感知质量水平在很大程度上将取决于不同的评价标准和权重体系，说到底就是由客户的感知偏好决定的权重水平。以高档汽车为例，宝马汽车在驾驶性能上首屈一指，而凯迪拉克却宽敞、舒适，凌志汽车的故障率十分低。如果客户看重驾驶性能，则在决策时将赋予其较高的权重。因此，对于不同的目标客户群而言，对质量的感知方式和标准是不同的。客户关系管理的一个重要目的就是区分具有不同感知偏好和特性的客户群，针对不同的客户群采用定制化的策略，全面地满足其要求，实现客户价值的最大化。

2）市场感知价格水平

市场感知价格水平主要用于评估客户对获得某种产品或服务的一种感知付出。在盖尔的模型中，市场感知价格水平也是客户价值分析的重要工具之一。事实上，市场感知价格水平的测评与市场感知质量水平的测评相似，唯一不同的地方是让客户列出影响成本感知的因素，而不是影响质量感知的因素。在获得成本感知因素的基础上，要求客户分别列出不同因素的权重，并评价竞争对手在每一个价格因素上的感知水平。

在某些价格构成要素十分清晰的行业，可能无需评价市场感知的价格水平，但是在大多数行业，评价市场感知价格水平十分重要。表2—3以豪华汽车为例，阐明了如何评价市场感知价格水平。

价格满意度 8.3 7.0

价格竞争力指数 1.18

相对价格比率 0.85

表2－3中，市场对品牌A的价格满意度是8.3，而对其他品牌的满意度是7.0，因此，相对其他品牌而言，品牌A更具竞争性（竞争性指数为1.18），而相对价格比率为0.85，意即在消费者的心目中，品牌A的价格水平低于其他品牌。

通常，质量领先的供应商所提供的产品往往价格较高（溢价）。如果感知的溢价水平大于实际的溢价水平，则质量领先者必须采取措施让客户明白——实际的价格差距并非他们所想像的那么大。

不过，对企业而言，最重要的是确保产品的高质量。如果一个企业的产品具有较高的市场感知质量水平，即使价格较高，也足以为客户创造领先的价值水平。

3）客户价值图

客户价值图是盖尔的客户价值分析模型中最为直观的工具，它清楚地描述了客户在选择供应商时的决策因素。客户价值图的绘制是在测评市场感知质量水平和市场感知价格水平的基础上进行的。图2—8是以豪华汽车为例，根据收集的相关数据绘制的客户价值图。

图2－8 以豪华汽车为例的客户价值图

客户价值图是一种功能非常强大的工具。通过绘制客户价值图，企业可以清楚地了解自己及竞争对手的市场定位，有效地制定客户价值战略，为客户创造更大的感知价值，扩大企业的销售量。当企业处于平均价值线右下方时，往往具有较高的客户感知价值，因此更容易获得市场份额。如果某个品牌或产品处于左下象限，则意味着低质低价，右下象限意味着低价高质，右上象限意味着高质高价，而左上象限意味着高价低质。

在图2—8中，尽管客户认为A汽车的价格高于其他品牌如B和C，但同样认为其在性能业绩方面优于其他品牌。换句话说，客户对A汽车的感知质量高于其他品牌，因此，A 汽车被放在平均价值线的下方和客户价值图的右上象限（高质高价），表明其为客户创造的价值高于其他品牌的汽车。

此外，客户价值图不仅可以用于比较不同企业之间的感知价值水平，还可以用于比较同一企业内部不同产品或服务的价值定位。在一个企业内部的业务组合中，某些业务可能获得了大量的价格溢水（premium），但是缺乏高感知质量的支撑；而其他业务可能具有较高的市场感知质量，本可以获得较高的价格溢水，但实际的市场价格偏低。客户价值图可以给高层管理者一个总体的业务组合描述，使其可以据此调整和修正业务组合战略，实现客户价值最大化与企业利润最大化之间的均衡。

盖尔的前三种工具由于使用简单和内涵明了，在客户价值分析中得到了广泛的应用，几乎成了客户价值分析的标准。事实上，其他四种分析工具在客户价值分析中同样十分重要，不过由于操作上较为复杂，因而企业较少采用。不过，通过“得失分析”，企业可以了解客户选择或放弃本企业产品或服务的原因，找出客户的价值感知因素，分析自己的产品或服务相对于竞争对手的优势和不足，从而更有针对性地改善为客户创造的价值。而客户价值分析对照图则是用图形的方式来描述本企业在哪些价值因素上比竞争对手做得好，哪些方面做得差，据此调配企业的资源，以图改善业绩提高客户感知价值。