供应链管理的基本策略
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资金流
9
为什么要提出供应链管理？
1、降低成本的注目点从企业内部扩展到 了外部
2、缩短产品的开发周期、生产周期、上 市周期对企业竞争力越来越重要
一有必要注目整个“链”上物流和信息流 的快速流动
10
为什么要提出供应链管理（续）？
3、企业越来越专注于自己的核心能力
一导致整个供应链变长； 一更加需要“链”上各个企业加强合作； 一更加突出了加强供应链管理的必要性
目的：通过“链”上各个企业之间的合作和 分工，致力于整个“链”上物流、信息流和 资金流的合理化和优化，从而提高整条“ 链”的竞争能力。
8
供应链管理的主要对象：三种流
物流 –如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点 –如何使流动成本更低 –如何使流动过程中可能出现的偏差更小
信息流 –对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息 –“用信息取代很费钱的库存”
保险费用、价值损失费用) 掩盖生产经营中的问题
30
高水位（库存）掩盖了石头（问题）
多
计
品
划
种
变
化
更
产 品 缺 陷
交
货能
延力 设备 迟 差 故障
水位（库存）降低，31 石头（问题）露出
几种不同的库存管理策略
策略之一： 合理选择库存的放置位置
◆成品的放置位置 ◆标准在制品的放置位置
32
成品的放置位置
电子商务在供应链管理中的应用—B2B 电子商务在供应链管理中的应用—B2C
43
电子商务与供应链管理（续）
原材 料
零件 制造
部件 装配
产品 装配
批发 配送
零售
顾客
B2B
B2B B2B B2B B2B B2C
44
电子商务与供应链管理（续）
原材 料
零件 制造
部件 装配
产品 装配
顾客
B2B
B2B B2B
详细的市场数 据和长期供需 趋势信息 寻找替代方案 备用计划 供货数量和时 间的控制 较高
较大 来源的可靠性
重要物料 一般合作关系
最低成本策略
供应商选择 建立采购优势 目标价格管理 订购批量优化 最小库存
较低
较小 采购成本与库 存成本
一般物料 一般交易关系
管理成本最小 化 产品标准化 订购批量优化 库存优化 业务效率
72.7%
“雪崩效应”示例（续）
百分比(%)
100.0 80.0 60.0 40.0 20.0 0.0 -20.0 -40.0 -60.0 -80.0 -100.0
第一月 第二月 第三月 第四月 第五月
销售量、订货量波动百分比对比图 时间 27
市场销售量波动百分比
经销商订货量波动百分 比 地区销售分公司订货量 波动百分比 销售总公司订货量波动 百分比
通信网
46
树 立 质 量 法 制观念 、提高 全员质 量意识 。20.10.1520.10.15Thursday, October 15, 2020
人 生 得 意 须 尽欢， 莫使金 樽空对 月。13:46:2513:46:2513:4610/15/2020 1:46:25 PM
安 全 象 只 弓 ，不拉 它就松 ，要想 保安全 ，常把 弓弦绷 。20.10.1513:46:2513:46Oct-2015-Oct-20
周转库存 安全库存 调节库存 在途库存
35
库存类型 周转库存
安全库存
调节库存 在途库存
表 9.1 降低库存的策略
基本策略
具体措施
减小批量 Q
降低订货费用
缩短作业交换时间
利用“相似性”增大生产批量
订货时间尽量接近需求时间 改善需求预测工作
订货量尽量接近于需求量
缩短生产周期与订货周期
减少供应的不稳定性
40 30 20 10
0 第一月 第二月 第三月 第四月 第五月
时间 销售总公司订货量
24
“雪崩效应”示例
流通配送环节 经销商
地区销售分公司 销售总公司
表 1：流通配送多级需求库存量表 单位
期初库存 每月销售量 期末库存 期望库存 订货数量 期初库存 每月销售量 期末库存 期望库存 订货数量 期初库存 每月销售量 期末库存 期望库存 订货数量
供应链示意图
制造商
分销商
5
库存
用户
供应商
组件厂
总装厂
分销商
市场/客户
供应链示意图 6
Plan
Deliver Source
Make Deliver
Suppliers’ Supplier
Supplier
Internal or External
Source
Make
Deliver
Your Company
产生“雪崩效应”的原因分析
多级需求预测 批量订货 价格波动 定量配给和产品短缺比例分配规则
28
供
原材料
应
商
供应链上的库存
原材料
工序1
工序1
制造企业
在制品
零
售
成品
商
29
成品
配 送 成品 中 心
库存利弊分析
利：缓解供需矛盾 预防不确定性 节省订货费用、作业交换费用 均衡生产 改善服务
弊：占用资金 带来库存成本(利息、储藏保管费用、
库存的年度总费用 ＝订货费用＋库存保管费用
39
费 用
最低总 费用
EO Q
库存保 管费用
订货 费用
订货 批量
40
例：红星销售公司的某产品R4302，每周 平均可销售18个，单价为60元/个。 每次的订货费用为45元，单件年库存 保管费用是单价的25%。现在每次的 订货量是390个。
问题： 1、现在的年库存总费用是多少？ 2、经济订货批量（EOQ）是多少？ 3、如采用EOQ，每年的节约额是多少？节
23
“雪崩效应”示意图
销售量
40 30 20 10 0
第一月 第二月 第三月 第四月 第五月
时间 市场销售量
订货量
40 30 20 10 0
第一月 第二月 第三月 第四月 第五月
时间 经销商订货量
订货量
40 30 20 10 0
第一月 第二月 第三月 第四月 第五月
时间 地区销售分公司订货量
订货量
增加设备、人员的柔性
使生产速度与需求变化吻合 尽量“拉平”需求波动
缩短生产－－配送周期
标准品库存前置
慎重选择供应商与运输商
减小批量 Q
36
策略之三： ABC分类法的应用
37
品种种数 所占金额
A
B
C
约20% 约30% 约50% 约80% 约15% 约5%
ABC分类法
38
策略之四： －利用经济订货批量（EOQ）模型
0％
0％
期初库存
40
40
38
38
每月销售量
20
19
19
19
经销商
期末库存 期望库存
20
21
19
19
40
38
38
38
订货数量
20
17
19
19
订货数量波动百分比 0％
15％ 11.8％
0％
期初库存
40
40
34
38
每月销售量
20
17
19
19
地区销售分 期末库存
20
23
15
19
公司
期望库存
40
34
38
38
订货数量
约幅度多大？ 4、如采用EOQ，一年的订货次数增加了几
次？
41
费用 3000
现行总 费用
2000
最低总 费用
库存 保管 费用
1000
订货 费用
50 100 EOQ=7
150 200
42
订货
250 300 350
批量
现订货
量
电子商务与供应链管理
电子商务的最重要意义不在于它创造了一 个全新的行业，而在于它为众多的行业提 供了一种有力的运作手段
原材 料
零件 制造
产品 装配
部件 装配
B2C
顾客
B2B
B2B
B2C
45
电子商务与供应链管理（案例 ）
美国的Wal-Mart连锁店 亚马逊书店 戴尔计算机公司 联合速递公司（UPS）
– 每天递送包裹1000多万件 – 每周7天、每天24小时跟踪和报告装运情况 – 三种主要的IT：条形码，携带式电脑，无线
X1—采购量 X2—该物料采购金额占总采购金额的百分比 X3—占产品总成本的百分比 X4—该物料对产品质量的影响程度 X5—该物料短缺可能给企业带来的损失 ··· ··· Xn—其它
16
供 应 市 场 的 复 杂 度 = f（Y1，··· ···Yn）
其中
Y1—物料的可替代性 Y2—可利用的供应商数目 Y3—供应商的可靠性 Y4—企业“自制—外购”的选择余地 Y5—社会后勤系统的保障性 ··· ··· Yn—其它
Source
Make Deliver Source
Customer
Customer’s Customer
Internal or External
----Supply-Chain Council
供应链管理的基本思想
把整条“链”看作一个集成组织，把链”上 的各个企业都看作合作伙伴，对整条“链” 进行集成管理。
20
11
23
19
订货数量波动百分比 0％
45％ 109.1％ 17.4%
期初库存
40
40
29
46
每月销售量
20
11
23
19
销售总公司
期末库存 期望库存
20
29
6
27
40
22
46
38
订货数量
20
0
40
11
订货数量波动百分比 0％
100%
+ 72.5%
26
第五月 19 0％ 38 19 19 38 19 0％ 38 19 19 38 19 0% 38 19 19 38 19
4、企业越来越需要与多个企业结成”联盟“， 共同与其它“联盟”竞争
一“联盟”的盟友，首先是与本企业事业内 容相关的上下游企业，即供应链上的其它成员
11
供应链管理的基本策略之一 一物料采购管理
12
物料采购管理的重要性
物料采购成本占企业生产运作成本的比重 很大
劣质物料给企业所带来的成本，尤其是潜 在成本十分昂贵
— P.F.德
鲁克
21
如何进行分销配送环节的管理？
1、设定合理的流通环节 工具之一： BPR
2、建立和保持合作伙伴关系 3、合理设定各个环节的库存
主要考虑因素：顾客服务水平和库 存水平的平衡 4、注意点之一：“雪崩效应”
22
什么是“雪崩效应” (Bullwhip Effect)？
需求信息沿供应链的传递过程中其波动 会被依次放大
产品数量 40 20 20 40 20 40 20 20 40 20 40 20ຫໍສະໝຸດ Baidu20 40 20
25
“雪崩效应”示例（续）
表 2：在 5％销售需求变动情况下三级流通配送环节订货数量波动
单位
项目
第一月
产品数量 第二月 第三月 第四月
当地市场
当地市场需求量 需求量波动百分比
20 0％
19 5％
19
19
2
增值物流
供应商 供
企业
最
经
网
终
的
应
供应商
商
采购加工装配批发配送
销 商
点
客 户
信 息 流、 资 金 流
供应链管理的基本概念
3
什么是供应链(续）？
任何一个企业，都是由多个企业形成的 相互联系、相互作用的“链”或“网” 中的一份子。在它们的全部行为中，至 少有一部分是作为其它企业的用户或供 应商。
4
20
分销配送环节管理的重要性
分销配送环节的链条越长，该环节对于产品竞 争能力的影响越大
由于成品的附加值远远高于零部件的附加值， 该环节任何冗余的库存、时间上的延误、制造 商和经销商之间的不友好关系都会给链上的各 个成员带来高额成本
“配送、流通是工业的‘黑色地带’，是可以
大量节省成本的地方。”
17
对不同类型的物料制定不同的管理策略:
供应商管 理模式 基本策略 管理重点
安全库存 量 订购批量 绩效评价 准则
战略性物料 战略伙伴关系 长期合作 “双赢”策略
详细的市场调查 和需求预测 严格的库存监控 严格的物流控制 和后勤保障 对突发事件的准 备 中等
中等 长期可得性 质量可靠性
瓶颈物料 稳定、长期的 合作关系 灵活策略
最小化
经济批量 业务效率
18
与供应商的基本关系：竞争还是合作？
竞争 买方以势压人 供应商暂时妥协 双方互相戒备
用高库存防止不确 定性 供应商数目很大
合作 “伙伴”(Partner)关 系
双方共享信息，共同分 析成本，共享利润
买方向供应商提供多种 援助
供应商数目很少
19
供应链管理的基本策略之二 一分销配送管理
四、供应链管理与库存管理
供应链管理的基本概念 供应链管理的基本策略之一——采购管理 供应链管理的基本策略之二——分销配送
管理 供应链上的库存 几种不同的库存管理策略 电子商务与供应链管理
1
供应链管理的基本概念
什么是供应链？
供应链是由原材料零部件供应商、生产商、 批发商、零售商等一系列企业所组成。原材 料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐 步变成产品，产品再通过一系列流通配送环 节，最后交到最终用户手中，这一系列的活 动就构成一个完整供应链的全部活动。
制造商 制造商
成品库存
配送中心
靠后放置
配送中心
向前放置
33
零售商 零售商
标准在制品的放置位置
11周 B
1周
C
标准品位置 供货时间
1周
无
A
D
5+11+1=17 11+1+1=13
1周 C&D
11+1=12
EB
1+1=2
B&E
1
D 5周 A
0
34
策略之二：根据库存的不同作用 考虑如何降低库存
库存按其作用的分类：
物料采购极大地影响企业产品的及时交货
13
物料采购管理的要旨
对不同物料采取不同的管理策略 加强供应商管理
14
如何对不同物料采取不同的 管理策略？
按照以下因素将物料分类：
物
料 的 重
重要物料
战略性物 料
要
性
一般物料 瓶颈物料
供应市场的复杂度
15
物料的重要性=f（X1，··· ···Xn）
其中
9
为什么要提出供应链管理？
1、降低成本的注目点从企业内部扩展到 了外部
2、缩短产品的开发周期、生产周期、上 市周期对企业竞争力越来越重要
一有必要注目整个“链”上物流和信息流 的快速流动
10
为什么要提出供应链管理（续）？
3、企业越来越专注于自己的核心能力
一导致整个供应链变长； 一更加需要“链”上各个企业加强合作； 一更加突出了加强供应链管理的必要性
目的：通过“链”上各个企业之间的合作和 分工，致力于整个“链”上物流、信息流和 资金流的合理化和优化，从而提高整条“ 链”的竞争能力。
8
供应链管理的主要对象：三种流
物流 –如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点 –如何使流动成本更低 –如何使流动过程中可能出现的偏差更小
信息流 –对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息 –“用信息取代很费钱的库存”
保险费用、价值损失费用) 掩盖生产经营中的问题
30
高水位（库存）掩盖了石头（问题）
多
计
品
划
种
变
化
更
产 品 缺 陷
交
货能
延力 设备 迟 差 故障
水位（库存）降低，31 石头（问题）露出
几种不同的库存管理策略
策略之一： 合理选择库存的放置位置
◆成品的放置位置 ◆标准在制品的放置位置
32
成品的放置位置
电子商务在供应链管理中的应用—B2B 电子商务在供应链管理中的应用—B2C
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电子商务与供应链管理（续）
原材 料
零件 制造
部件 装配
产品 装配
批发 配送
零售
顾客
B2B
B2B B2B B2B B2B B2C
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电子商务与供应链管理（续）
原材 料
零件 制造
部件 装配
产品 装配
顾客
B2B
B2B B2B
详细的市场数 据和长期供需 趋势信息 寻找替代方案 备用计划 供货数量和时 间的控制 较高
较大 来源的可靠性
重要物料 一般合作关系
最低成本策略
供应商选择 建立采购优势 目标价格管理 订购批量优化 最小库存
较低
较小 采购成本与库 存成本
一般物料 一般交易关系
管理成本最小 化 产品标准化 订购批量优化 库存优化 业务效率
72.7%
“雪崩效应”示例（续）
百分比(%)
100.0 80.0 60.0 40.0 20.0 0.0 -20.0 -40.0 -60.0 -80.0 -100.0
第一月 第二月 第三月 第四月 第五月
销售量、订货量波动百分比对比图 时间 27
市场销售量波动百分比
经销商订货量波动百分 比 地区销售分公司订货量 波动百分比 销售总公司订货量波动 百分比
通信网
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树 立 质 量 法 制观念 、提高 全员质 量意识 。20.10.1520.10.15Thursday, October 15, 2020
人 生 得 意 须 尽欢， 莫使金 樽空对 月。13:46:2513:46:2513:4610/15/2020 1:46:25 PM
安 全 象 只 弓 ，不拉 它就松 ，要想 保安全 ，常把 弓弦绷 。20.10.1513:46:2513:46Oct-2015-Oct-20
周转库存 安全库存 调节库存 在途库存
35
库存类型 周转库存
安全库存
调节库存 在途库存
表 9.1 降低库存的策略
基本策略
具体措施
减小批量 Q
降低订货费用
缩短作业交换时间
利用“相似性”增大生产批量
订货时间尽量接近需求时间 改善需求预测工作
订货量尽量接近于需求量
缩短生产周期与订货周期
减少供应的不稳定性
40 30 20 10
0 第一月 第二月 第三月 第四月 第五月
时间 销售总公司订货量
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“雪崩效应”示例
流通配送环节 经销商
地区销售分公司 销售总公司
表 1：流通配送多级需求库存量表 单位
期初库存 每月销售量 期末库存 期望库存 订货数量 期初库存 每月销售量 期末库存 期望库存 订货数量 期初库存 每月销售量 期末库存 期望库存 订货数量
供应链示意图
制造商
分销商
5
库存
用户
供应商
组件厂
总装厂
分销商
市场/客户
供应链示意图 6
Plan
Deliver Source
Make Deliver
Suppliers’ Supplier
Supplier
Internal or External
Source
Make
Deliver
Your Company
产生“雪崩效应”的原因分析
多级需求预测 批量订货 价格波动 定量配给和产品短缺比例分配规则
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供
原材料
应
商
供应链上的库存
原材料
工序1
工序1
制造企业
在制品
零
售
成品
商
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成品
配 送 成品 中 心
库存利弊分析
利：缓解供需矛盾 预防不确定性 节省订货费用、作业交换费用 均衡生产 改善服务
弊：占用资金 带来库存成本(利息、储藏保管费用、
库存的年度总费用 ＝订货费用＋库存保管费用
39
费 用
最低总 费用
EO Q
库存保 管费用
订货 费用
订货 批量
40
例：红星销售公司的某产品R4302，每周 平均可销售18个，单价为60元/个。 每次的订货费用为45元，单件年库存 保管费用是单价的25%。现在每次的 订货量是390个。
问题： 1、现在的年库存总费用是多少？ 2、经济订货批量（EOQ）是多少？ 3、如采用EOQ，每年的节约额是多少？节
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“雪崩效应”示意图
销售量
40 30 20 10 0
第一月 第二月 第三月 第四月 第五月
时间 市场销售量
订货量
40 30 20 10 0
第一月 第二月 第三月 第四月 第五月
时间 经销商订货量
订货量
40 30 20 10 0
第一月 第二月 第三月 第四月 第五月
时间 地区销售分公司订货量
订货量
增加设备、人员的柔性
使生产速度与需求变化吻合 尽量“拉平”需求波动
缩短生产－－配送周期
标准品库存前置
慎重选择供应商与运输商
减小批量 Q
36
策略之三： ABC分类法的应用
37
品种种数 所占金额
A
B
C
约20% 约30% 约50% 约80% 约15% 约5%
ABC分类法
38
策略之四： －利用经济订货批量（EOQ）模型
0％
0％
期初库存
40
40
38
38
每月销售量
20
19
19
19
经销商
期末库存 期望库存
20
21
19
19
40
38
38
38
订货数量
20
17
19
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订货数量波动百分比 0％
15％ 11.8％
0％
期初库存
40
40
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每月销售量
20
17
19
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地区销售分 期末库存
20
23
15
19
公司
期望库存
40
34
38
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订货数量
约幅度多大？ 4、如采用EOQ，一年的订货次数增加了几
次？
41
费用 3000
现行总 费用
2000
最低总 费用
库存 保管 费用
1000
订货 费用
50 100 EOQ=7
150 200
42
订货
250 300 350
批量
现订货
量
电子商务与供应链管理
电子商务的最重要意义不在于它创造了一 个全新的行业，而在于它为众多的行业提 供了一种有力的运作手段
原材 料
零件 制造
产品 装配
部件 装配
B2C
顾客
B2B
B2B
B2C
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电子商务与供应链管理（案例 ）
美国的Wal-Mart连锁店 亚马逊书店 戴尔计算机公司 联合速递公司（UPS）
– 每天递送包裹1000多万件 – 每周7天、每天24小时跟踪和报告装运情况 – 三种主要的IT：条形码，携带式电脑，无线
X1—采购量 X2—该物料采购金额占总采购金额的百分比 X3—占产品总成本的百分比 X4—该物料对产品质量的影响程度 X5—该物料短缺可能给企业带来的损失 ··· ··· Xn—其它
16
供 应 市 场 的 复 杂 度 = f（Y1，··· ···Yn）
其中
Y1—物料的可替代性 Y2—可利用的供应商数目 Y3—供应商的可靠性 Y4—企业“自制—外购”的选择余地 Y5—社会后勤系统的保障性 ··· ··· Yn—其它
Source
Make Deliver Source
Customer
Customer’s Customer
Internal or External
----Supply-Chain Council
供应链管理的基本思想
把整条“链”看作一个集成组织，把链”上 的各个企业都看作合作伙伴，对整条“链” 进行集成管理。
20
11
23
19
订货数量波动百分比 0％
45％ 109.1％ 17.4%
期初库存
40
40
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46
每月销售量
20
11
23
19
销售总公司
期末库存 期望库存
20
29
6
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40
22
46
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订货数量
20
0
40
11
订货数量波动百分比 0％
100%
+ 72.5%
26
第五月 19 0％ 38 19 19 38 19 0％ 38 19 19 38 19 0% 38 19 19 38 19
4、企业越来越需要与多个企业结成”联盟“， 共同与其它“联盟”竞争
一“联盟”的盟友，首先是与本企业事业内 容相关的上下游企业，即供应链上的其它成员
11
供应链管理的基本策略之一 一物料采购管理
12
物料采购管理的重要性
物料采购成本占企业生产运作成本的比重 很大
劣质物料给企业所带来的成本，尤其是潜 在成本十分昂贵
— P.F.德
鲁克
21
如何进行分销配送环节的管理？
1、设定合理的流通环节 工具之一： BPR
2、建立和保持合作伙伴关系 3、合理设定各个环节的库存
主要考虑因素：顾客服务水平和库 存水平的平衡 4、注意点之一：“雪崩效应”
22
什么是“雪崩效应” (Bullwhip Effect)？
需求信息沿供应链的传递过程中其波动 会被依次放大
产品数量 40 20 20 40 20 40 20 20 40 20 40 20ຫໍສະໝຸດ Baidu20 40 20
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“雪崩效应”示例（续）
表 2：在 5％销售需求变动情况下三级流通配送环节订货数量波动
单位
项目
第一月
产品数量 第二月 第三月 第四月
当地市场
当地市场需求量 需求量波动百分比
20 0％
19 5％
19
19
2
增值物流
供应商 供
企业
最
经
网
终
的
应
供应商
商
采购加工装配批发配送
销 商
点
客 户
信 息 流、 资 金 流
供应链管理的基本概念
3
什么是供应链(续）？
任何一个企业，都是由多个企业形成的 相互联系、相互作用的“链”或“网” 中的一份子。在它们的全部行为中，至 少有一部分是作为其它企业的用户或供 应商。
4
20
分销配送环节管理的重要性
分销配送环节的链条越长，该环节对于产品竞 争能力的影响越大
由于成品的附加值远远高于零部件的附加值， 该环节任何冗余的库存、时间上的延误、制造 商和经销商之间的不友好关系都会给链上的各 个成员带来高额成本
“配送、流通是工业的‘黑色地带’，是可以
大量节省成本的地方。”
17
对不同类型的物料制定不同的管理策略:
供应商管 理模式 基本策略 管理重点
安全库存 量 订购批量 绩效评价 准则
战略性物料 战略伙伴关系 长期合作 “双赢”策略
详细的市场调查 和需求预测 严格的库存监控 严格的物流控制 和后勤保障 对突发事件的准 备 中等
中等 长期可得性 质量可靠性
瓶颈物料 稳定、长期的 合作关系 灵活策略
最小化
经济批量 业务效率
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与供应商的基本关系：竞争还是合作？
竞争 买方以势压人 供应商暂时妥协 双方互相戒备
用高库存防止不确 定性 供应商数目很大
合作 “伙伴”(Partner)关 系
双方共享信息，共同分 析成本，共享利润
买方向供应商提供多种 援助
供应商数目很少
19
供应链管理的基本策略之二 一分销配送管理
四、供应链管理与库存管理
供应链管理的基本概念 供应链管理的基本策略之一——采购管理 供应链管理的基本策略之二——分销配送
管理 供应链上的库存 几种不同的库存管理策略 电子商务与供应链管理
1
供应链管理的基本概念
什么是供应链？
供应链是由原材料零部件供应商、生产商、 批发商、零售商等一系列企业所组成。原材 料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐 步变成产品，产品再通过一系列流通配送环 节，最后交到最终用户手中，这一系列的活 动就构成一个完整供应链的全部活动。
制造商 制造商
成品库存
配送中心
靠后放置
配送中心
向前放置
33
零售商 零售商
标准在制品的放置位置
11周 B
1周
C
标准品位置 供货时间
1周
无
A
D
5+11+1=17 11+1+1=13
1周 C&D
11+1=12
EB
1+1=2
B&E
1
D 5周 A
0
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策略之二：根据库存的不同作用 考虑如何降低库存
库存按其作用的分类：
物料采购极大地影响企业产品的及时交货
13
物料采购管理的要旨
对不同物料采取不同的管理策略 加强供应商管理
14
如何对不同物料采取不同的 管理策略？
按照以下因素将物料分类：
物
料 的 重
重要物料
战略性物 料
要
性
一般物料 瓶颈物料
供应市场的复杂度
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物料的重要性=f（X1，··· ···Xn）
其中