组织与组织设计(1)
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组织设计的任务(1)
范化程度高； • 技术性劳动分工增加→横向差异性大→规范
化程度低。
组织设计的任务(1)
复杂性与集权性之间的关系——成反比。
规范性与集权性之间的关系——与组织 的性质和类型有关：
• 劳动密集型企业→高度规范性和高度集权性； • 技术密集型企业→低规范性和低集权性或低规
范性和高集权性（主要是体现在战略问题上， 而不是操作性问题上，并取决于被管理者个 性）。
组织设计的任务(1)
明确所授事项、目标要 求、权责范围，使下属 得以清楚地开展工作；
授权的基本原则
职、权、责、利相当。 所授权力应是完成任务 之所需，责任与权力对 等，利益与责任相应。
授权基本原则
保持命令的统一性， 不交叉授权和越级授
权；
加强监督控制，但要注 意不要事事干预、或要 求保证下属不犯错误。
业务活动，继而设置管理部门管理其业务
活动
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
组织设计的任务(1)
组织优点设：计的部门化（续）
➢ 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和 经营
➢ 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活 决策
➢ 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当 地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以 充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时 减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险
组织设计的任务(1)
一、集权与分权
组织结构能否正常运行，最关键的就是能否处 理好组织中不同成员之间的权力关系。
1. 权力的性质与特征
• 权力的含义：处在某一管理岗位上的人对组织或所 管辖的单位与人的一种影响力（管理者对他人的影 响能力）。
化程度低。
组织设计的任务(1)
复杂性与集权性之间的关系——成反比。
规范性与集权性之间的关系——与组织 的性质和类型有关：
• 劳动密集型企业→高度规范性和高度集权性； • 技术密集型企业→低规范性和低集权性或低规
范性和高集权性（主要是体现在战略问题上， 而不是操作性问题上，并取决于被管理者个 性）。
组织设计的任务(1)
明确所授事项、目标要 求、权责范围，使下属 得以清楚地开展工作；
授权的基本原则
职、权、责、利相当。 所授权力应是完成任务 之所需，责任与权力对 等，利益与责任相应。
授权基本原则
保持命令的统一性， 不交叉授权和越级授
权；
加强监督控制，但要注 意不要事事干预、或要 求保证下属不犯错误。
业务活动，继而设置管理部门管理其业务
活动
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
组织设计的任务(1)
组织优点设：计的部门化（续）
➢ 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和 经营
➢ 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活 决策
➢ 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当 地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以 充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时 减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险
组织设计的任务(1)
一、集权与分权
组织结构能否正常运行，最关键的就是能否处 理好组织中不同成员之间的权力关系。
1. 权力的性质与特征
• 权力的含义：处在某一管理岗位上的人对组织或所 管辖的单位与人的一种影响力（管理者对他人的影 响能力）。
周三多管理学--组织
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第八章 组织设计
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协 同行动的集合体。
组织设计就是设计合理的组织构架。 组织设计的目的是通过(创构柔性灵活的组织，动态地
反映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中， 有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部 门之间、人员与任务之间的关系)，使员工明确自己在 组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。
或按照目标顾客的需求组织分工；
流程部门化
优点：
① 对市场需求能快速反应； ② 便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。 ③ 容易取得较明显的集合优势； ④ 能够发挥集中的技术优势，易于协调管理；
机械式结构 与 有机式结构
机械式 结构
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
有机式 结构
合作(纵向的和横向的) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
3、技术的影响
伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企 业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业 若与机械式结构相匹配，则最为有效。
门化；矩阵制结构；动态网络型结构
职能部门化
优点: ① 符合专业化分工的要求； ② 便于培训、控制。 ③ 突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之
能有效地管理组织的基本活动； 缺点： ① 助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难； ② 不利于培养“多面手式”管理人员（技术+管理） ③ 人、财、物资源过于集中，不利于开拓远区市场
(3)根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织 结构。一个组织中的不同部门有着不同的环境， 因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研 发部门用有机结构较适当；生产性部门选择层级 结构更为合适。
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第八章 组织设计
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协 同行动的集合体。
组织设计就是设计合理的组织构架。 组织设计的目的是通过(创构柔性灵活的组织，动态地
反映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中， 有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部 门之间、人员与任务之间的关系)，使员工明确自己在 组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。
或按照目标顾客的需求组织分工；
流程部门化
优点：
① 对市场需求能快速反应； ② 便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。 ③ 容易取得较明显的集合优势； ④ 能够发挥集中的技术优势，易于协调管理；
机械式结构 与 有机式结构
机械式 结构
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
有机式 结构
合作(纵向的和横向的) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
3、技术的影响
伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企 业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业 若与机械式结构相匹配，则最为有效。
门化；矩阵制结构；动态网络型结构
职能部门化
优点: ① 符合专业化分工的要求； ② 便于培训、控制。 ③ 突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之
能有效地管理组织的基本活动； 缺点： ① 助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难； ② 不利于培养“多面手式”管理人员（技术+管理） ③ 人、财、物资源过于集中，不利于开拓远区市场
(3)根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织 结构。一个组织中的不同部门有着不同的环境， 因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研 发部门用有机结构较适当；生产性部门选择层级 结构更为合适。
管理学第八章 组织设计
为什么高层经理人员的秘书通常拥 有相当大的权力？
四、管理幅度原则
1.定义：管理幅度指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的可 能人数。管理幅度的宽窄取决于很多 因素。组织层次是指组织内部纵向管 理系统所划分的等级数。一般而言， 组织层次与管理幅度成反比关系，在 组织人数不变的情况下，管理幅度宽， 则组织层级少；反之，管理幅度
第八章 组织设计
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
若拿走我的财产— —但留给我这个组织， 五年之内，我就会卷 土重来。
—小阿尔弗莱德 斯隆
决定变革努力成败与否的，既 不是机器设备，也不是银行账 户，更不是公司政策。说来说 去，成功的变革取决于员工个 体和他们共同的活动。通过对 全体员工表现出信任和尊重， 管理者可以授权给员工，让他 们尽最大的能力做好工作
2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、 规章制度、规则引导员工行为的程度。
3．集权化：集权化是指组织在决策 时正式权力在管理层级中的分布与 集中的程度。 决策高度集中在组织的上层，问题 由下而上传递给高层管理人员，由 他们选择合适的行动方案，这时组 织的集权化程度就较高；反之，一 些组织授予下层人员更多决策权力 时，组织的集权化程度就较低。
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理 直线职权 参谋职权
人事董事
运作董事
采购董事
其他董事
单位1经理
人事 运作 采购
单位2经理
人事 运作 采购
职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于组 织中某一职位上的权力，是通过组织 安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。 职权是更广泛的权力概念的一部分， 未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。
管理学11组织与组织设计
• 主要解决组织内部如何按照分工协作原则，对组织的 业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门 问题。
(1)部门
部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。
(2)部门划分
就是在同一级管理层中，根据组织职能、工作任务的性质、工作 联系的程度，将各个职务进行归类，形成易于管理的组织单位（如 处、科、室、组等部门），并确定其权责界限及其相互关系。
组织与组织设计
主要内容
组织的概念及内涵 组织结构设计
一、组织的概念及内涵
（一）一般意义上的组织 （二）管理学意义上的组织 （三）组织管理
一般意义上的组织
泛指各种各样的社会组织或事业单位、企 业、机关学校、医院、工会等等。
由于生理的、心理的、物质的、社会的 限制，人们为了达到个人的或组织的共同目 的，就必须合作，于是形成群体，即组织。
职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、 人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分 类设立专门的管理部门。 优点：突出业务重点，确保管理的权威性；符合专 业化分工的要求，有效发挥员工的才能。 缺点：不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求 组织分工；助长部门主义风气，使部门间难以协调 配合；不利于“多面手”式的人才成长。
（1）管理层次与管理幅度
管理宽度也叫管理跨度、管理幅度， 是指一个主管人员有效地监督，指导其直接 下属的人数。
管理层次是指组织中职位等级的数 目。
管理宽度与管理层次成反比关系。
两种基本的组织结构形态
扁平型组织结构形态 高耸型组织结构形态
● 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
扁平组织结构
高耸组织结构
这种状况如不及时改变，该公司几年的 努力也许会付诸东流。周经理为此很伤脑 筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因 为李英是政府主管部门派来的干部，和上面 联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关 系(因为该公司由政府部门主管)。不撤换 吧，公司里的生产又抓不上去．长此以往， 企业很可能会出现亏损局面。
组织理论与设计精要第一章
集权化是指有权做出决策的层级高低。如果决策保持 在高层,那么组织就是集权化的。当决策授予较低的组织 层级时,就是分权化的。组织中运用集权或者分权制定的 决策包括购买设备、确立目标、选择供应商、设定价格、 雇佣员工以及决定营销区域等。
13
（5） 职业化
职业化是指员工的正规教育和培训的程度。当员工需要 较长时间的训练才能掌握工作时,该组织被认为具有较高的 职业化程度。职业化一般通过员工的平均受教育年限来衡 量,这在医疗行业中可能高达20年,而在建筑公司中则低于 10年。 （6） 人员比率
—— 组织理论学家：达夫特 (Richard L.Daft)
3
（二）组织的重要性
表1－1 组织的重要性
1、集结资源以达到期望的目标和结果 2、有效地生产产品和服务 3、促进创新 4、使用现代制造技术及以计算机为基础的技术 5、适应并影响变化的环境 6、为所有者、员工和顾客创造价值 7、适应多样化、伦理和员工激励与协调等不断发展 中的挑战
情境变量或关联性维度(contextual dimensions)则 反映了整个组织的特征,包括组织规模、技术、环境和目 标等,它们描述了影响和决定结构变量的组织背景。
11
（一）结构变量
(1) 正规化
是指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程序 、职务说明、规章条例和政策手册等。这些书面文件规定 组织中的行为和活动。正规化通常可通过对组织内的文件 页码数目的简单清点来衡量。
(3) 环境
环境包括组织边界之外的所有因素。主要包括产业、政 府、顾客、供应商和金融机构等。一个组织外部的其他组织 往往是其环境中对该组织有最大影响力的因素。
15
(4) 目标与战略
目标与战略决定了一个组织区别于其他组织的目的和竞争 性技巧。目标常以书面方式陈述出来,作为公司目的的一种持 久不变的说明。战略是行动计划,是组织应该对环境和达成组 织目标而需要的资源分配和活动方案的描述。目标和战略决定 组织经营的范围以及员工、客户和竞争者之间的关系。
13
（5） 职业化
职业化是指员工的正规教育和培训的程度。当员工需要 较长时间的训练才能掌握工作时,该组织被认为具有较高的 职业化程度。职业化一般通过员工的平均受教育年限来衡 量,这在医疗行业中可能高达20年,而在建筑公司中则低于 10年。 （6） 人员比率
—— 组织理论学家：达夫特 (Richard L.Daft)
3
（二）组织的重要性
表1－1 组织的重要性
1、集结资源以达到期望的目标和结果 2、有效地生产产品和服务 3、促进创新 4、使用现代制造技术及以计算机为基础的技术 5、适应并影响变化的环境 6、为所有者、员工和顾客创造价值 7、适应多样化、伦理和员工激励与协调等不断发展 中的挑战
情境变量或关联性维度(contextual dimensions)则 反映了整个组织的特征,包括组织规模、技术、环境和目 标等,它们描述了影响和决定结构变量的组织背景。
11
（一）结构变量
(1) 正规化
是指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程序 、职务说明、规章条例和政策手册等。这些书面文件规定 组织中的行为和活动。正规化通常可通过对组织内的文件 页码数目的简单清点来衡量。
(3) 环境
环境包括组织边界之外的所有因素。主要包括产业、政 府、顾客、供应商和金融机构等。一个组织外部的其他组织 往往是其环境中对该组织有最大影响力的因素。
15
(4) 目标与战略
目标与战略决定了一个组织区别于其他组织的目的和竞争 性技巧。目标常以书面方式陈述出来,作为公司目的的一种持 久不变的说明。战略是行动计划,是组织应该对环境和达成组 织目标而需要的资源分配和活动方案的描述。目标和战略决定 组织经营的范围以及员工、客户和竞争者之间的关系。
第八章-组织设计PPT课件
（eg.财务人员贴发票）
工作扩大化（内容）； 工作丰富化（工种）。
工作专门化
2021/3/29
15
2、部门化（第三节）
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织 中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、 职责分明，达到组织的目标。。eg.职能部门化；产品部门化；地区 部门化。
2021/3/29
16
3、指挥链
上司 我 下属
2021/3/29
高级助理
直线职权
（人少较简单）
vs 参谋职权
（员工较多）
17
4、管理幅度
是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 （管理的对象的多少——管理的跨度）
层级 1 2 3 4 5 6 7
管理跨度=4 1（总经理） 4（副经理） 16（部门经理） 64（部门副经理） 256（部门助理） 1024（副助理） 4096（员工）
而牛马为用，何也?
曰:人能群，彼不能群也。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会 实体，具有特定结构化的活动系统。
2021/3/29
3
第一节 组织与组织设计
组 织 三 要 素
目标
医院；学校； 企业
结构
房屋的轮廓
人员
组织类型 1、按人数分为小型、中型和大型组织； 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用 组织（工厂）；
2021/3/29
19
5、集权和分权
集权
2021/3/29
20
工作扩大化（内容）； 工作丰富化（工种）。
工作专门化
2021/3/29
15
2、部门化（第三节）
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织 中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、 职责分明，达到组织的目标。。eg.职能部门化；产品部门化；地区 部门化。
2021/3/29
16
3、指挥链
上司 我 下属
2021/3/29
高级助理
直线职权
（人少较简单）
vs 参谋职权
（员工较多）
17
4、管理幅度
是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 （管理的对象的多少——管理的跨度）
层级 1 2 3 4 5 6 7
管理跨度=4 1（总经理） 4（副经理） 16（部门经理） 64（部门副经理） 256（部门助理） 1024（副助理） 4096（员工）
而牛马为用，何也?
曰:人能群，彼不能群也。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会 实体，具有特定结构化的活动系统。
2021/3/29
3
第一节 组织与组织设计
组 织 三 要 素
目标
医院；学校； 企业
结构
房屋的轮廓
人员
组织类型 1、按人数分为小型、中型和大型组织； 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用 组织（工厂）；
2021/3/29
19
5、集权和分权
集权
2021/3/29
20
组织与组织设计
19
二 组织设计的理论与原则
1 传统组织设计的理论与原则
适用于重复的 稳定的 例行工作的组织 1效率原则精干 高效 2统一原则统一目标 统一指挥 3平衡原则层次与幅度；权责利；权力监督与 制约；心理公平 4稳定与应变原则
20
2 弹性组织设计的理论与原则
指导思想：让组织机构具有弹性;能比较快的 适应环境变化;并迅速做出决策
一般来说;规模越大;越专门化;标准化;规章 制度越多;分权程度越高;越正规
30
组织与组织寿命周期阶段
组织发展：活动复杂化;规模越大;结构要不 断调整
J Thomas Camnon 组织发展五个过程： 创业：灵活;非正规化;个人决策;非正式沟通 职能发展：业务增多;形成权利线;职能专业化 分权：事业部;划分经营单位 参谋激增：助手;参谋 再集权：直线参谋矛盾;再度集权
关键业绩指标
岗位技能要求 岗位资格要求
指标项目
量化目标
指标权重
成本分析报告
1份/月
45%
生产成本表
每月故
35%
员工考核激励工作
100%
5%
1.有良好的组织 管理和分析能力 2 熟悉全盘会计核算工作 3 责任感强
1.会计专业本科毕业以上 2 年以上相关工作经验
37
二 部门化横向结构设计
1职务标识：包括工作名称 编号 所属部门 等级 编 写日期等 2职务综述：是对职务工作内容 目的 要求 范围等 做简短描述； 3职务关系 4职务职责 5职务权限 6职务绩效标准 7职务条件：包括工作场所的类别 地点 工作条件 危险性 防护设备等 8职务说明：教育背景 工作经历 专业技能 专门培 训 体能要求
16
一 组织设计的程序与结果
二 组织设计的理论与原则
1 传统组织设计的理论与原则
适用于重复的 稳定的 例行工作的组织 1效率原则精干 高效 2统一原则统一目标 统一指挥 3平衡原则层次与幅度；权责利；权力监督与 制约；心理公平 4稳定与应变原则
20
2 弹性组织设计的理论与原则
指导思想：让组织机构具有弹性;能比较快的 适应环境变化;并迅速做出决策
一般来说;规模越大;越专门化;标准化;规章 制度越多;分权程度越高;越正规
30
组织与组织寿命周期阶段
组织发展：活动复杂化;规模越大;结构要不 断调整
J Thomas Camnon 组织发展五个过程： 创业：灵活;非正规化;个人决策;非正式沟通 职能发展：业务增多;形成权利线;职能专业化 分权：事业部;划分经营单位 参谋激增：助手;参谋 再集权：直线参谋矛盾;再度集权
关键业绩指标
岗位技能要求 岗位资格要求
指标项目
量化目标
指标权重
成本分析报告
1份/月
45%
生产成本表
每月故
35%
员工考核激励工作
100%
5%
1.有良好的组织 管理和分析能力 2 熟悉全盘会计核算工作 3 责任感强
1.会计专业本科毕业以上 2 年以上相关工作经验
37
二 部门化横向结构设计
1职务标识：包括工作名称 编号 所属部门 等级 编 写日期等 2职务综述：是对职务工作内容 目的 要求 范围等 做简短描述； 3职务关系 4职务职责 5职务权限 6职务绩效标准 7职务条件：包括工作场所的类别 地点 工作条件 危险性 防护设备等 8职务说明：教育背景 工作经历 专业技能 专门培 训 体能要求
16
一 组织设计的程序与结果
管理学 第五章(周三多第三版)
矩阵型结构示意图 总经理
产品部 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D研发部生Fra bibliotek部市场部
财务部
人事部
5.2
门化
7、动态网络型结构 是以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营 销等业务合作网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 是一种临时性组织。 优点： ⑴：组织结构具有更大灵活性和柔性 ⑵：可以更好地结合市场需求来整合各项资源 ⑶：组织结构简单、精练，活动外包使组织结构进一步扁平化， 提高了效率 局限性： ⑴：可控性太差 ⑵：若某一合作组织不可替代，在其退出后，网络组织将面临 解体的危险 ⑶：员工对组织的忠诚度比较低
5.1 组织与组 织设计
3、技术的影响 ⑴、伍德沃德的研究 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为： 单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术 不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性 单件小批量生产技术 大批量生产技术 流程生产技术 有机结构 机械结构 有机结构
随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应 提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层 管理者的控制幅度也随之增加。
织设计
⑵、信息技术对组织结构的影响 信息化程度高的企业,其组织具有管理幅度较小、层级较少， 专业化程度较低、高度分权的结构特点。 ⑶、佩罗的研究 组织中的每一个部门都是由专门技术组成的集合体 技术受到两个方面的影响：多变性和可分析性 多变性：技术在工作过程中发生意外变化的概率 可分析性：技术在工作过程中可被分析的难易程度 组织的协调和控制方法随部门 技术类型不同而不同 多 变 常规化技术 机械式组织 性 非常规化 柔性有机式 技术 组织
非常规型 工艺型
工程型 常规型
《管理学基础》副主编,教授教学课件第八章 组织结构与设计(1)
2、组织的构成要素
西方学者对“组织”的界定— —
（1）人 （2）目标 目标是组织的无形要素中最基本 德鲁克：组织是一种工具，用以 发挥人的长处，并综合人的缺点， 的要素 使其无害 （3）行为规范或制度 孔茨：组织就是一种能使人们为 （4）文化理念
实现目标而在一起最佳的工作， 履行职责的正式体制 巴纳德：组织是有意识地加以协 调的两个或两个以上的人进行的 活动或为之效力的系统 我们的定义：组织是为了达到 组织目的而将所需要的人和物等 资源建立起合理的结合关系，其 本质是为了保证信息传递和成员 的沟通协调而开展的管理活动。
组织工作的内容
（1）明确实现目标所必需的各项业务 并加以分类 （2）工作设计和部门划分 （3）配备人员 （4）授予职权和职责 （5）协调配合 （6）适时地调整组织结构
组织结构：全体成员为实现目标通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系 1、职能结构：完成目标所需的各项业务工作及其比例关系 2、部门结构：横向结构（各管理和业务部门的构成） 3、层次结构：纵向结构（管理层次的构成） 4、职权结构：各层次、各部门在权利和责任方面的分配及相互关系
锥型组织优缺 点
缺点：
优点：
有利于横向协 调； 可以对下属提 供直接具体的 指导； 提升机会多， 激励性大。
管理费用大
信息沟通慢， 容易失真；
工作效率低
（四）影响管理幅度的因素171
工作能力：上级与下级 工作内容和性质：相似性，难易程度 工作条件：助手，地点，信息手段 工作环境：不稳定，管理幅度小
5、沟通是横向的
环境的不稳定性与组织结构反映
低度不确定性
稳定
中低度不确定性
1、机械式结构；规范集权化 2、部门很少，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划
西方学者对“组织”的界定— —
（1）人 （2）目标 目标是组织的无形要素中最基本 德鲁克：组织是一种工具，用以 发挥人的长处，并综合人的缺点， 的要素 使其无害 （3）行为规范或制度 孔茨：组织就是一种能使人们为 （4）文化理念
实现目标而在一起最佳的工作， 履行职责的正式体制 巴纳德：组织是有意识地加以协 调的两个或两个以上的人进行的 活动或为之效力的系统 我们的定义：组织是为了达到 组织目的而将所需要的人和物等 资源建立起合理的结合关系，其 本质是为了保证信息传递和成员 的沟通协调而开展的管理活动。
组织工作的内容
（1）明确实现目标所必需的各项业务 并加以分类 （2）工作设计和部门划分 （3）配备人员 （4）授予职权和职责 （5）协调配合 （6）适时地调整组织结构
组织结构：全体成员为实现目标通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系 1、职能结构：完成目标所需的各项业务工作及其比例关系 2、部门结构：横向结构（各管理和业务部门的构成） 3、层次结构：纵向结构（管理层次的构成） 4、职权结构：各层次、各部门在权利和责任方面的分配及相互关系
锥型组织优缺 点
缺点：
优点：
有利于横向协 调； 可以对下属提 供直接具体的 指导； 提升机会多， 激励性大。
管理费用大
信息沟通慢， 容易失真；
工作效率低
（四）影响管理幅度的因素171
工作能力：上级与下级 工作内容和性质：相似性，难易程度 工作条件：助手，地点，信息手段 工作环境：不稳定，管理幅度小
5、沟通是横向的
环境的不稳定性与组织结构反映
低度不确定性
稳定
中低度不确定性
1、机械式结构；规范集权化 2、部门很少，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划
管理学课件——组织设计
34
四、组织中不利于分权的因素
➢政策的统一性 ➢缺乏受过良好训练的管理人员
35
五、组织中集权倾向
➢组织的历史 ➢领导的个性 ➢行政效率和政策统一
36
六、过分集权的弊端
➢降低决策质量 ➢降低适应能力 ➢降低工作热情
37
七、分权的途径
➢制度分权 ➢授权
38
八、制度分权和授权的区别
➢必然性与随机性。 ➢正式与非正式。 ➢相对稳定性和不组织设计概述
一、组织与组织设计
1.组织(Organization) ： 正式的有意形成的职务结构或职位结构
➢ 组织系统的四个要素：
➢ ①目标：组织因目标而存在 ➢ ②人员与职务 ➢ ③职责与职权：任务与权力 ➢ ④信息
4
2.组织工作(Organizing):
➢明确所需要的活动并加以分类 ➢把各个组分派给有必要权力的管理人员
▪ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。
▪ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
26
四、事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
14
二、经营战略对企业组织设计的影响
结构特征
▪集权和分权
▪计划管理
▪高层管理人 员构成 ▪信息沟通
保守型战略
▪集权为主
▪严格
▪工程师、成 本专家 ▪纵向为主
风险型战略 分析型战略
▪分权为主 ▪适当结合
▪粗泛
▪有严格也有 粗放
四、组织中不利于分权的因素
➢政策的统一性 ➢缺乏受过良好训练的管理人员
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五、组织中集权倾向
➢组织的历史 ➢领导的个性 ➢行政效率和政策统一
36
六、过分集权的弊端
➢降低决策质量 ➢降低适应能力 ➢降低工作热情
37
七、分权的途径
➢制度分权 ➢授权
38
八、制度分权和授权的区别
➢必然性与随机性。 ➢正式与非正式。 ➢相对稳定性和不组织设计概述
一、组织与组织设计
1.组织(Organization) ： 正式的有意形成的职务结构或职位结构
➢ 组织系统的四个要素：
➢ ①目标：组织因目标而存在 ➢ ②人员与职务 ➢ ③职责与职权：任务与权力 ➢ ④信息
4
2.组织工作(Organizing):
➢明确所需要的活动并加以分类 ➢把各个组分派给有必要权力的管理人员
▪ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。
▪ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
26
四、事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
14
二、经营战略对企业组织设计的影响
结构特征
▪集权和分权
▪计划管理
▪高层管理人 员构成 ▪信息沟通
保守型战略
▪集权为主
▪严格
▪工程师、成 本专家 ▪纵向为主
风险型战略 分析型战略
▪分权为主 ▪适当结合
▪粗泛
▪有严格也有 粗放
管理学第十二章复习重点 (2)
第八章组织设计第一节组织与组织设计一、组织与组织工作：1、组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构2、组织工作(Organizing)；1）明确所需要的活动并加以分类；2）对为实现目标必要的活动进行分组；3）把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权)；4）为组织结构中的横向方面（管理部门设计）以及纵向方面（管理层级设计）制订有关协调的规定。
3、组织工作的逻辑过程4、组织工作前提因素第一，企业结构必须反映目标和计划。
第二，企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。
第三，组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。
第四，以事和以人为前提的统一。
5、组织工作注意的错误思想一是极端专业化。
组织工作并不意味任何极端职业专门化。
二是组织僵化。
三是组织永恒化。
不存在一种最好的组织结构。
6、管理幅度:任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。
7、决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。
①工作能力(主管与下属)②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)③工作条件(助手、通讯配置情况)④工作环境(变化情况)二、组织设计的必要性分析组织是管理过程中不可缺少的手段，在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。
组织设计就是对组织结构和活动进行创构、变革和再设计。
个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计问题。
传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。
单一封闭式的组织设计模式不再适应变化的环境。
组织设计应采用系统、动态权变式的观点。
即组织是一个开放系统，不断与外部环境进行资源和信息交换，不断地对组织进行调整，以保持组织的灵活性和适应性。
组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
打击乐演奏活动设计与组织(1) 2
课后作业
结合书P148的大班案例《雷神》 和视频进行分析。重点回答变通总谱 的使用和节奏练习的方式及配器方案 的设计等。
打击乐器演奏活动的 设计与组织
一、打击乐演奏活动Байду номын сангаас整体设计
（一）教学方法—整体教学法
一般流程都应该是从音乐的整体形象入手，并在 感知、记忆、练习等环节，尽量以整体感知和表现为 学习方式。 先通过示范、模仿、练习，掌 握作品配器的整体布局，再分声部 合练；或先通过示范、模仿、练习 掌握主要声部的演奏方式，再学习 将其它配合的声部——累加上去。
作品的整体音响结构。
P139
视频赏析 大班打击乐器演奏活动 《森林音乐会》
（二）活动过程设计 —“先整体后分部”程序
1 2 3 4
P139-140
5
导入、
欣赏
引起兴趣 打击乐曲
语言提示法
探索发现法
练习 基本 节奏型
动作总谱 图形总谱 语音总谱
随音乐 练习 合奏
徒手练习 拿乐器练 习
发展
练习
指挥法 累加法
打击乐器空间处理
双马蹄形
打击乐器空间处理
品字形
打击乐器空间处理
满天星形
---------
What can can --can you youdo do? ? I I can （二）采用明晰的指挥暗示
回忆： 指挥的基础知识要点。
•（1）不需跟正式指挥一样，可以幼儿看 懂为宜，也可跟幼儿一起约定而成。 •（2）一般动作越单纯越清晰越容易使儿 童放松地领会。 •（3）应在声部转换之前提前将自己头部 和目光转向下一个将要演奏的声部。
★整体教学法主要表现为以下三种方法：
总谱法——通过使用儿童能够接受的“变通总谱” 来帮助儿童掌握作品的整体音响结构。 指挥法—— 通过让儿童学会看别人指挥和学会自己 指挥的过程，来帮助儿童掌握作品整体音响结构。 创作法——通过引导儿童参加制定音乐作品的配器 方案和参加编制变通总谱的过程，来帮助儿童掌握
企业战略管理组织与组织设计
组织部门化
总经理
人事部 法律事务部
总经理办公室
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
组织部门化
（二）产品或服务部门化
➢ 产品或服务部门化的优点主要是： • 各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专 业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的 合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部 门加强对企业产品与服务的指导和调整。 • 这种划分方式也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。
理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。 • 单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，大量生产企业若与机械式结
构相匹配，则是最为有效的。
值得注意的是，计算机集成制造系统（CIMS）或柔性制造系统（FMS）的运用，使得 生产部门能够以较低的成本、在较短的时间内大量生产出高质量的各种定制产品来，从 而改变了伍德沃德所描述的大批量生产技术无法实现定制生产的传统格局。
战略类型
特点
组织结构
防御者型 组织都处于比较稳定的环境之中，通过 高度的集权和专业化分工以及程序化、 标准化的作业活动使组织稳固地发展， 并据此防御竞争对手
严密的层级控制系统和高度的部 门分工差异性，组织的目标稳定 而富有效率
探险者型 处于动荡变化的环境之中，需要不断地 建构更为柔性、分权化的组织结
组织设计的任务和原则
组织设计的原则
专业化 分工原
则
柔性经 济原则
组织设 计的原
则
统一指 挥原则
权责对 等原则
控制幅 度原则
组织设计的影响因素
环境的影响 战略的影响 技术的影响 组织规模对组织设计的影响 生命周期对组织设计的影响
管理学教案——组织与组织设计
管理学教案——组织与组织设计导言：管理学是一门关于组织的学科，研究如何合理组织和有效管理组织资源，以达到组织的目标。
而组织与组织设计则是管理学中至关重要的概念，本教案将从不同角度探讨组织与组织设计的概念与实践。
第一部分：组织概念与特征1. 组织的定义组织是指将一群人通过某种特定的方式和目的有机地结合起来，以实现共同目标的永久性社会系统。
2. 组织的特征- 目标导向性：组织必须有明确的目标，并通过组织成员的努力来实现这些目标。
- 人员结构：组织由不同职能和层级的人员构成，形成各种层次和网络关系。
- 决策与权力：组织内存在层级结构，并规定了决策和权力的分配方式。
- 协调与合作：组织成员之间需要相互协调和合作，以实现组织目标。
- 永久性：组织是一个长久存在的社会系统，不同于临时组织或项目组。
第二部分：组织设计理论1. 基本原则- 分工与协调：根据组织目标和任务需求，将工作划分为不同的部门和岗位，并通过协调机制保持协同运作。
- 权责明确：明确每个成员的权力和责任，确保任务的完成和责任的追究。
- 机构的稳定性：保持组织结构的相对稳定，以防止频繁的变动影响组织的稳定性和有效性。
2. 组织设计模式- 功能式组织：将相同功能的人员和工作集中在一起，实现分工明确和职能专业化。
- 事业式组织：根据不同的产品或服务，将相关人员和工作组织在一起，实现更好的产品或服务开发和交付。
- 矩阵式组织：基于跨部门和跨功能协作的需求，构建多维度的组织结构和协作机制。
第三部分：组织设计的实践1. 组织分析- 内部环境：分析组织的文化、价值观、结构和人员等内部因素，以了解组织的现状和问题。
- 外部环境：分析组织所处的行业、市场和竞争环境等外部因素，以预测和应对变化和挑战。
2. 组织优化- 流程优化：通过对组织内部工作流程的分析和改进，提高工作效率和质量。
- 结构调整：根据组织目标和战略，调整组织结构和职责，以适应变化和实现更好的组织绩效。
组织ppt课件
是直线制、直线职能制组织形式的基础。
2024/4/12
10
2、产品或服务部门化
优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰 的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专 项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产 品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决 策分权等。
缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次 和费用 增加；高素质管理人才缺乏等。
C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人员就 是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组 织目标的实现。
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23
与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人 权力
权力
制度 权力
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
2024/4/12
个人专长权
个人影响权 惩罚权 奖励权
职能职权——由直线管理者向自己管辖范围外的 个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度 在一定职能范围内行使的职权。
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3.集权与分权的含义 集权——决策指挥权在组织层级系统中较高层次
上的集中。
分权——决策指挥权在组织层级系统中较低层次 上的分散。
集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有 绝对的分权。
8
第二节 组织的部门化
一、组织部门化的基本原则 因事设职与因人设职相结合的原则
使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 分工与协作相结合的原则 精简高效的原则
2024/4/12
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二、组织部门化的基本形式与特征比较
1.职能部门化
按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相 似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
2024/4/12
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2、产品或服务部门化
优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰 的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专 项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产 品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决 策分权等。
缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次 和费用 增加；高素质管理人才缺乏等。
C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人员就 是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组 织目标的实现。
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与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人 权力
权力
制度 权力
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
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个人专长权
个人影响权 惩罚权 奖励权
职能职权——由直线管理者向自己管辖范围外的 个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度 在一定职能范围内行使的职权。
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3.集权与分权的含义 集权——决策指挥权在组织层级系统中较高层次
上的集中。
分权——决策指挥权在组织层级系统中较低层次 上的分散。
集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有 绝对的分权。
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第二节 组织的部门化
一、组织部门化的基本原则 因事设职与因人设职相结合的原则
使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 分工与协作相结合的原则 精简高效的原则
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二、组织部门化的基本形式与特征比较
1.职能部门化
按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相 似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
第六章组织
非正式组织
有明确的目标、任 务、结构、职能，以 及由此决定的成员间 的责权关系，对个人 具有强制性
合理、健康的正式 组织保证组织活动 效率
工作性质、社会地位、认 识、观点相近，性格、爱好 以及感情相投，产生一些被 大家接受并遵守的行为规则 ，使松散、随机的群体成为 固定的非正式组织
4-6
机械式组织与有机式组织
2.作为涉及活动过程(Process)的组织 (Organizing)是指为了实现组织目标对组织 的资源进行有效的配置的过程.
4-4
巴纳德认为：
组织的产生是由于生理的、心理的、物质的、社会 的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须 合作，于是就形成群体，即组织。
4-5
正式组织与非正式组织
正式组织
例如，“听着，如果我们不进行生产，什么也 不会发生。”生产经理说道。“你错了，”研究开 发部门的经理打断说：“如果我们不进行设计，什 么事也不会发生。”“你们说些什么呀？”营销经 理反问道“如果不是我们把产品卖出去，那才真是 什么都不会发生呢！”最后，一个会计气愤的反驳 到：“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如 果不是我们对结果作了纪录，谁会知道发生了什 么！”
扁平式组织结构形态
1、8、64、512、4096
锥形式组织结构形态
1、4、16、64、256、1024、4096
扁平组织
优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失
真度低，能增强组织的适应性；上级
主管控制比较宽松，有利于发挥下属
的积极性和创造性。
缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺
少更多的升迁机会。
4-46
4-42
第三节 组织的层级化
一、组织的层级化与管理幅度
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• 组织规模与生命周期的影响
– 大型组织与小型组织在组织结构上的区别
• 规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比例
– 组织的生命周期阶段
• 创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段
战略 外部环境
技术
组织结构
组合
影响
工作专业化
职权
部门划分
领导系统
直线指挥系统 控制幅度
与职能参谋系统
协调 规章 等级制 工作人员
• 组织层级化设计中的两种结构形式
– 层级组织：机械式组织、官僚式组织、封闭式组织 – 有机组织：柔性组织
• 组织结构的层级化与有机化
– 职能型结构 – 分部型结构 – 矩阵型结构 – 动态网络型结构 – 两个典型的组织单元：任务小组、委员会结构
全球性职能型组织结构图
总经理
副总经理 生产
副总经理 销售
总经理
人事部 法律事务部
总经理办公室
财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 研发经理 图8-3 按职能划分的部门化组织图
总经理
总经理办公室
人事部
法律事务部
财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 经理 经理
营销 经理
财务 经理
供应部 生产 经理 经理
营销 经理
财务 经理
图8-4 按产品或服务划分的部门化组织图
分销经理 （ 主管 电器类）
产品 研究 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
直线职权
职能职权
图8-1 组织系统示意图
参谋职权
表8-1
N=n(2n-i+n-1)
n
N
n
N
1
1
6
222
2
6
7
490
3
18
8
1080
4
44
5
100
… …
三、组织设计的影响因素
• 环境的影响
– 环境的分类和不确定性 – 提高组织对环境的应变性的原则
– 强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力
• 组织层级化设计中的集权与分权
– 分权程度判断标准：决策的数量、重要性、影响面、审 核
– 影响分权程度的主要因素：组织规模、政策的统一性、 员工的数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成 长阶段
• 组织层级化设计中的有效授权
组织层级化设计中的有效授权
国内外各 生产厂
国内外各 销售机构
副总经理 财务
国内外各 财务机构
全球性产品型组织结构图
总经理
地区经理 （北美、欧洲等）
职能部门 （生产、销售等）
副总经理
副总经理
副总经理
副总经理
（ A产品部） （ B产品部） （ C产品部） （ D产品部）
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 澳大利亚市场部
生产部 营销部 人事部 财务部 图8-5 按地域划分的部门化组织
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
图8-6 按顾客划分的部门化组织
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部 图8-7 按流程划分的部门化组织
一、组织设计的必要性分析
– 组织设计 ：对组织的结构和活动进行创构、 变革和再设计。
– 个体劳动者或手工作坊不存在组织设计 – 传统的组织设计建立在劳动分工基础上 – 复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计
二、组织设计的任务和原则
• 组织设计的任务
– 组织结构的三种特性：复杂性、规范性和集权性 – 典型组织系统示意图 – 内容
4 7 48 1：16 低 高
6 10 15 1：8 高 低
集权化程度 复杂化程度 总体结构
低
高
低
低
高
低
有机
机械
有机
§2 组织的部门化
• 组织部门化的基本原则
– 因事设职和因人设职相结合的原则 – 分工与协作相结合的原则 – 精简高效的部门设计原则
• 组织部门化的基本形式与特征比较
– 职能化部门 – 产品或服务部门化 – 地域部门化 – 顾客部门化 – 流程部门化
– 授权的含义及其有效性
• 授权的含义：分派任务、授予权力或职权、明确 责任
• 授权时组织要提供的要素条件：共享的信息、知 识与技能、权力、对绩效的奖励
– 授权的过程
• 授权诊断阶段、授权实施阶段、授权反馈阶段
– 授权的原则
• 重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授 权原则
三、组织的层级化与结构的有机化
§3 组织的层级化
• 组织的层级化与管理幅度 • 组织的层级化与集分权 • 组织的层级化与结构的有机化
一、组织的层级化与集分权
• 职权的来源及其形式
– 职权被接受的条件：了解内容、与组织的宗旨一致、与 本人的兴趣一致、适合的体力与精力
– 职权的形式：直线职权、参谋职权、职能职权
• 组织层级化中的权利来源与分配
– 四种战略类型：防御者型、探险者型、分析者型、 反应者型
三、组织设计的影响因素（续 ）
• 技术的影响
– 根据制造技术复杂程度进行技术分类
• 单件小批量生产、大批量生产、流程生产 • 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）
– 根据工作的多边形与可分析性进行技术分类（佩罗）
• 常规技术、工艺型技术、工程型技术、非常规技术
绩效
图8-2 组织设计的权变因素（西拉季）
表8-2 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）
技术类型 组织结构特征
单件小批 大批量 流程 生产技术 生产技术 生产技术
纵向管理层级 高层管理人员的控制幅度 基层管理人员的控制幅度 管理人员与一般人员的比例
技术人员的比例 规范化程度
3 4 23 1：23 高 低
• 职能与职务的分析与设计 • 部门设计 • 层级设计
• 组织设计的原则
– 统一指挥原则 – 控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式 – 责权对等原则 – 柔性经济原则
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
制造部 质检部 经理 经理
分销经理 （ 主管 仪器类）
组织
若拿走我的财产—— 但留给我 这个组织，五年之内，我就能卷土 重来。
主要内容
• 组织设计 • 人力资源管理 • 组织变革与组织文化
第八章 组织设计
• 组织与组织设计 • 组织的部门化 • 组织的层级化
§1 组织与组织设计
• 组织设计的必要性分析 • 组织设计的任务和原则 • 组织设计的影响因素
• 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 • 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 • 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 • 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 • 通过组织间合作减少组织自身要素资源的过度依赖性
• 战略的影响
– 战略发பைடு நூலகம்的四阶段：数量扩大、地区开拓、纵向联 合发展、产品多样化
– 大型组织与小型组织在组织结构上的区别
• 规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比例
– 组织的生命周期阶段
• 创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段
战略 外部环境
技术
组织结构
组合
影响
工作专业化
职权
部门划分
领导系统
直线指挥系统 控制幅度
与职能参谋系统
协调 规章 等级制 工作人员
• 组织层级化设计中的两种结构形式
– 层级组织：机械式组织、官僚式组织、封闭式组织 – 有机组织：柔性组织
• 组织结构的层级化与有机化
– 职能型结构 – 分部型结构 – 矩阵型结构 – 动态网络型结构 – 两个典型的组织单元：任务小组、委员会结构
全球性职能型组织结构图
总经理
副总经理 生产
副总经理 销售
总经理
人事部 法律事务部
总经理办公室
财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 研发经理 图8-3 按职能划分的部门化组织图
总经理
总经理办公室
人事部
法律事务部
财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 经理 经理
营销 经理
财务 经理
供应部 生产 经理 经理
营销 经理
财务 经理
图8-4 按产品或服务划分的部门化组织图
分销经理 （ 主管 电器类）
产品 研究 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
直线职权
职能职权
图8-1 组织系统示意图
参谋职权
表8-1
N=n(2n-i+n-1)
n
N
n
N
1
1
6
222
2
6
7
490
3
18
8
1080
4
44
5
100
… …
三、组织设计的影响因素
• 环境的影响
– 环境的分类和不确定性 – 提高组织对环境的应变性的原则
– 强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力
• 组织层级化设计中的集权与分权
– 分权程度判断标准：决策的数量、重要性、影响面、审 核
– 影响分权程度的主要因素：组织规模、政策的统一性、 员工的数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成 长阶段
• 组织层级化设计中的有效授权
组织层级化设计中的有效授权
国内外各 生产厂
国内外各 销售机构
副总经理 财务
国内外各 财务机构
全球性产品型组织结构图
总经理
地区经理 （北美、欧洲等）
职能部门 （生产、销售等）
副总经理
副总经理
副总经理
副总经理
（ A产品部） （ B产品部） （ C产品部） （ D产品部）
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 澳大利亚市场部
生产部 营销部 人事部 财务部 图8-5 按地域划分的部门化组织
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
图8-6 按顾客划分的部门化组织
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部 图8-7 按流程划分的部门化组织
一、组织设计的必要性分析
– 组织设计 ：对组织的结构和活动进行创构、 变革和再设计。
– 个体劳动者或手工作坊不存在组织设计 – 传统的组织设计建立在劳动分工基础上 – 复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计
二、组织设计的任务和原则
• 组织设计的任务
– 组织结构的三种特性：复杂性、规范性和集权性 – 典型组织系统示意图 – 内容
4 7 48 1：16 低 高
6 10 15 1：8 高 低
集权化程度 复杂化程度 总体结构
低
高
低
低
高
低
有机
机械
有机
§2 组织的部门化
• 组织部门化的基本原则
– 因事设职和因人设职相结合的原则 – 分工与协作相结合的原则 – 精简高效的部门设计原则
• 组织部门化的基本形式与特征比较
– 职能化部门 – 产品或服务部门化 – 地域部门化 – 顾客部门化 – 流程部门化
– 授权的含义及其有效性
• 授权的含义：分派任务、授予权力或职权、明确 责任
• 授权时组织要提供的要素条件：共享的信息、知 识与技能、权力、对绩效的奖励
– 授权的过程
• 授权诊断阶段、授权实施阶段、授权反馈阶段
– 授权的原则
• 重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授 权原则
三、组织的层级化与结构的有机化
§3 组织的层级化
• 组织的层级化与管理幅度 • 组织的层级化与集分权 • 组织的层级化与结构的有机化
一、组织的层级化与集分权
• 职权的来源及其形式
– 职权被接受的条件：了解内容、与组织的宗旨一致、与 本人的兴趣一致、适合的体力与精力
– 职权的形式：直线职权、参谋职权、职能职权
• 组织层级化中的权利来源与分配
– 四种战略类型：防御者型、探险者型、分析者型、 反应者型
三、组织设计的影响因素（续 ）
• 技术的影响
– 根据制造技术复杂程度进行技术分类
• 单件小批量生产、大批量生产、流程生产 • 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）
– 根据工作的多边形与可分析性进行技术分类（佩罗）
• 常规技术、工艺型技术、工程型技术、非常规技术
绩效
图8-2 组织设计的权变因素（西拉季）
表8-2 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）
技术类型 组织结构特征
单件小批 大批量 流程 生产技术 生产技术 生产技术
纵向管理层级 高层管理人员的控制幅度 基层管理人员的控制幅度 管理人员与一般人员的比例
技术人员的比例 规范化程度
3 4 23 1：23 高 低
• 职能与职务的分析与设计 • 部门设计 • 层级设计
• 组织设计的原则
– 统一指挥原则 – 控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式 – 责权对等原则 – 柔性经济原则
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
制造部 质检部 经理 经理
分销经理 （ 主管 仪器类）
组织
若拿走我的财产—— 但留给我 这个组织，五年之内，我就能卷土 重来。
主要内容
• 组织设计 • 人力资源管理 • 组织变革与组织文化
第八章 组织设计
• 组织与组织设计 • 组织的部门化 • 组织的层级化
§1 组织与组织设计
• 组织设计的必要性分析 • 组织设计的任务和原则 • 组织设计的影响因素
• 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 • 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 • 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 • 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 • 通过组织间合作减少组织自身要素资源的过度依赖性
• 战略的影响
– 战略发பைடு நூலகம்的四阶段：数量扩大、地区开拓、纵向联 合发展、产品多样化