中国企业创新认识的四大误区
企业技术创新的几个误区
ｌ 李 玉 萍 ．成 本 核 算 和 成 本 分 析 方 法 的 应 用
［ １ 北 师 范 学 院 学报 ，０ ｌ ６ Ｊ ．雁 ２０ （ Ｊ ２ 许 亚 湖 ．关 于 产 品 成 本 核 算 理 论 若 干 问题 研
１ 把 技 术 创 新 当作 技 术 的 创 新 。忽 视 技术 要 素与 其 它 生产 要 素 的组 合
国 家 实 施 技 术 创 新 工 程 ，从 企 业 来 讲 ，
生 产 费 用 核 算 要 经 历 的 若 干 个 阶 段 都 可 能 有 共 同 费 用 分 配 问题 。所谓 共 同 费用 是
中半 成 品 综 合 成 本 和 类 别 产 品 成 本 的 等 分
配 对 共 同 费 用 在 完 工 产 品 与期 末 在 产 品 之 间 分 配 时 ， 用 成 本 扣 除 法 。但 是 目前 共 同 采
个 企 业 正 确 计 算 产 品 成 本 的 前 提 条
期； 简单 法 和 分 步 法 采 用 日历 月份 。一 般 认 为 成 本 计 算 期 是 指 产 品 从 开 工 到 完 工 的 时 间 因此 按 各批 产 品 的 生 产 周 期 计算 成 本 似 乎 是 可 行 的 。 但 是 在 大 量 大 批 生 产 的 条 件 下 ， 某 个 月 内 生 产 某 种 产 品 ，当月 投 入生 在 产 的产 品 可 能 完 工 ， 可 能 没 有 完 工 一那 么 也 当 月在 产 品 没 有 完 成 的 情 况 下 ， 不 该计 算 该 成本 呢 ？当然 要 计 算 ，因 此 可 以认 为应 该 按
5. 创新过程中常见的误区有哪些？
5. 创新过程中常见的误区有哪些？5、创新过程中常见的误区有哪些？在当今竞争激烈的时代，创新已成为企业和个人发展的关键驱动力。
然而，在追求创新的道路上，人们往往容易陷入一些常见的误区，这些误区可能会阻碍创新的进程，甚至导致创新的失败。
下面，让我们一起来探讨一下创新过程中常见的误区。
误区一：创新就是要追求全新的、前所未有的想法很多人认为创新就一定要提出一个完全独特、从未有人想到过的概念。
但实际上，创新并不总是意味着要从零开始创造全新的东西。
很多成功的创新往往是在现有的基础上进行改进和优化。
比如，智能手机的发展并不是一蹴而就的全新发明，而是在传统手机的功能上不断增加新的特性和技术，如触摸屏、高清摄像头、强大的处理器等。
同样，互联网购物也并非凭空出现，而是在传统购物模式的基础上，借助互联网技术实现了更便捷的购物体验。
误区二：创新只属于高科技领域不少人觉得只有在科技前沿的领域，如人工智能、生物技术等，才能实现创新。
然而，创新可以发生在任何领域和行业。
比如，在餐饮行业，创新可以体现在新的菜品研发、独特的餐厅经营模式或新颖的服务方式上；在教育领域，创新可以是新的教学方法、课程设计或者教育工具的运用；甚至在传统的制造业，通过改进生产流程、提高产品质量或者开发新的市场渠道，都能实现创新。
误区三：创新是灵光一闪的瞬间产物很多人期待创新能够像闪电一样突然出现，认为创新是某个天才在一瞬间的灵感爆发。
但事实上，创新是一个长期积累和努力的过程。
它需要对问题的深入思考、大量的研究和实践，以及不断地尝试和错误。
例如，爱迪生发明电灯的过程中，经历了无数次的实验和失败，才最终找到了合适的灯丝材料。
同样，乔布斯领导苹果公司推出iPhone 也并非一时的灵感，而是团队长期努力、不断优化和改进的结果。
误区四：忽视用户需求一些创新者过于专注于自己的技术或想法，而忽略了用户的真正需求。
他们可能认为自己的创新产品或服务是“革命性”的，用户一定会喜欢，但却没有充分了解用户的痛点和期望。
中小企业发展的四大误区管理资料
中小企业发展的四大误区 -管理资料一、产品创新误区很多中小企业都希望能够通过产品创新发展壮大或者摆脱企业困境，在产品的创新上往往追求出奇招，中小企业发展的四大误区。
但这些奇招往往没有建立在科学的分析之上，也没有充分的市场调研，更没有详细的论证，结果出了不少问题，造成很大的损失，这里举两个例子。
有一个做方便面的清真企业，方便面产品主要定位于低档，市场集中在农村。
2008年该企业决定上马速冻食品，要做清真汤圆、饺子之类产品，还在报纸上打了半版广告招聘速冻人才，看起来来势凶猛。
但据说不到半年，这个项目已经开始准备偃旗息鼓了。
在这个企业决定上马该项目时，一个记者朋友打电话问我对此事的看法，我当时的观点是劝这个企业尽快放弃这个决定，否则一定会有很大的损失。
半年之后该记者告诉我，项目在投入了设备等几百万投资之后，现在已经很难运转起来了。
我给该记者朋友开玩笑讲，如果当初给我10万元咨询费，现在至少可以给其减少100万的损失。
问题在哪里呢？第一，最根本的问题在于市场需求没搞清楚。
清真速冻产品的市场空间非常小，且清真消费者本身对汤圆和饺子的接受度就不高，要培育这个市场不是一个规模不大的企业所能做到的；第二，该企业可借助的资源很少，一切都需要另起炉灶，可能在生产上能够从其他成熟的速冻企业挖人，但这个环节在现代市场竞争中往往是最不重要的。
在渠道上，因速冻食品的价格相对较高，主要在城市的主流零售渠道销售，而该企业原来的渠道主要集中在农村；且其他成熟企业的经销商因为清真产品销量小，加上厂家小、市场支持小，也不会重视其产品；在品牌上，原来的方便面品牌本身定位就是低价位，不但无法为速冻食品加分，还起到了减分的效果。
还有其他方面的分析，就不再赘述。
另外一个例子是，有一家企业开发方便烩面，我本人是不看好的，主要问题也是对市场需求的判断上出了问题。
我们知道，烩面是河南的地方名吃，但据我多年的招待外地朋友的经验，外地人大部分吃不惯烩面，有一次我招待一个上海的客人，一大碗烩面上来首先把客人吓了一跳，客人似乎出于礼貌用筷子夹了一根，咬了一口，那碗烩面就放那里了。
关于创新主体的四个认识误区
关于创新主体的四个认识误区作者：冯正刚来源：《发明与创新(综合版)》2007年第01期当前世界竞争焦点不断前移，突出体现在企业的自主创新能力上。
企业强则国强，是几百年全球企业发展史证明的规律。
我国要改变创新能力弱的状况，力要使在刀刃上，最根本的是要打造好创新主体，使企业做强做大。
主体不到位，自主创新就缺失了根基。
审视我国打造创新主体的现状，深感解决实际问题的同时，必须高度重视解决四个相关的认识问题。
一是“混同论”。
政府在创新中举足轻重，有的依此认定政府是创新的主体，只看重政府行为而对企业的重要性有所忽视。
这种把政府主导作用与企业主体作用混同起来的“混同论”之所以不妥，其一是对科学创新的主体与技术创新的主体定位不准。
前者只能是政府，后者只能是企业。
不能将二者混为一谈。
为什么科学创新主体不是企业而是政府?因为科学是公共产品，一旦有所发现，全社会全人类受益。
同时科学研究何时能出成果？有了成果何时能从转化到应用?从转化到应用后又何时能转化成产品、商品、产业?过程长，未卜因素多，风险大。
从市场法则看，企业不会热衷于公共产品，不会热衷于这类投资。
但科学研究又特别重要，总是同国家富强战略紧密相连，正如国务委员陈至立在《加强基础科学研究增强国家创新能力》一文中所说：“回顾历史，我们不难发现，发达国家今天在高技术领域取得的成功，大多源于他们昨天甚至前天对基础研究作出的战略部署；而今天对基础研究的投资和支持，将奠定占领未来高技术发展制高点的基础。
”政府从国家长远的整体利益出发，对此责无旁贷，必须在引导企业致力于科学创新的同时，自己担当起主体的角色，采取切实措施，搞好对科学创新的投资、组织、管理、实施。
所以如果把企业也看成科学创新的主体，将会模糊政府的职责和人们对政府监督的视线，贻害我们的创新事业。
可能有人会以“世界科技研发投资的80％在世界500强企业”而认为我国科学创新主体也应该是企业。
但目前我国企业全部加起来，规模不超过一个大跨国公司的3％，企业的如此状况显然难以成为十三亿人口大国科学创新的主体，担当起这样的重任。
中国企业创新认识的四大误区
尊敬的企业家朋友们：多年来，我因工作之便奔走于中美两国之间，在日常交流中，我发现很多中国企业家对企业创新都存在不同程度的困惑，而亲见的种种鲜活案例，也帮助了我对创新理论的研究。
正如大家所知，国内的大企业如海尔、TCL等都曾做了许多尝试以求突破它们的停滞状态。
他们常用的方法包括重组、收购、开发新产品线、多元化，但目前看来好像都不成功。
那么原因到底在哪里？我想，在讨论问题之前，首先应该正视中国企业中经常存在的一些误区，这也是我在这封信中要讲述的主题，希望这封信能够给各位企业家带来一些启迪。
第一个误区：产品创新，科技领先就一定可以促进企业发展。
诚如诸位所知，20世纪70年代以来，专利作为衡量创新产出水平的指标得到了广泛应用，大家也通常采用专利数量来衡量企业创新能力。
但现实是中国的专利数量不断攀升，而企业能从专利中获取的利润却少之又少。
比如，“2006年1月到10月，上海的专利申请总量已接近2.5万件，其中发明专利高达9000多件，比去年同期增长11.6%，但令人遗憾的是，这些专利能转化生产、推向市场的只有不到10%。
”事实就是如此，只有很少的专利能给公司带来财富，大部分的专利都不能为公司产生价值。
公司要寻求发展，也不是单纯提升专利数量就可以实现的。
另外，也有一些企业确实使科技专利得到了很好的利用，创造出了有着很高使用价值的新产品，并且已在投入市场之后获得很好的收益，但是随着竞争对手的跟进，其净利润却总是很快下降。
开发新产品所带来的优势总是不能持久。
有时候，企业为了维持竞争优势，不得不频繁地进行研发。
但这不仅会增加创新的成本，而且在同一环节经常进行创新活动会造成回报递减，由此所获的净利润率也逐渐降低。
可见，产品创新也并不能帮助企业走出困境，实现持续发展。
比如，在创业板上市的以SUB闪存盘起家的朗科科技，在1999年曾研发出全球第一款USB闪存盘，可以说在技术和产品方面都走在了时代最前沿，但很快朗科科技的主营业务就受到了国际知名品牌的冲击，也受到国内同行不断加剧的竞争压力。
中国企业必须走出的四大品牌误区
中国企业必须走出的四大品牌误区我们都知道这个现象：央视招标，应者云集。
企业忙得不亦乐乎，央视赚得欢天喜地。
央视在国人心中的权威性几乎无出其右者，央视对品牌的推动作用更是巨大，绝非一般媒体能够企及，这是众所周知的。
但是，单单依靠央视并不能成就优秀品牌，或者说上了央视的品牌也并非就是优秀品牌，二者并无必然的联系。
这一点却并非所有人都能看清。
所以，央视招标越火，就越能从另一个侧面折射出中国企业在品牌建设上的重大误区。
误区一：“一元化”思维盛行，做品牌一定需要大投入许多企业家都进入了一个误区：做品牌一定需要大的投入。
有了大投入才能够上央视，并在央视黄金时段“荣耀登场”。
事实则不然，品牌塑造不一定需要大投入，而且有很多策略都可以保障企业在不进行大投入的条件下，就可以一步一步塑造自己的强势品牌。
例如，我操作过的三个企业，其每年的品牌传播费用还不到其销售收入的千分之二。
但是，这三个企业却在正确的品牌战略指引下，短时间内异军突起，品牌迅速冲出“重围”，带动销售连年翻番。
目前这三家企业综合实力都已经跻身行业前列，其中一个品牌的知名度和美誉度更是位居行业第一位，领跑整个行业。
那么，为什么会有这么多的企业家存有这种误解呢？那就是众多误导！例如，做服装品牌一定要花巨资请个明星来做形象代言人！做全国市场就必须先在全国媒体投放广告！要招商就一定要用广告来狂轰滥炸，以彰显实力等等！诸如此类的有很多很多。
实际上，央视的招标热，一定程度上也会对企业产生误导，而且有可能影响一部分中小企业塑造品牌的信心。
于是，很多企业轻信了这些策略，不惜一切代价请了明星，四处投广告。
结果呢？结果是企业不能承受接踵而来的巨额花费，欲进无力，欲罢不能，紧接着在犹豫与彷徨之间，现金流出现了问题，甚至资金链断裂，企业便随之一命呜呼！这样倒闭的企业不在少数。
这个现象必须引起中国企业的高度重视。
而且，作为企业的领导人，其必须看到品牌塑造的重要性和紧迫性，但是又必须注意策略的选择：做品牌不能有“一元化”的思维，一定要结合企业的现状，否则最终只能死路一条；做品牌需要看清企业的发展远景，需要规划企业的发展蓝图，但是不能拔苗助长，否则，任何拔苗助长的策略都将对企业造成或大或小、或多或少的伤害。
创新思维的五大误区与解决方法
创新思维的五大误区与解决方法在当今快速变化的社会中，创新思维被认为是推动个人和组织进步的关键能力。
然而，由于种种原因，我们在运用创新思维时常常会陷入误区。
本文将探讨创新思维的五大误区，并提出相应的解决方法，以帮助读者更好地发挥创新思维的潜能。
一、误区一：思维固化思维固化是指个人或组织对于问题的看法和处理方式过于固守传统，缺乏灵活性和创新性。
这种思维模式往往使得我们无法从不同的角度来审视问题，从而限制了创新思维的发展。
解决方法一：开放思维要摆脱思维固化的束缚，我们首先需要拥抱开放思维。
这意味着我们要敢于质疑传统观念和方法，并且保持好奇心和求知欲。
通过不断追求新知识和不同观点的碰撞，我们可以打破思维的定势，为创新思维的发展打下坚实的基础。
解决方法二：跨界融合将不同领域的知识进行融合，也是培养创新思维的一种有效方法。
通过跨界学习和交流，我们可以从其他领域借鉴创新思维的方式和方法，进而应用到自己的工作和生活中。
例如，在设计问题时，我们可以借鉴音乐、绘画等领域的创新思维方式，将不同的元素进行组合，从而得到独特的解决方案。
二、误区二：害怕失败害怕失败是创新思维的另一个常见误区。
由于对失败的恐惧，许多人在面对新的挑战时往往选择保持现状，而不敢尝试新的想法和方法。
然而，创新思维必须经历失败和反复试错的过程，只有通过不断尝试和学习，才能获得真正的创新成果。
解决方法一：改变心态要克服害怕失败的误区，我们需要改变自己的心态。
将失败视为学习和成长的机会，从而对待它们更加理性和平静。
只有通过失败，我们才能从中吸取教训，不断完善和改进自己的创新思维，最终取得成功。
解决方法二：创造支持环境创造一个支持试错和失败的环境，对于培养创新思维至关重要。
这需要组织和领导者倡导开放的文化氛围，鼓励员工勇于尝试新的思路和方法。
同时，也需要为员工提供相应的反馈和支持机制，帮助他们在失败中迅速调整和反思，发展自己的创新能力。
三、误区三：局限于自我阐述创新思维往往需要团队合作和多方参与，然而，许多人在思考和问题解决过程中常常局限于自己的思维框架和经验，忽视了集思广益的重要性。
中国企业品牌理念和管理误区
中国企业品牌理念和管理误区中国企业品牌理念和管理误区随着中国经济的快速发展，中国企业的品牌建设和管理变得越来越重要。
品牌不仅是企业的形象和声誉，也是企业竞争力的体现。
然而，在中国企业的品牌建设和管理中，存在着一些误区和挑战。
本文将分析中国企业品牌的理念和管理误区，并提出相应的解决方案。
首先，中国企业在品牌理念方面存在一些误区。
传统的中国企业往往注重生产和销售，忽视了品牌的建设和价值。
他们更关注产品的质量和价格，而没有意识到品牌对于消费者的影响和吸引力。
这导致了许多中国企业在国际市场上的竞争力相对较弱。
因此，中国企业应该转变品牌理念，将品牌作为核心竞争力的组成部分，注重产品的创新和差异化，提高品牌的价值和认知度。
其次，中国企业在品牌管理方面也存在一些误区。
一些企业过分依赖低价策略和促销手段，忽视了品牌的长期发展和维护。
他们往往陷入了价格战的泥沼中，导致品牌形象和品质的下降。
因此，中国企业应该更加注重品牌管理，培养良好的品牌文化和价值观，建立健全的品牌形象和认知。
同时，企业应该注重与消费者的互动和沟通，建立良好的品牌信誉，提供优质的售后服务，以增强品牌的忠诚度和信任感。
另外，中国企业在国际市场上也面临着一些挑战和误区。
一些企业在国际市场上缺乏品牌建设和管理的经验，对外国市场的需求和消费者行为不了解。
他们常常忽视国际市场的文化差异和竞争环境，导致品牌在国际市场上的失败。
因此，中国企业应该加强对国际市场的研究和了解，根据市场需求和消费者偏好进行产品创新和定位。
同时，企业也应该与国际市场的合作伙伴建立良好的合作关系，加强对外国市场的品牌推广和宣传。
为了解决以上问题，中国企业可以采取一些措施来改善品牌建设和管理。
首先，企业应该提高员工的品牌意识和专业素质，培养一支懂品牌、善于传播和推广的团队。
其次，企业应该注重产品的创新和差异化，提高产品的质量和品质。
同时，企业也应该加强与消费者的互动和沟通，建立良好的客户关系，了解消费者的需求和意见。
中国企业创新过程中的四大认知误区
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中国企业创新过程中的四大认知误区
品创新也并不能帮助企业走出困境，实现持续发展。比如， 在创业板上市的以SUB闪存盘起家的朗科科技，在1999年 曾研发出全球第一款USB
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中国企业创新过程中的四大认知误区
闪存盘，可以说在技术和产品方面都走在了时代最前沿， 但很快朗科科技的主营业务就受到了国际知名品牌的冲击， 也受到国内同行不断加剧的竞争压
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中国企业创新过程中的四大认知误区
久的竞争优势，既不能依赖于科技，也不能依赖于产品。 中国企业更绝无可能单纯凭借科技上的突破实现突围。当 然，科技创新、产品创新并非没有价
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中国企业创新过程中的四大认知误区
值，我只是要说，它只能是你方案的一个组成部分，而不 应是主导。第二个误区：单纯信奉价值链理论如果有人问， 如何增加企业利润?我相信，回答
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中国企业创新过程中的四大认知误区
管理和运营这些网站的时候，却是用制造业的旧机制，简 单派出母公司的管理人员去管理，也没在互联网子公司内 实行全新的激励机制，失败是必然的
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中国企业创新过程中的四大认知误区
通常采用专利数量来衡量企业创新能力。但现实是中国的 专利数量不断攀升，而企业能从专利中获取的利润却少之 又少。比如，“2006年1月到1
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中国企业创新过程中的四大认知误区
0月，上海的专利申请总量已接近2.5万件，其中发明专利 高达9000多件，比去年同期增长11.6%，但令人遗憾的是， 这些专利能转化生产
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中国企业创新过程中的四大认知误区
年实现主营业务收入2.23亿元，同比下降18.07%;净利润 2021万元，同比下降49.07%，就证明了这一U盘开启者所 面临的困境。
创新误区
同时，徐航指出，技术创新也分很多种，中国还没有出现革命性的创新，迈瑞希望以后出现这种革命性创新，但这不是迈瑞的短期目标。“就比如，如果我们国家把科研的目标都订在拿诺贝尔奖的话，中国就完了，”徐航认为，“中国的问题就是要用中国自己的方法解决人民的需求，因为全球国家都有医疗开支越来越让政府难以承受的趋势，就是因为技术研究的人力资源太贵，时间周期太长。我们需要用自己的努力，用新的办法，综合各种技术，通过我们的努力和智慧，提供比别人更有价值的产品，这也是创新。如果将创新仅仅理解为我们做从无到有，革命性的创新，那么这个世界的老百姓就很难过了。”
创新的特质也主要体现在其工程性方面。
(1)创新的核心在于效果的实现。创新是比创造和发明更属于社会性的东西，它把发明和创造整合到一种社会机制中去，完成一种社会实现(实现经济效益、社会效益和生态效益)。
(2)创新讲整体提升，强调一种平台性的社会提升的效果。创新本身正在构筑一个空间和一种氛围，不仅把创造和发明转化为社会价值，而且为创造和发明构筑一种新的前景，可促进创造和发明向社会化效益升级。创新不仅使发明、创造获得社会价值的平台，而且也为推动、引导、促成更多更广的发明创造平台，因而具有双重价值。
二、努力把握创新范畴的本义由上述对创新片面理解的主客观成因的分析可知，要走出这一误区，就必须以更大、更宽的视角重新审视创新、理解创新，努力把握创新范畴的本义。首先，从字面上来看，创新与创造不同。创造是从无到有，“造”是与“无”相对应的，而创新是从有到优，“新”是与“旧”相对应的。创新强调在已有了很多东西的基础上，求新求优，它是个矢量。从某种意义上说，创造是创新的原始摹本。其次，从熊彼得首次提出创新概念，并赋予其5个方面含义来看，创新的结果只能是新产品、新方法、新市场、新原料来源和新的组合。熊彼得之所以给出创新概念的上述界定，是有其社会背景和现实基础的。可以说，它是针对西方社会市场发展总体完善、科技成果转化率较低的情况下提出创新概念的，是为更正企业家的短视(不能充分考虑市场和社会需求)，以求立足于人们生活，适应追求个性化差异化的消费心理和现实。在着眼产品的构思、生产如何导入科技，提高产品技术含量时，熊彼得的落脚点是在产品和市场上。这是一种从后往前思索的方式，即从市场回过头来看科技成果的转化与开发的。而我们总是习惯于从科学技术出发去谈创新，整个认识仅局限于知识论和技能论，结果总是言之无“物”，总是讲了许多创新，却不知创新产品和市场在哪里，也无法提供实际的服务。由此可见，创新是以市场化和社会化为前提的，必须把握创新思路的折返性特征来理解创新。否则，按当前盛行的直线式的理解，就会导致片面化，甚至步入误区。
企业基层创新的误区与对策
决实 际 问题 的能 力 ， 一个 输 出 的过 程 。知 识 是 死 的 ， 是 智ｊ 是 活 的， 新 力就是 智慧的提 升 ， 新 更多 的强调 以新 ｆ 创 创
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２月 １ ４日举行 的国家科 学技 术奖励大会 上 ，
一
自主创新也是 以我 为主 ，但 并不排 除别人的东西 ， １
作 开 发 、 进 吸 收甚 至 模仿 ， 是 技 术 创 新 的战 略 之 一 。｛ 引 都
１＿ 线 工 人 身 影 再 现 领 奖 台— — 由 中华 全 国 总 ／ｔ Ｉ ｌ
明 了 新 的 理 论 和 技 术 才 是 创 新 的 观 念 ， 束 缚 了创 新 的 手 就
脚 ， 响 了 基 层 创 新 力 的提 高 。 影
当前 的实际问题。创新 固然需要有丰 富的知识与经验 ， １ 知识 不等于创 新力。
创新必须要有 先进设备 。在不少 员工的意识 里 ， 一ｊ
创新 ，首先想到 的就是 高投入的 实验 室和先进科 技装备 在许 多人的 印象 中 ， 国家科技 大奖是科学 家和工程 ￣＇］ Ｊｉ（ ｉ ｒ ｆ－ Ｊ 天下。但是近年来 ， 自生产一线 的员工 ， 来 发力创 新 ， 凭１
着 高 超 的 技 术 创 新 能 力 ， 频 跻 身 科 技 奖 励 舞 台。 频
目前 ， 我国企业基层 管理 者对如何推动 创新 的认识还 比较肤 浅 。 研究也不够深 入 ， 工夫 下得不够。 另外 ， 多数 大
科技企业十大创新误区
八 、我们需要一 位首席创新 官一一想
想你 真正 的 目标 是什 么 ？通 过 创新 制造 差异 化 。创新 必须 以现 实 为基 础 ，经 营 能 力 、客 户 反馈 、竞争 者 的投 资和 资 金 的限 制都 是 需
Ｒ＆Ｄ投入的力度 ，这是常见的创新思维缺
失 的体现 。
二 、创新很难一一 客 户群 ，现 有 的销售 团队
未见得有多了解 ，他们有的只是面对老用户
的经 验 ，而 这 些老 用 户往 往对 创新 产品 的入 侵心 怀怨 ＩＳ 不安 。目 Ｉｎ ￣
华东科技 Ｉ０ ７ ３ ６ ０ ， ９ ２ ０
定。越是成熟 的大公 司 ，越 是不擅 长此
在 创 新 的误 区 。丈 公 司 往 往逼 遇 比 小 公 司 更 丈 的 阻 力
坏式创新 ，往往选择合并创新的路径。
三 、创新 是 好事 情— — 不对 ，能够 创造
出赢得客户的差异化本质才是好事情 ，而创
新 总 是耗 费 金钱 且充 满 风险 ，还 不 一定 能创 造 竞争 优 势 。
施 创 新远 比 创新 本 身要 困难 ，特 别 是在 大公
五 、伟大 的创新者往往 是 自大 的特 立 独行者——事实并非如此。越来越多的差异 化竞争优势来自于合作碰撞 ，而并非个人的
司。这是因为，实施创新所需的关键资源， 已全都被现有的市场占用。
一
要考虑的。所 以，默认的首席创新官必须首
一
个正确的认识。时下的业界 ，企业老总们
言必谈 创新 ，以至 于创 新 已经 成 为 了最缺 乏 创意 的词 汇 。人人 都 知道 必须 创新 、创新 很
好 也很 困难 ，但 是事 实真 的如 此吗 ？ 摩 尔认 为 ，科 技企 业 家们 对 创新 往 往存 在 十大 认识 的误 区 ： 十 、我 们 在 这 个 领 域 不 会 有 任 何 创 新 了—— 错 ！你 时时 都在 创 新 ，只 不过 你提 供 的产 品 不 再 有任 何 与 众 不 同 之 处 ，换 句 话 说 ，你 和 你 的竞争 对手 的创新 是 平行 的 ，你 们 的产 品看起 来总 是 面 目模糊 ，似 曾相 识 。 九 、产 品 的生 命周 期 越来 越短 — — 这是 谁 的错 ？ 使产 品 的差异 化 难 以复 制 ，是 创新 的一个 重 要方 面 。持 续创 新性 的差异 化 要求 有进入 的壁 垒 也需要 退出 的壁 垒 。 ２ ０ 年 间 ，惠 普 和 戴 尔 在 Ｒ＆Ｄ方 面 的 投 入 ０５ 分 别是 １％８Ｉ ５ Ｅ ％，超 过 了由 业务 部 门主 导 的 ５ 流程 创 新 。在 公 司里 ，能带 来持 续 竞争 优 势 的创 新 可 以 由 任 何 一 个 部 门 来 主 导 。如 果 ｆ 市 场 增 长 速 度 缓 慢 ，你 却还 在 继 续 加 大对
企业自主创新的误区及其防范
误 区 之 一 ： 新 围 着 技 术转 创
论技术 ， 而应以市场需求作为创新 的起点 ， 围绕市 场需求展开 自主创新活动。当然 ， 这种需求包括显
通过技术创新构筑竞争优势无可厚非 ，但是 性需求和潜在需求 ，但是企业在 自主创新 之初就 味强调技术优势 ，将技术创新视为 自主创新 的 应 当对这种需求进行深入研究 。从 市场的角度对 核心则是一个误区。陷入这个误 区的企业认为， 先 自主创新的可行性及 内容进行论 证。再先进的技 进的技术必然会带来大量的客户和丰厚的利润 回 术如果缺乏需求及相应的规模 ， 对企业来说 ， 就失
一
报， 于是 围着技术 转 ， 埋头于技术研发 ， 忽视对顾 去了自主创新 的必要性和价值 ，毕竟追求价值最 客需求 的研究和市场规模的调查 ，其结果很可能 大化才是企业 的首要 目标。如华为是中国企业 的 是企业花大量投入研发 出来 的先进技术或者与顾 翘楚 ， 但华为的创新都是 围绕市场进行的。虽然华 客的需求不完全一致 ，或者 由于缺乏足够的顾客 为公司仍然要瞄准世界顶尖技术 ，依然要建立一 群而不得不束之高阁。造成这种现象 的原因在 于 流的研发团队 ， 但坚持不研发 “ 卖不掉的世界顶尖 企业过分重视技术本身而忽略 了对市场和消费者 水平”坚持“ ， 培养工程商人 而不是培养科 学家” 。 的调查 研 究 。众 所 周知 的 “ 星 ” 铱 计划 失 败 便 是一 华为人认为 ，技术是用来卖钱的 ，卖 出去的技术 “ 个典型的例子。从技术创新的角度来看 ， 铱星计划 才有价值 ” 。其次 ， 要求企业建立面向市场的 自主 无疑是移动通信系统的一次重大技术创新 ，甚至 创新体系。自主创新必须实现技术机会与市场机 可 以说是一次革命 ，铱星计划从现代 电信系统设 会的结合 ， 谁能准确地把握这一结合 ， 谁就会在创 计 的角度来说是非常成功的 ，但技术本身 的优势 新中迈 出成功的第一步。这要求企业深入分析和 根据市场需求确定研究开发方向 ， 并且 却最终没有带来企业行为的成功 ，其根本原 因就 把握市场 ， 科研 、 生产 、 营销各个环节紧密联系起来 ， 在于忽视 了对市场的研究。事实上 ， 对消费者需求 把市场、
技术创新十大误区
技术创新十大误区技术创新十大误区企业不见得一定要技术领先，这取决于它采用的技术战略。
技术创新是企业发展的永恒主题。
然而，提高技术创新能力仅仅依靠增大科技研发投入是远远不够的，如何保持持续强劲的创新精神，如何将技术创新转变为核心竞争能力和商业价值才是关键所在。
实际上企业在科技管理和技术研发方面往往会走进“误区”，浪费了大量的人力、资金和时间。
误区一：强调技术内容而忽视管理方法在企业科技研发管理过程中，最常见的问题是过于强调使用“哪些（What）”技术，而较少关注“如何(How)”正确有效地进行技术管理。
在确定技术项目时，很多企业首先想到的是哪些新技术“妙方”有助于实现企业发展目标。
其实这是一个很大的误区，因为技术管理方法更加重要。
企业应该更加强调如何识别、选择、获取并管理技术，如何确保技术最终得到有效应用。
这可以在很大程度上保证科技投入能够实现最大的商业价值。
事实上，所谓的“妙方”技术往往是通过合理有效的监控、预测和科学的竞争及供应分析而得到的。
“如果一开始就知道这项技术商业化的成本如此高昂，我们根本就不会批准！”类似的抱怨话我们听过很多很多。
许多公司成功地进行了某项技术的基础性研究，后来却发现该技术的实施成本无比高昂。
由此可见正确地进行技术管理的重要性。
误区二：没有清楚的技术战略技术战略是对企业技术创新发展方向的正式表述，它结合企业的商业目标来定义技术研发的原则、在企业商业运作中的地位和作用以及工作方法和流程。
但是很多企业没有明确的可执行的技术战略。
例如某大企业的技术发展战略是“加大科技投入，以技术创新带动企业发展……”这听起来很对，却无实际意义。
内容过于空泛，适用于任何企业，没有与企业本身的战略和特点相关联。
基于企业发展战略和本身特点的技术战略必须非常具体，具有相当的操作性。
良好的技术远景应该直接支持企业战略，并且足够具体以保证员工的理解和认同。
但技术远景是远远不够的，企业仍然需要一套全面的技术战略，清楚地指明技术通过什么方式来帮助实现企业目标。
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尊敬的企业家朋友们：多年来，我因工作之便奔走于中美两国之间，在日常交流中，我发现很多中国企业家对企业创新都存在不同程度的困惑，而亲见的种种鲜活案例，也帮助了我对创新理论的研究。
正如大家所知，国内的大企业如海尔、TCL等都曾做了许多尝试以求突破它们的停滞状态。
他们常用的方法包括重组、收购、开发新产品线、多元化，但目前看来好像都不成功。
那么原因到底在哪里？我想，在讨论问题之前，首先应该正视中国企业中经常存在的一些误区，这也是我在这封信中要讲述的主题，希望这封信能够给各位企业家带来一些启迪。
第一个误区：产品创新，科技领先就一定可以促进企业发展。
诚如诸位所知，20世纪70年代以来，专利作为衡量创新产出水平的指标得到了广泛应用，大家也通常采用专利数量来衡量企业创新能力。
但现实是中国的专利数量不断攀升，而企业能从专利中获取的利润却少之又少。
比如，“2006年1月到10月，上海的专利申请总量已接近2.5万件，其中发明专利高达9000多件，比去年同期增长11.6%，但令人遗憾的是，这些专利能转化生产、推向市场的只有不到10%。
”事实就是如此，只有很少的专利能给公司带来财富，大部分的专利都不能为公司产生价值。
公司要寻求发展，也不是单纯提升专利数量就可以实现的。
另外，也有一些企业确实使科技专利得到了很好的利用，创造出了有着很高使用价值的新产品，并且已在投入市场之后获得很好的收益，但是随着竞争对手的跟进，其净利润却总是很快下降。
开发新产品所带来的优势总是不能持久。
有时候，企业为了维持竞争优势，不得不频繁地进行研发。
但这不仅会增加创新的成本，而且在同一环节经常进行创新活动会造成回报递减，由此所获的净利润率也逐渐降低。
可见，产品创新也并不能帮助企业走出困境，实现持续发展。
比如，在
创业板
上市
的以SUB闪存盘起家的朗科科技，在1999年曾研发出全球第一款USB闪存盘，可以说在技术和产品方面都走在了时代最前沿，但很快朗科科技的主营业务就受到了国际知名品牌的冲击，也受到国内同行不断加剧的竞争压力。
为了摆脱困境，在2011年，朗科科技推出“云优盘”概念产品，但无奈国内移动存储行业已经呈现饱和状态，产品利润不断走低，整个移动存储行业都已前景堪忧。
因此，即便在技术比拼、产品比拼中，朗科科技可以获胜，它仍然无法拥有乐观的前景。
朗科科技于2010年初上市以后，全年实现主营业务收入2.23亿元，同比下降18.07%；净利润2021万元，同比下降49.07%，就证明了这一U盘开启者所面临的困境。
最终，在今年的4月1日，朗科科技宣布临时停牌。
可见，科技只能提供商业创新机会，好的产品也只能帮助企业实现短期效益，要使企业保持较为长久的竞争优势，既不能依赖于科技，也不能依赖于产品。
中国企业更绝无可能单纯凭借科技上的突破实现突围。
当然，科技创新、产品创新并非没有价值，我只是要说，它只能是你方案的一个组成部分，而不应是主导。
第二个误区：单纯信奉价值链理论，陷入“MADE IN CHINA”的工业革命旧思维！如果有人问，如何增加企业利润？我相信，回答会五花八门，但基本不会脱离以下答案——在科技上创新、研发新产品、优化流程、降低成本……而这些答案事实上都直接或间接地源自波特的价值链理论。
在过去的十几年中，中国的企业家们都深受迈克尔·波特价值链理论的影响。
事实上时至今日，波特的价值链理论也仍然是我们分析经济活动的重要工具。
但是，波特价值链有一个弊端，就是它是以产品为中心建构起来的理论。
一旦价值的缔造不再完全依附于产品，以这一理论为依据来制定策略就难免出现问题。
上面我提到科技创新和产品创新都不能够真正帮助企业摆脱困境，其根本原因也在这里。
无论是科技专利还是新产品，都是以产品为中心的传统价值链模型下的创新，它们的失败也说明了这一理论在当今市场条件下的局限性。
一个比较典型的案例是联想，在PC市场上曾经风光无限的联想近些年却徘徊在亏损的边缘，虽然这与联想并购IBM电脑业务消化不良有关，但主要原因是随着近年来移动互联网的高速发展，PC行业整体上被逐步边缘化，所以才有不久前联想CEO杨元庆疾呼：“谁跟不上时代步伐，谁就是下一个柯达。
”联想是中国
制造业
的骄傲，但是长期坚持产品导向，以至错过了2000年左右的互联网机遇，当时虽然办了也
曾风光一时的FM365网站，并购了一些网站，还与AOL有过合资动向，但在管理和运营这些网站的时候，却是用制造业的旧机制，简单派出母公司的管理人员去管理，也没在互联网子公司内实行全新的激励机制，失败是必然的。
这一两年来，在移动互联网的机遇和挑战面前，联想虽然已经意识到问题所在，也看到柯达和诺基亚的前车之鉴，但仍然没有从产品导向全面转向客户导向，在内部机制和管理上仍然是制造文化占主导。
如果在这几个方面没有根本性的变化，联想的转型仍然任重道远。
在步入信息时代后，传统价值链模型虽然曾经在工业革命时代发挥了积极的作用，但在信息时代，它已经无法成为制定企业策略的基础。
当代企业若要实现长远发展，不可局限于工业革命时代的价值链商业模型，而必须寻找新的参考标的。
第三个误区：认为“中国人不适合创新”。
看了上面种种失败案例，再看现实中的困境，也许很多朋友会觉得灰心。
此前，我也时常听到“中国人不适合创新”这种论调，有不少西方学者认为中国的传统文化及
方法，是中国创新的包袱，使中国企业难以建立创新能力。
很多中国人也都自认为中国企业可能先天就不具备创新能力。
但在这里，我要告诉大家，中国人不仅拥有创新能力，而且中国的传统文化使中国企业先天地拥有极强的创新潜质。
为了使问题更清晰地呈现，我们不妨先对企业创新进行一个简要分类。
我认为，企业创新可以分为两类，一是科学创新，另一是商业创新。
科学创新是指有关大自然规律的新发现，这包括新科学理论及新科技，我将它称为始创新。
商业创新是指创造新价值的创新，它又可以分为两类，一类以自身资源和力量来满足现在市场的需求来增加价值，这包括新产品、新生产流程及降低成本。
我将它称为流创新。
而另一类是以推动新理念价值，引导其他相关成员加入及组合大家的资源与能力来满足人的欲望，而以此来开拓新市场，我将它称为源创新。
那么，中国企业的现实情况是什么样的呢？在始创新方面(科技创新)，中国比西方国家的确有较大差距。
但若论流创新能力(产品、流程、成本创新)，中国人的能力绝不比任何国家差，要不然近三十年中国经济发展奇迹就无从解释。
随机读管理故事：《太宗忘事》
要治理好天下，必须要有雅量。
比如宋太宗，在这方面表现得就很突出。
《宋史》记载，有一天，宋太宗在北陪园与两个重臣一起喝酒，边喝边聊，两臣喝醉了，竟在皇帝面前相互比起功劳来，他们越比越来劲，干脆斗起嘴来，完全忘了在皇帝面前应有的君臣礼节。
侍卫在旁看着实在不像话，便奏请宋太宗，要将这两人抓起来送吏部治罪。
宋太宗没有同意只是草草撤了酒宴，派人分别把他俩送回了家。
第二天上午他俩都从沉醉中醒来，想起昨天的事，惶恐万分，连忙进宫请罪。
宋太宗看着他们战战兢兢的样子，便轻描淡写地说：昨天我也喝醉了，记不起这件事了。
宽容是一个老板的美德。
现代的领导，都难免遇到下属冲撞自己、对自己不尊的时候，学学宋太宗，既不处罚，也不表态，装装糊涂，行行宽容。
这样做，既体现了领导的仁厚，更展现了领导的睿智，不失领导的尊严，而又保全了下属的面子。
以后，上下相处也不会尴尬，你的部署更会为你倾犬马之劳。
对于一个企业，领导者的心胸宽广能容纳百川。
但宽容并不等于是做好好先生，不得罪人，而是设身处地地替下属着想，这样的老板不是父母官，也称得上是一个修养颇高的领导者。
优秀的管理人员会尽量避免说不，以免伤害对方。
他们不采取任何行动，希望问题会自动消失。
但是，他们也绝不会说不敢面对问题或向员工投降。