打造有战斗力的营销团队
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让团队成员参与到制订目标的过程中
如何达成
目标是什 么？ 为什么？
共同讨论 研究达成 目标的策 略和方法
制定详细 的执行计 划
相互信任
• • • • 以身作则，厚的载物 了解并尊重每一个成员 疑人不用，用人不疑 适度授权，让成员感觉到被赋予重任的信 任感
影响相互信任的原因
个体层面
个体背景、经历、收入水平的差异
其他人都会看到他被烫伤——对周边的人具有警示作用
练习
• 跨区域跟进促销活动 • 规则：
• 分组讨论，抽取两组进行分享
• 其他组的组员派代表点评，并投票选择你认为比较好的一组
• 讲师点评
• 练习时间：20分钟
自检
项目
制定团队重大决策时，你会和 团队成员一起讨论吗？ 你了解团队成员的目标和压力 吗？
个体能力、品质，在过去团队中的表现
人际层面
双方沟通机会少 双方熟悉程度低
团队层面
领导对下属的行动过多干预或授权不足
领导言行不一致、不公正 薪酬、激励措施力度不够
充分沟通
• 保证成员的知情权 • 采用正确的沟通途径：好的向下沟通，坏 的向上沟通 • 听懂成员的话 • 沟通、沟通、再沟通
1. 激励是为了营造持续积极向上 的氛围，而不是一次性地“给 钱” 2. 大部分领导只会运用10种激励 中的1· 2种
• 从中我有什么体会和 收获
3.
每一天都要激励，都要用不同
方法激励团队人是越激励越有 Energy
练习：如何让老张重燃工作激情
• 练习题目 • 练习目的：
• 帮助学员熟练运用3E模型里的多种激励方式对团队成员进行激励 • 帮助学员深刻认识激励必须具备持续性，多样性以及团队性
• 示范
反复 练习
向下属示范任务或技能.
• 练习
让下属练习任务或技能
• 反馈
下下属提供建设性的意见和反馈
OGSPM模型制定——计 划的方法
OBJECTIV E
GOAL STRATEGY PLAN MEASURE
方 向
• 要努力的方 向是什么？ • 要达成的使 命是什么？
目 标
• 要实现的目 标是哪些？ •该目标有哪 些指标？
策 略
• 在哪些方面 进行部署 • 采取的策略 是什么？
计 划
• 让团队根据 目标制定可以 执行的方案
衡 量
• 衡量各个策 略成功与否 • 可衡量的标 准是什么？
OGSPM模型——步骤与 应用
OBJECTIVE GOAL
•达成目标
组织战略
•组织使命
STRACTEG IES
•总体战略
MEASURE S
必要信息和资 源的提供者
为人获得成功提供必要的信息和 资源 帮助分析复杂问题，提出解决方 案 合理授权，给人创造自我实现 的空间 不断打造团队的专业素质，不 断追求卓越
困难时刻的 鼓舞者
不要老抱怨你的人不行，要多花点精力培养现有 的人
要授人以渔，而不是受人以鱼
要敢于给下属授权
锦囊
要有耐心不要贪大求全
是
否
下一步
团队成员遇到困惑时，是否会 主动寻求你的帮助？
团队成员能够相互帮助吗？ 团队成员之间有明确的责、权、 利的划分吗？
关于团队成员之间的配合与协 作，有明确的工作流程吗？
团队成员是否都认可团队流程 和制度
团队成员之间是否主动分享好 的经验和方法？
总结
• 课程总结
• 个人总结
A d d Yo u r C o m p a n y S l o g a n
ENVISISION使人有奔头
• 人的内在动力
想想人家为什么要在你手下干活？每个人都是为自己干！
愿景目标的描 绘者
与人沟通其愿景，用言行来诠释 具有战略思维，能正确决断目标 和方向 将人的工作关注在最重要的目 标上 帮助下属逐步实现个人目标 在出现突发事件和大型变故时 能冷静果断决策
困难时刻的 鼓舞者
怎样激励团队
激励工具
• 晋升激励
• 榜样激励
团队激励
• 团队活动集体归属感
• 分享与互动
• 物质激励
• 批评与自我批评
• 感情激励 • 荣誉激励 • 危机激励
• 集体训练 • 评比 • 互相帮助鼓励
www.themegallery.com
学员分享
• 请大家分享团队激励 中的个人心得，共同 进步 • 激励方法说明
实时拜访系统
案例---看板管理
• 看板管理是将工作过程中的重要信息及其 变化以直观的方式在组织中公布，并且上 墙公布，以达到沟通、警示和激励作用
奖罚分明
• 考核的设置
衡量标准应该和公司衡量标准一致 衡量指标应该都是具体的，可以量化的 销量是最终的结果指标，但只针对结果的考核是片面的 考核方法应该公开透明，但薪酬的具体数目不应该公开
Thank You!
L/O/G/O
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Contents
4
指导团队行动（执行层面）
找到合适的队员
选人的本质DNA
选择具有企业DNA的人 DNA是企业的核心价值观
你们企业的 DNA是什么？
招聘是发现那些具有企业DNA的人 DNA是企业基业长青的保证 DNA应该深入每个人心中，特别 是招聘负责人
DNA与能力胜任模型的区别
特点
DNA一般指最基础的品德和本人的核心价值观等无法 从培训红改进的素质 能力胜任模型更强调的是可以通过培养来改进的知识 和技能
如何使人有能力？
外部驱动
Description of the contents
制度
1. 集中培训
专题专项 正式学习
2. 向人学习
经验分享 现场指导
3. 实践中练习
日常工作 巧用活用多用
4. 总结升华
建立学习型组织 传帮带
激励
10%
20%
内心驱动
70%
实地培训模式
• 说明
向下属说明培训的目的、范围、要求、理论原理
• 原则四：求大同，存小异
跟进与监控
• 如何跟进和监控
要有跟进的意识——跟进不是不信任，而是确保按原定计 划执行到位，或根据形势变化及时调整部署 要持续不断地进行——越是长期、复杂、困难的工作，越
是需要阶段性根据和回顾
跟进的方法
实地跟进
走访市场 协访 面对面汇报
异地跟进
电话确认 通过报表数据 通过周围同事、客户反 馈
影响沟通的原因
个体层面
不同的思想观念和价值尺度 沟通技巧
人际层面
双方的相互信任度 双方的相似程度 不同的背景、性格、不同的说话方式和风格
团队层面
信息传递者在团队中的地位
信息传递的层次
相互配合和协作
1.尊重对方的专 业性，尊重对 方的立场、角 度和价值观 2.尊重对方的利 益，Win-Lose 的事情少做或 不做 1.保证对方的知 情权，与多与 对方沟通5W2H 2.对历史积怨或 主观印象寻找 合适的场合深 入沟通
• 其他组的组员派代表点评，并投票选择你认为比较好的一组
• 讲师点评
• 练习时间：20分钟
ENERGIZE使人有激情
• 人的情感机理
每个人都是情绪化的！物质激励能让人尝到劳动果实；精神激励能让人体验愉悦心情。
使人积极向目 标迈进的激励 者
让人有紧迫使 命感的提醒者
运用各种激励方法激发人的激情
用精神来统帅人，时刻表现出斗 志昂扬的面貌 身体力行，言行一致，来感召人 在困境中保持乐观，感染鼓舞 团队成员
将个人目标与 组织目标的统 一者
关键时刻的 决策者
中国人的压力模型
25-35 55-
参加工 作
结婚生 子
上学养 老
医疗
20-25
35-55
当下属状态不好时，你是拿公司规定来压他？还是站在对方角度来说服他？
练习：如何防止竞争对手挖角
• 练习题目
• 学员规则:
• 分组讨论，抽取两组进行分享
学
以
致
用
知
行
合
一
打造有战斗力的 营销团队
L/O/G/O
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Contents
1 2 3 4 什么是有战斗力的团队 塑造团队激情（策略层面） 指引团队方向（管理层面） 指导团队行动（执行层面）
Contents
1
什么是有战斗力的团队
Click
什么是团队
• 管理团队的宗旨
• 学员规则:
• 分组讨论，抽取两组进行分享
• 其他组的组员派代表点评，并投票选择你认为比较好的一组
• 讲师点评
• 练习时间：20分钟
Contents
3
指引团队方向（管理层面）
ENABLE使人有能力
• 人的成长机理
每个人的学习能力不同!十年树木，百年树人。
实现下属个人 目标的指导者
指导、提升别人各项专业能力
• 你有领导能力吗？
• 你觉得领导别人最重要的是什么？
• 你是如何领导某次活动的？
• 请告诉我过去一年里你最自豪的一件事情
建立共同的目标和愿景
• 共同的目标
完成后足够自豪 未完成足够羞愧 和个人目标相联系
• 共同的愿景
对团队未来的展望 团队成员愿意共同为之奋斗
如何建立共同的目标和愿景
管理者在薪酬发放同时应该与员工进行沟通，包薪酬和业
绩回顾联系在一起
考核的原则——令行禁止
• 来自百度文库惩决策中的的“热炉原理”
看着就很热——公开的管理原则具有警示作用 一碰肯定就会被烫到——触犯的人一定会遭到惩戒 马上被烫伤——出现问题后马上遭到惩戒 烫伤后很痛——惩戒会很严厉，罚要罚得心惊肉跳
•总体衡量
OBJECTIVE
GOAL
•以实现总 目标为目 标
部门策略
•以实现上 述战略为 目的
STRACTEG IES •根据组织
策略来细 化执行策 略
MEASURE S
•总体衡量
具体执行
ACTION PLAN
•行动计划 •A-smart
TARGET
•细化、量 化部门的 目标
OWNERS
•谁是负责 人他向谁 负责
– 作为管理者，不是自己多能干，而是让下属多干活，干好活！
• 什么是团队
– 团队是一群有共同使命的、为了达到共同目标而在一起合作的 人！
有战斗力的团队
3E
策略
管理
OGSPM
执行
PDCA
没有战斗力的团队是这样的
失败的
外延
消极的
各有各的 打算 相互猜忌 各自为政
分裂的
内涵
互相拆台
脆弱的
知足和保 留 袖手旁观
• 信息不对称，对事情的了解详情全面程度不一致
• 积怨爆发，主观印象或历史矛盾转嫁到当前
• 情绪化的非理性，情感因素导致的冲动
请对以上情况按解决问题难易 排序
解决协作矛盾的原则
• 原则一：目标是解决矛盾，而不是指责，更不是
两败俱伤 • 原则二：照顾各方利益明确各方利益 • 原则三：客户、实事求是（区别事实与假设）
1.理解对方工作 的难处
2.理解对方人性 的自然缺陷
1.包容对方的缺 点，多激发对 方的优势和长 处 2.出现问题和矛 盾时，先/多检 讨自己的不足
尊重
沟通
理解
宽容
如何有效协作
为何出现协作中的矛盾
• 信任问题，因为不了解对方而产生的怀疑 • 专业不同，看待同一事物的立场、角度、价值观不同
• 利益冲突，要做的事情不符合Win-Win原则
适用性
DNA适用于任何部门招聘。只要进入这个企业都需要 具备这些DNA 能力胜任模型适用于特定岗位，要求应聘者具备能满 足该岗位的主要能力
考虑顺序
DNA是首要考察的，符合能力胜任模型但不符合 DNA的人坚决不要 符合DNA但能力胜任模块有欠缺的人要根据情况综 合考虑
判断以下问题是否好问题？
畏难的
迟钝的
有战斗力的团队是这样的
团结的
外延
积极的
共同的目 标和愿景 共进共退 的计划 互相信任
坚强的
内涵
充分沟通
创新的
互相协助
高效的
团队学习 和共享
成功的
Contents
2
塑造团队激情（策略层面）
团队难管里的根本原因
干不好 看不到生意机会 耍嘴皮
意 愿 问 题 能 力 问 题
怕困难
避重就轻
不会干 消极怠工 不持久
如何达成
目标是什 么？ 为什么？
共同讨论 研究达成 目标的策 略和方法
制定详细 的执行计 划
相互信任
• • • • 以身作则，厚的载物 了解并尊重每一个成员 疑人不用，用人不疑 适度授权，让成员感觉到被赋予重任的信 任感
影响相互信任的原因
个体层面
个体背景、经历、收入水平的差异
其他人都会看到他被烫伤——对周边的人具有警示作用
练习
• 跨区域跟进促销活动 • 规则：
• 分组讨论，抽取两组进行分享
• 其他组的组员派代表点评，并投票选择你认为比较好的一组
• 讲师点评
• 练习时间：20分钟
自检
项目
制定团队重大决策时，你会和 团队成员一起讨论吗？ 你了解团队成员的目标和压力 吗？
个体能力、品质，在过去团队中的表现
人际层面
双方沟通机会少 双方熟悉程度低
团队层面
领导对下属的行动过多干预或授权不足
领导言行不一致、不公正 薪酬、激励措施力度不够
充分沟通
• 保证成员的知情权 • 采用正确的沟通途径：好的向下沟通，坏 的向上沟通 • 听懂成员的话 • 沟通、沟通、再沟通
1. 激励是为了营造持续积极向上 的氛围，而不是一次性地“给 钱” 2. 大部分领导只会运用10种激励 中的1· 2种
• 从中我有什么体会和 收获
3.
每一天都要激励，都要用不同
方法激励团队人是越激励越有 Energy
练习：如何让老张重燃工作激情
• 练习题目 • 练习目的：
• 帮助学员熟练运用3E模型里的多种激励方式对团队成员进行激励 • 帮助学员深刻认识激励必须具备持续性，多样性以及团队性
• 示范
反复 练习
向下属示范任务或技能.
• 练习
让下属练习任务或技能
• 反馈
下下属提供建设性的意见和反馈
OGSPM模型制定——计 划的方法
OBJECTIV E
GOAL STRATEGY PLAN MEASURE
方 向
• 要努力的方 向是什么？ • 要达成的使 命是什么？
目 标
• 要实现的目 标是哪些？ •该目标有哪 些指标？
策 略
• 在哪些方面 进行部署 • 采取的策略 是什么？
计 划
• 让团队根据 目标制定可以 执行的方案
衡 量
• 衡量各个策 略成功与否 • 可衡量的标 准是什么？
OGSPM模型——步骤与 应用
OBJECTIVE GOAL
•达成目标
组织战略
•组织使命
STRACTEG IES
•总体战略
MEASURE S
必要信息和资 源的提供者
为人获得成功提供必要的信息和 资源 帮助分析复杂问题，提出解决方 案 合理授权，给人创造自我实现 的空间 不断打造团队的专业素质，不 断追求卓越
困难时刻的 鼓舞者
不要老抱怨你的人不行，要多花点精力培养现有 的人
要授人以渔，而不是受人以鱼
要敢于给下属授权
锦囊
要有耐心不要贪大求全
是
否
下一步
团队成员遇到困惑时，是否会 主动寻求你的帮助？
团队成员能够相互帮助吗？ 团队成员之间有明确的责、权、 利的划分吗？
关于团队成员之间的配合与协 作，有明确的工作流程吗？
团队成员是否都认可团队流程 和制度
团队成员之间是否主动分享好 的经验和方法？
总结
• 课程总结
• 个人总结
A d d Yo u r C o m p a n y S l o g a n
ENVISISION使人有奔头
• 人的内在动力
想想人家为什么要在你手下干活？每个人都是为自己干！
愿景目标的描 绘者
与人沟通其愿景，用言行来诠释 具有战略思维，能正确决断目标 和方向 将人的工作关注在最重要的目 标上 帮助下属逐步实现个人目标 在出现突发事件和大型变故时 能冷静果断决策
困难时刻的 鼓舞者
怎样激励团队
激励工具
• 晋升激励
• 榜样激励
团队激励
• 团队活动集体归属感
• 分享与互动
• 物质激励
• 批评与自我批评
• 感情激励 • 荣誉激励 • 危机激励
• 集体训练 • 评比 • 互相帮助鼓励
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学员分享
• 请大家分享团队激励 中的个人心得，共同 进步 • 激励方法说明
实时拜访系统
案例---看板管理
• 看板管理是将工作过程中的重要信息及其 变化以直观的方式在组织中公布，并且上 墙公布，以达到沟通、警示和激励作用
奖罚分明
• 考核的设置
衡量标准应该和公司衡量标准一致 衡量指标应该都是具体的，可以量化的 销量是最终的结果指标，但只针对结果的考核是片面的 考核方法应该公开透明，但薪酬的具体数目不应该公开
Thank You!
L/O/G/O
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Contents
4
指导团队行动（执行层面）
找到合适的队员
选人的本质DNA
选择具有企业DNA的人 DNA是企业的核心价值观
你们企业的 DNA是什么？
招聘是发现那些具有企业DNA的人 DNA是企业基业长青的保证 DNA应该深入每个人心中，特别 是招聘负责人
DNA与能力胜任模型的区别
特点
DNA一般指最基础的品德和本人的核心价值观等无法 从培训红改进的素质 能力胜任模型更强调的是可以通过培养来改进的知识 和技能
如何使人有能力？
外部驱动
Description of the contents
制度
1. 集中培训
专题专项 正式学习
2. 向人学习
经验分享 现场指导
3. 实践中练习
日常工作 巧用活用多用
4. 总结升华
建立学习型组织 传帮带
激励
10%
20%
内心驱动
70%
实地培训模式
• 说明
向下属说明培训的目的、范围、要求、理论原理
• 原则四：求大同，存小异
跟进与监控
• 如何跟进和监控
要有跟进的意识——跟进不是不信任，而是确保按原定计 划执行到位，或根据形势变化及时调整部署 要持续不断地进行——越是长期、复杂、困难的工作，越
是需要阶段性根据和回顾
跟进的方法
实地跟进
走访市场 协访 面对面汇报
异地跟进
电话确认 通过报表数据 通过周围同事、客户反 馈
影响沟通的原因
个体层面
不同的思想观念和价值尺度 沟通技巧
人际层面
双方的相互信任度 双方的相似程度 不同的背景、性格、不同的说话方式和风格
团队层面
信息传递者在团队中的地位
信息传递的层次
相互配合和协作
1.尊重对方的专 业性，尊重对 方的立场、角 度和价值观 2.尊重对方的利 益，Win-Lose 的事情少做或 不做 1.保证对方的知 情权，与多与 对方沟通5W2H 2.对历史积怨或 主观印象寻找 合适的场合深 入沟通
• 其他组的组员派代表点评，并投票选择你认为比较好的一组
• 讲师点评
• 练习时间：20分钟
ENERGIZE使人有激情
• 人的情感机理
每个人都是情绪化的！物质激励能让人尝到劳动果实；精神激励能让人体验愉悦心情。
使人积极向目 标迈进的激励 者
让人有紧迫使 命感的提醒者
运用各种激励方法激发人的激情
用精神来统帅人，时刻表现出斗 志昂扬的面貌 身体力行，言行一致，来感召人 在困境中保持乐观，感染鼓舞 团队成员
将个人目标与 组织目标的统 一者
关键时刻的 决策者
中国人的压力模型
25-35 55-
参加工 作
结婚生 子
上学养 老
医疗
20-25
35-55
当下属状态不好时，你是拿公司规定来压他？还是站在对方角度来说服他？
练习：如何防止竞争对手挖角
• 练习题目
• 学员规则:
• 分组讨论，抽取两组进行分享
学
以
致
用
知
行
合
一
打造有战斗力的 营销团队
L/O/G/O
www.themegallery.com
Contents
1 2 3 4 什么是有战斗力的团队 塑造团队激情（策略层面） 指引团队方向（管理层面） 指导团队行动（执行层面）
Contents
1
什么是有战斗力的团队
Click
什么是团队
• 管理团队的宗旨
• 学员规则:
• 分组讨论，抽取两组进行分享
• 其他组的组员派代表点评，并投票选择你认为比较好的一组
• 讲师点评
• 练习时间：20分钟
Contents
3
指引团队方向（管理层面）
ENABLE使人有能力
• 人的成长机理
每个人的学习能力不同!十年树木，百年树人。
实现下属个人 目标的指导者
指导、提升别人各项专业能力
• 你有领导能力吗？
• 你觉得领导别人最重要的是什么？
• 你是如何领导某次活动的？
• 请告诉我过去一年里你最自豪的一件事情
建立共同的目标和愿景
• 共同的目标
完成后足够自豪 未完成足够羞愧 和个人目标相联系
• 共同的愿景
对团队未来的展望 团队成员愿意共同为之奋斗
如何建立共同的目标和愿景
管理者在薪酬发放同时应该与员工进行沟通，包薪酬和业
绩回顾联系在一起
考核的原则——令行禁止
• 来自百度文库惩决策中的的“热炉原理”
看着就很热——公开的管理原则具有警示作用 一碰肯定就会被烫到——触犯的人一定会遭到惩戒 马上被烫伤——出现问题后马上遭到惩戒 烫伤后很痛——惩戒会很严厉，罚要罚得心惊肉跳
•总体衡量
OBJECTIVE
GOAL
•以实现总 目标为目 标
部门策略
•以实现上 述战略为 目的
STRACTEG IES •根据组织
策略来细 化执行策 略
MEASURE S
•总体衡量
具体执行
ACTION PLAN
•行动计划 •A-smart
TARGET
•细化、量 化部门的 目标
OWNERS
•谁是负责 人他向谁 负责
– 作为管理者，不是自己多能干，而是让下属多干活，干好活！
• 什么是团队
– 团队是一群有共同使命的、为了达到共同目标而在一起合作的 人！
有战斗力的团队
3E
策略
管理
OGSPM
执行
PDCA
没有战斗力的团队是这样的
失败的
外延
消极的
各有各的 打算 相互猜忌 各自为政
分裂的
内涵
互相拆台
脆弱的
知足和保 留 袖手旁观
• 信息不对称，对事情的了解详情全面程度不一致
• 积怨爆发，主观印象或历史矛盾转嫁到当前
• 情绪化的非理性，情感因素导致的冲动
请对以上情况按解决问题难易 排序
解决协作矛盾的原则
• 原则一：目标是解决矛盾，而不是指责，更不是
两败俱伤 • 原则二：照顾各方利益明确各方利益 • 原则三：客户、实事求是（区别事实与假设）
1.理解对方工作 的难处
2.理解对方人性 的自然缺陷
1.包容对方的缺 点，多激发对 方的优势和长 处 2.出现问题和矛 盾时，先/多检 讨自己的不足
尊重
沟通
理解
宽容
如何有效协作
为何出现协作中的矛盾
• 信任问题，因为不了解对方而产生的怀疑 • 专业不同，看待同一事物的立场、角度、价值观不同
• 利益冲突，要做的事情不符合Win-Win原则
适用性
DNA适用于任何部门招聘。只要进入这个企业都需要 具备这些DNA 能力胜任模型适用于特定岗位，要求应聘者具备能满 足该岗位的主要能力
考虑顺序
DNA是首要考察的，符合能力胜任模型但不符合 DNA的人坚决不要 符合DNA但能力胜任模块有欠缺的人要根据情况综 合考虑
判断以下问题是否好问题？
畏难的
迟钝的
有战斗力的团队是这样的
团结的
外延
积极的
共同的目 标和愿景 共进共退 的计划 互相信任
坚强的
内涵
充分沟通
创新的
互相协助
高效的
团队学习 和共享
成功的
Contents
2
塑造团队激情（策略层面）
团队难管里的根本原因
干不好 看不到生意机会 耍嘴皮
意 愿 问 题 能 力 问 题
怕困难
避重就轻
不会干 消极怠工 不持久