安达信绩效体系第八步
八大绩效域绩效要点 -回复
八大绩效域绩效要点-回复八大绩效域绩效要点是管理学中一个重要的概念，涉及到组织绩效评估和管理的方方面面。
本文将详细介绍八大绩效域绩效要点，并分步回答相关问题，以帮助读者更好地理解和应用这些概念。
第一步：了解八大绩效域的定义和目标首先，我们需要了解八大绩效域的定义和目标。
八大绩效域是指管理学中对组织绩效进行评估和管理的八个关键领域。
这些领域涵盖了组织运营的方方面面，包括战略管理、内部流程、财务管理、客户管理、员工管理、创新能力、资源管理和社会责任。
目标是通过评估和管理这八大绩效域，帮助组织实现有效的绩效提升，提高组织的竞争力和可持续发展能力。
第二步：战略管理绩效要点及解析第一个绩效域是战略管理。
战略管理绩效要点包括明确组织的使命和愿景、制定明确的战略目标和计划、制定战略执行和监控机制，并定期评估和调整战略。
这些要点的目的是确保组织的战略目标与愿景一致，并为员工提供明确的方向和目标。
通过有效的战略管理，组织能够高效地分配资源，提高绩效和竞争力。
第三步：内部流程绩效要点及解析第二个绩效域是内部流程。
内部流程绩效要点包括制定和优化内部流程、提高流程效率和质量、实施流程改进和创新，并建立有效的内部流程管理机制。
这些要点的目的是确保组织的内部流程能够高效地支持战略目标的实现。
通过优化和改进内部流程，组织能够提高效率、降低成本，提高客户满意度和员工参与度。
第四步：财务管理绩效要点及解析第三个绩效域是财务管理。
财务管理绩效要点包括制定和执行财务目标和计划、合理分配和利用财务资源、有效控制成本和风险，并建立健全的财务管理制度和报告机制。
这些要点的目的是确保组织的财务健康和可持续发展。
通过有效的财务管理，组织能够提高盈利能力、财务稳定性和资本运营效率。
第五步：客户管理绩效要点及解析第四个绩效域是客户管理。
客户管理绩效要点包括了解和满足客户需求、建立并维护良好的客户关系、提供优质的产品和服务，并不断改进客户体验。
这些要点的目的是确保组织能够满足客户的需求和期望，提高客户忠诚度和口碑。
绩效管理作业安达信公司绩效管理体系1.doc
绩效管理作业安达信公司绩效管理体系1 安达信公司绩效管理体系★愿意做好经营管理的企业总会考虑这些问题：1.企业应该怎样实现员工上下的有效沟通，如何全员共同实施企业战略?2.怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持?3.怎样衡量企业的变革与创新是否成功?4.企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?5.如何通过绩效管理提升企业的竞争力？★为此，我们以期通过完善的绩效管理体系解决这些问题。
为什么要提出新的绩效管理体系呢？绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。
传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评估。
其局限性在于：1.只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工具，无法向管理层和一线员工提出改进的方向，既没有促进个人绩效的提升，更没有让企业在绩效管理的过程中及时地改进个人绩效，不断地使得个人绩效与组织绩效相协调和匹配，从而提升组织绩效。
2.仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视，对于绩效管理对于整个企业的重要性不甚了解。
3.只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导，不具有战略意义。
★因此，现代企业绩效管理的重要性就在于：1.为实现企业战略提供有效的支持，具有对未来的指导意义。
2.将企业的资源集中在最重要的任务上。
3.鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行循环往复和持久的改进。
4.加强对于部门和员工表现的可衡量性。
★绩效管理的三大部分：1.绩效管理的基础架构绩效管理循环过程：一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非“一次性”事件，以监督、报告和分配绩效职责。
具体来讲，即在企业愿景和企业使命的方向之下，企业制定其发展战略，而公司的发展战略又分为三个小战略，基于客户的战略，基于营运的战略，基于服务的战略。
确定好经营方向之后，将每个战略目标继续往下分解成为比其更加具体的绩效目标。
绩效目标则分为短期目标和长期目标。
之后的绩效管理步骤则非常能体现国泰君安的绩效管理特色：他们较强的风险管理意识，他们的绩效管理目标是发现绩效障碍，之后能够克服绩效障碍，从而提升个人和组织绩效。
绩效治理的八大步骤
绩效治理的八大步骤字号: | 发布: 2021-8-30 11:28 作者: 陈琳翰来源: 价值中国查看: 574次充分调发动工的主动性和踊跃性是治理层和企业家的追求，方式是增强绩效治理。
一、绩效治理的全然绩效治理的全然是对人性的深刻明白得和把握。
人性是什么？西方经济学和治理学中对人性的假设是“人是理性的〞，而对“人是理性的〞说明是“人老是追求自身利益的最大化〞。
直面真实的人性是一切有效的治理活动的起点，勇于直面真实的人性是一个治理者可否卓越领导企业的根底。
咱们用一个分粥的例子来讲明和体会这种人性。
有七个人曾经住在一路，天天分一大桶粥，但粥天天都不够分。
一开场，大伙儿抓阄决定谁来分粥。
结果每周下来，只有自己分粥的那一天是饱的。
后来他们开场推选出一个道德高贵的人出来分粥。
一开场也能公正的分粥，可是强权就会产生腐败，大伙儿开场绞尽脑汁去讨好他，行贿他，弄得整个小集体乌烟瘴气。
然后，又开场组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，相互解决扯皮下来，粥吃到嘴里满是凉的。
最后想出来一个方式：连番分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。
如此一来，每人都尽可能分得平均，大伙儿欢乐而和气，日子越过越好。
一样是七个人，不同的分派制度，就会有不同的风气和结果，显然这和人性的好坏无关。
因此一个单位若是存在不行的工作习气和业绩表现，不是员工的人性有问题，必然是机制问题。
具有利己性的人不是好人，也不是坏人，而是“标准人〞。
“标准人〞是有好的表现仍是坏的表现，取决于“机制是要他做好人，仍是要他做坏人〞。
因此，基于对人性的假设，绩效治理在企业的目标实现中坚持的是“好报有好人〞，而从不依托于“好人有好报〞；同时坚信，好的机制能够让任何人做好事，不行的机制必然强逼好人去做坏事。
绩效治理的最高境遇确实是无为而治，也确实是顺应人性，使员工自觉工作、主动工作。
无为而治确实是成立了顺应人性的制度或机制，在那个机制下每一个人的利益都在增加，每一个人都乐于去依照这套能够实现企业目标的机制去做事。
3-2.6 绩效考核八步量化法
103-绩效考核八步量化法我们首先需要了解清楚的是，绩效管理≠绩效考核。
他们两者有着不同的衡量标准。
绩效管理是一个管理系统，它主要包括目标设定——绩效考核——发展计划三部分。
而绩效考核只是绩效管理中的一则而已。
是组织根据企业的战略目标——运用特定的标准和指标——评估员工的行为和业绩——产生对将来工作引导的过程和方法。
绩效考核针对的是过去的绩效，而绩效管理主要是针对未来绩效的提升。
绩效考核量化，可以通过“八步量化法”来实现，这八个步骤紧密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。
第一步：归纳考核项目这是基本功，是绩效考核的第一步，也是绩效考核的基础。
归纳大致有3种方法，分别是从岗位职责中归纳、从工作计划中归纳和从组织要求中归纳。
绩效考核的指标必然需要结合岗位职责，脱离了岗位职责的绩效考核，会导致人岗不匹配。
但是仅仅从岗位说明书中提取绩效指标是远远不够的，因为岗位说明书是静止的，组织面临的环境是动态的，临时的计划不断加入和调整，所以还需要考虑这两个方面的因素。
第二步：确定计算方式具体对于指标的考核方式应采取何种计算方式呢？是确定分值后的倒扣法呢，还是累积对比？是同比还是环比？是比例分析对比还是行业标杆对比？等等。
不同的指标要采用不同的方式，还需要考虑数据的可获取性，不可千篇一律。
第三步：界定项目内涵我们知道，绩效指标的确定是建立在员工与主管达成一致认同的基础上的。
因此，对于考核项的内涵的界定，需要让相关人员清楚，对于存在的疑点，需要共同讨论，并消除疑点，确保相关人员对项目内涵清晰。
第四步：确定项目目标即需要澄清期望是什么。
目标的设定要有一个门槛值，也叫最低值，当然也要设定最高值。
目标的设定即有一定的难度，又要让员工通过努力能达到，通俗一点说，员工踮起脚尖够不到，跳一跳能够到，这样的目标才会有效。
第五步：权重分配权重分配是需要坚持一些原则的，如：1、目标达成越难，权重越大，配分应越高；2、坚持业务重心导向，最重要的工作权重分配越高，分值也就越高。
制定绩效考核计划的8大步骤
制定绩效考核计划的8大步骤在当今竞争激烈的商业环境之下，如何更好地评估员工的表现和贡献，是每家企业必须重视的问题。
为了更好地管理和激励员工，许多企业会制定绩效考核计划。
下面，本文将分8个步骤介绍如何制定绩效考核计划。
第一步：明确目标制定绩效考核计划的第一步是要明确目标。
目标是指公司的未来期望达到的效果，需要明确的是企业在制定绩效考核计划时所希望达到的目的是什么。
这可能包括提高生产力、质量、客户满意度和员工参与度等方面的目标。
第二步：制定指标制定绩效考核计划的第二步是制定指标。
指标是可以衡量企业是否达到目标的方法和标准。
制定指标时，需要根据具体的目标和方向选择恰当的衡量指标。
例如，如果企业使命是提高客户服务质量，那么指标可以是客户满意度、服务响应时间等。
第三步：确定考核标准制定绩效考核计划的第三步是确定考核标准。
考核标准是对员工行为等因素的评估标准。
这可以包括评价员工技能、工作质量、行为和创新等方面的标准。
根据指标制定考核标准，以便员工了解他们被测量的内容和标准。
第四步：制定考核流程制定绩效考核计划的第四步是制定考核流程。
考核流程是指绩效考核计划的具体步骤和时间表。
通常，绩效考核流程包括自我评估、管理者评估和标志性事件等方面。
第五步：确定绩效张贴要求制定绩效考核计划的第五步是确定绩效张贴要求。
绩效张贴是指将员工的绩效结果张贴在公共区域。
确定绩效张贴要求可以促进员工的合作与沟通，同时还能激发员工的竞争关系。
第六步：培训和发展员工制定绩效计划的第六步是培训和发展员工。
员工发展是企业良好发展的必要条件。
为了评估员工的表现，需要为员工提供培训和发展机会，帮助他们养成良好的习惯和学习新技能。
第七步：公开和反馈绩效制定绩效考核计划的第七步是公开和反馈绩效。
公开和反馈是指向员工提供绩效反馈和建议，反馈内容既包括员工的优点，也包括需要改进的地方。
通过公开反馈绩效，可以促进员工知道自己的优势以及能够进一步发展的领域。
建立高效的绩效评估系统八个步骤
建立高效的绩效评估系统八个步骤导言：在一个组织中，建立高效的绩效评估系统至关重要。
一个好的绩效评估系统可以帮助企业更好地管理人力资源，激励员工的工作积极性和创造力，提高整体绩效水平。
然而，要建立一个高效的绩效评估系统并非易事，需要精心规划和实施。
本文将介绍建立高效的绩效评估系统的八个步骤。
步骤一：明确目标和指标第一步是明确绩效评估系统的目标和指标。
企业需要确定评估的领域，如工作表现、个人发展、团队合作等，并制定与之相对应的指标。
目标和指标的设定需要与企业的整体战略和价值观相一致，以确保绩效评估系统能够对企业的发展起到积极的推动作用。
步骤二：设计评估流程第二步是设计评估流程。
评估流程应该清晰明确，包括评估周期、评估方法和评估程序等。
评估周期可以是每年一次或季度制，视企业的需求而定。
评估方法可以包括自评、上级评估和同事评估等多个维度，以获得全面客观的评估结果。
评估程序需要规定评估的具体步骤和时间节点，以确保流程的顺利进行。
步骤三：培训和沟通第三步是进行培训和沟通。
在实施绩效评估系统之前，企业需要向员工介绍系统的目的、流程和标准，以确保员工能够理解并参与其中。
培训可以包括系统的原理和操作方法等内容，让员工对绩效评估有一个清晰的认识。
此外，企业还需要定期与员工进行沟通，了解他们的需求和反馈，并及时解答他们的疑问。
步骤四：设定目标和计划第四步是设定目标和计划。
在绩效评估系统中，设定目标是非常重要的一步。
企业需要与员工一起制定个人和团队的目标，明确实现绩效增长的路径和时间表。
目标的设定要具体可行，并与企业的整体目标相契合。
计划的制定可以包括工作任务的分配和资源的调配等，以确保目标的实现。
步骤五：收集数据和评估绩效第五步是收集数据和评估绩效。
绩效评估系统需要收集员工的工作数据和反馈信息，通过评分或排名等方式对员工的绩效进行评估。
数据的收集可以通过线上或线下的方式进行，如员工自评、360度评估和绩效面谈等。
评估的结果应该以客观公正的态度进行，确保评估的有效性和可靠性。
战略绩效体系设计八步法
战略绩效体系设计八步法我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理系统的支撑。
一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大；而当一个企业的绩效管理水平越低，则企业战略目标实现的可能性就越小。
如何让战略规划与绩效管理系统形成有效对接，以“战略绩效”为主线，理清企业管理系统之间的联动关系，提升企业的战略执行力，是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题。
所谓的战略绩效管理，理论界与咨询界比较一致的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。
战略绩效管理系统主要包括五个方面的内容：一是明确公司战略。
主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略内外部环境扫描等内容。
明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略中心型组织。
二是建立绩效管理系统，落实责任机制。
绩效管理系统主要包括战略KPI等绩效考核内容的设计，以及绩效管理运作中绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩。
三是组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构梳理；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要涉及到业务流程优化。
四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行能力。
五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。
【管理好文】任正非绩效管理成功推行“八步曲”这几点搞不明白就别谈管理
任正非：绩效管理成功推行“八步曲”这几点搞不明白就别谈管理导语：绩效管理体系的建立和推行，一直都是老板以及各层管理都非常关注的问题，也是困扰大家的一大难题。
建议推行绩效管理不要操之过急，也不要过于追求完美，应当从公司战略和运营层面来系统设计符合公司实际的绩效管理体系，否则可能会适得其反。
首先，确定绩效管理的目标、定位和导向。
对公司战略、年度目标及管理现状（业务模式、组织结构和运作流程等）进行全面调研分析，通过与公司领导和各部门进行调查/访谈/座谈等方式，了解公司领导及各部门对绩效管理的需求和要求，明确公司对绩效管理的目标、定位和导向；确定开展确绩效管理的层次（如组织绩效、部门绩效、流程绩效还是员工绩效等）；选择适合公司的绩效管理模式和考核方法，如平衡计分卡BSC、关键绩效KPI、目标管理MBO等。
其次，建立绩效管理组织机构和责任追究机制。
如建立公司绩效管理委员会和绩效管理工作小组，以保障绩效管理体系落地执行。
明确各部门和各级人员在绩效管理推行过程中的职责和权利，建立起绩效管理责任追究机制来配合绩效管理体系的推行。
第三，召开绩效管理推行动员大会。
由绩效管理委员会或公司总经理主导召开动员大会，让各级人员充分意识到公司推行绩效管理体系的决心，让员工在思想上对绩效管理引起足够的重视和认识。
第四，做好前期准备和管理基础工作。
如组织结构调整、业务流程梳理、部门职责规范、职位分析和岗位职责规范等，做好绩效管理体系推行的前期准备工作。
第五，系统设计适合的绩效管理体系。
根据调研结果设计符合公司实际情况的绩效管理体系，包括绩效管理制度、绩效考核方案、绩效管理手册、绩效指标库及流程表单等。
不要想一步到位，可先建立起基本的绩效体系架构，后续再逐步完善。
关于如何设计绩效指标和评价标准？绩效指标的来源主要有：（1）公司战略和经营目标的分解；（2）业务流程的分解；（3）年度/季度/月度重点工作的提取；（4）部门/岗位职责的提取；（5）上级工作的分解等。
绩效管理的八大步骤
绩效管理的八大步骤绩效管理的八大步骤科学全面的绩效管理包含以下八大步骤：1、统一对组织目标的认识以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。
公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。
2、统一对岗位职责的认识一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。
要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。
这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。
这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。
岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。
3、统一对岗位考核指标的认识在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。
岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。
绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。
我们的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。
比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。
4、共同设定岗位考核指标值上下级要对考核指标值达成一致。
比如销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认可。
这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成;一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。
前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨;后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。
简述绩效考核的基本流程
简述绩效考核的基本流程企业的绩效体系设计步骤（绩效体系设计八步法）：1、工作分析：工作分析是企业管理和人力资源管理的基础，通过工作分析，能得出各岗位的工作内容、工作内容量化要求、工作的重要性，这些都是绩效考核的重要依据文件。
2、列出绩效指标库。
3、设定目标值要求。
4、找出品行指标。
5、设计绩效考核表。
6、薪酬与绩效相结合。
7、形成绩效考核制度。
8、推行绩效考核。
绩效考核指标来源1、分解公司短板和重点工作计划，根据上一年业绩实际完成情况制定下一年公司的业绩实现目标：如销售额/利润额/市场占有率/研发，制订年度经营目标。
从销售、技术、核心项目角度分析业务短板，找到那些执行差的项目、未执行的项目，从而制订相关策略，实现目标。
2、分解岗位职责：设计三级指标机制。
高层考核指标：按年度考核，以公司总体经营结果为准。
中层考核指标：考核周期季度考核/年度汇总，以承担职能和任务为主，基于部门短板/核心职能。
员工考核指标，考核周期月度/季度考核，以岗位核心职能为设计依据。
3、招聘专员考核指标：招聘完成率、招聘及时率、招聘费用控制、重点岗位人员储备、试用期员工转正率、对用人部门招聘辅导、部门经理投诉等。
详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训。
尽量将工作量化。
人员岗位的合理安排。
考核内容的分类。
企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前需要考虑的重要问题。
明确工作目标。
明确工作职责。
从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）。
给员工申诉的机会。
扩展资料：技巧实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。
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安达信绩效体系第八步
目录
1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 4. 后期工作安排
附件：绩效管理的若干概念
绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系
安达信绩效体系第八步
企业经常思考的几个问题
q 企业应该怎样有效地沟通和实施战略? q 怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持? q 怎样衡量企业的变革与创新是否成功? q 企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?
q 有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”
公司
公司层面关心的问题 ✓ 业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？
✓ 业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？
✓ 这个业务单位的资源请求的影响是什么？
✓ 如何评估业务单位绩效？如何监控？
业务单位
业务单位关心的问题 ✓ 怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联 系起来？
✓ 报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异 ，起到向管理层及时预警、有效监控的作用 考核频率
财务
每周
收入周报表
月度
财务月报表
季度
财务季报表
年度
财务年报表
平衡分数卡
平衡分数卡月报表
平衡分数卡季报表
平衡分数卡年报表
安达信绩效体系第八步
绩效管理报表体系－平衡分数卡月报表
安达信绩效体系第八步
平衡分数卡的概念
2000年度财富全球1000强中，40％的公司都采用了 平衡分数卡的方法来控制企业的绩效
资料来源：Gartner Group Inc.
生
考
成
核
数
基
据
础
部门预算
安达信绩效体系第八步
关键指标3
绩效管理报表体系
✓ 公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算 的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，使管理层能够及时获得企业经 营的信息，督促各部门完成绩效的目标
✓ 在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年 报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表
安达信绩效体系第八步
传统绩效管理的局限性
q 传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评 估。其局限性在于： Ø 只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理 工具，无法向管理层指出改进的方向 Ø 仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视 Ø 只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指 导
✓ 我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？
✓ 用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？
✓ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？
部门/流程
✓ 部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本， 质量和时间绩效的影响？
✓ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？
安达信绩效体系第八步
绩效管理体系与业务规划的关系
✓ 企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划 ✓ 根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订 ✓ 分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的
非财务类关键绩效指标 ✓ 企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况
一种责任，权力和 义务的文化，支持 接受职责和达成绩 效目标
安达信绩效体系第八步
安达信的绩效管理体系
反馈 修正
绩效管理沟通
▪ 每日 ▪ 每周 ▪ 每月 ▪ 每季度 ▪ 每年
战略规划
部门业务规划
部门预算
▪ 战略及行动规划 ▪ 年度经营规划 ▪ 公司预算 ▪ 公司KPI
▪ 年度营运计划 ▪ 业务部门
▪ 销售预测
安达信绩效体系第八步
绩效管理的概念 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和
行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系
安达信绩效体系第八步
企业需要重视绩效管理的理由
绩效管理能够: q 为实现企业战略提供有效的支持 q 将企业的资源集中在最重要的任务上 q 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 q 加强对于部门和员工表现的可衡量性
安达信绩效体系第八步
2020/11/17
安达信绩效体系第八步
目录
1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 4. 后期工作安排
附件：绩效管理的若干概念
绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系
安达信绩效体系第八步
培训目的
q 交流与加强公司对于绩效管理的科学理念 q 通过案例，帮助公司了解绩效管理体系的方法与模型 q 为工作步骤的顺利展开打好基础、共同开发各部门的关键
安达信绩效体系第八步
绩效管理的三个组成部分
人、流程和技术与 战略和绩效管理程 序连接，确保交付 及时可信的绩效信 息的流程和技术
绩效管理循环
一个集成的，持续的评 估，报告和行动循环而 非“一次性”事件，以 监督、报告和分配绩效 职责
绩效管理 循环//文化
成功支持结构
人
技术
流程
绩效管理基础架构
绩效管理文化
调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正 ✓ 绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻
战略目标
公司绩效
部门绩效
个人绩效
目标1
财务类关键指标1
财务类关键指标1
关键指标1
目标2
财务类关键指标2
财务类关键指标2
关键指标2
目标3
预 算
财务类关键指标3
生
考
成
核
数
基
据
础
公司预算
财务类关键指标3
✓ 利润预算 ✓ 资金预算
▪ 销售计划
▪ 管理部门
✓ 费用预算
▪ 部门非财务类KPI ✓ 资金预算 ▪ 部门财务类KPI
执行
绩效管理报告体系 个人绩效考核
▪ 考核频率
✓ 每日 ✓ 每周 ✓ 每月 ✓ 每季度 ✓ 每年
▪ 预算实际执行情况 ▪ 平衡分数卡
✓ 公司 ✓ 部门
安达信绩效体系第八步
绩效管理体系与公司战略的关系
营运计划
企
业
目标
关键业务活动
非财务类关键绩效 指标和目标
绩效管理
业 营运计划
务
单
目标
位
基 营运计划
层组目标织关键业务活动 关键业务活动
非财务类关键绩效 指标和目标
绩效管理
非财务类关键绩效 指标和目标
绩效管理
安达信绩效体系第八步
绩效管理体系与预算的关系
✓ 在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应 ✓ 预算是财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿 ✓ 公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的