海尔企业愿景与基础
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新形势下国际竞争表现出的特点：
国与国之间的竞争已综合表现为跨国大集团、世界名牌企业之间的竞争； 每个跨国集团与名牌企业的背后都体现着一个国家政府的意志与力量； 中国企业面临着参与国际竞争前所未有的机遇，也面临着现实中存在的挑战。
走上去，海尔不得不面对的挑战：
在全球市场一体化的竞争格局下, 海尔在国内市场的竞争对手都是国际化大公 司, 他们在中国都可享受到比我们更为优惠的投资政策, 造成竞争条件的不平等 ； 在海外市场, 日韩品牌依仗其政府和财团的大力支持与我们对垒, 海尔势单力 薄, 孤军奋战; 国内部分企业将无序竞争、价格战延伸到海外,不仅有损于中国品牌形象，同时 也导致国际市场对中国出口家电产品的反倾销, 给海尔的创牌带来了难度。
80
25亿元
60
40 -147万元
20
0
-20
84年
05年
1 81 8
1 61 6
1 41 4
1 21 2
1 01 0
88
66
44
600人
22
00
84年企业
内部员工
5.3万人
05年企业 内部员工
160亿元
累计 17.5万人
带动社会 就业
1.2 海尔21年来持续创新的成果
1.2.2、无形的成果
中国最有价值品牌排行
已入围世界百强品牌
新品研发
在海外建立8个设计中心
每年为海外市场平均开 发并投放新品300多个
网络建设
在海外建立22个营销中 心
在海外已发展营销网点 达45800个
生产基地及
在海外建立工业园3个， 海外工厂13个，生产线25
产业集群 条；产能达300万台
合计
／
99年至今累 计投入
（亿美圆） 2.0
2.0
国家质检总局评选公布首批 三个中国世界名牌，海尔包 揽前两名。
1.3 全面、全员、全流程的创新体系
“人单合一”发展模 “市场链”管理模式 式
OEC管理模式
全面质量管理模式
多元化发展战略阶段
名牌战略阶段 1984—1991
1992—1998
国际化战略阶段 1999—2005
全球化品牌阶段 2006——
自主 引进消化吸收 创新： 专利：每天申请0.1个
创新产品 每天申请0.83个
创新标准
每天申请2.28个 国际专利占１１％
创新需求
每天申请2.8个 国际专利占３５％
标准： 创建企业标准
主导行业标准
主导及参与制订 国家标准９１项
正在主导制订国际 IEC标准2项
1.4“三步走”创中国的世界名牌
1.4.1 “走上去”不得不面对的挑战
海尔将是一个世界级企业与世界级名牌
三 应该成为什么样的企业—对企业的定位
海尔应是一个能将创新基因植入每个员工，使 其充满活力在为用户创造新价值的同时体现出自身 价值，以成为基业常青的企业
1.2 海尔21年来持续创新的成果
1.2.1 有形的奉献
1000
1039亿元
900
800
711
700 600 500 平均增长速度：63% 400
1.4“三步走”创中国的世界名牌
1.4.3 创新的产品需要当地化的研发中心
成立研发中心的目的－－研发走进主流渠 道的主流产品：
1，当地化设计：保证符合当地标准； 2，当地化验证：保证符合当地使用习惯；
1.4“三步走”创中国的世界名牌
1.4.4 创名牌需要更多的投入
投入项目
成果
品牌建设
已初步实现海尔品牌国 际化
三级标 准
管理工作总帐：包含工作项目、目标 值、先进母本、现状及差异难点、实 施对策、完成期限、责任部门、工作 的标准、见证性资料、审核办法等
管理工作分类帐：与总帐格式相同的 把部门目标按照工作分工分解到具体 的责任人
管理工作明细帐：即工作控制日清台 帐，每个人每天对自己的工作进行日 清
到部门 到人 到事
300
602
406 268
200
162
108
10034成8万长元能力 ：营业额25.—643—62 1016亿元
0 84
87
90
93
96
99 01
05
2005年海尔实现全球营业额1039亿元，是1984年的29800倍，全球 营业额年均增长速度达63%。
140
120 从负资产147万元到 100 累计上缴税费160亿元
中国十大世界级品牌
800 亿元 700 600
702 海尔 亿元
500
红塔山
400
300
一汽
200
100
长虹
0
95
来自百度文库99
02
03
04
05
首批中国的世界名牌
NO.001
NO.002
海尔连续四年蝉联“中国最有价值 品牌”冠军。2005年海尔品牌价值 702亿元。
2005年8月30日，世界著名媒 体－－英国《金融时报》公布 了“中国十大世界级品牌”调 查结果，海尔荣居榜首。
海尔企业愿景与基础
提纲
1、海尔的定位和目标
2、海尔的管理基础－－OEC管理法
3、海尔对员工的希望和要求－－应 知、应会、应做
1.1 海尔的定位
管理大师德鲁克曾描述：企业的目标必须源自：
一 是什么样的企业—描述企业现状
海尔是一个从创业开始高速发展并不断创新变革 的企业
二 将来会成为什么样的企业—描述企业发展目标
2.2.2 日清体系
❖ 1、日清的原则：
日事日毕，日清日高
❖ 2、日清的方法：
当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主， 组织清理为辅
1.4“三步走”创中国的世界名牌
1.4.2 “走上去”靠创新的产品
来自用户的差异化卖点：
高端对开门和BM的用户测试结果：
1.测试背景：在纽约orlando测试了150个人，我们的产品模型与GE/WP/LG/Maytag等对手同类 产品一起测试。
2.测试结果：海尔产品差异化强，外观内部设计及产品性价比远远高于对手，BM的被测者中超 过50％选择海尔两抽屉BM，所有被测者中70％以上的人最终选择海尔三门对开门。
2、日清体系
• 日清 • 关键是复审－市场确认效果
3、激励机制
• 即时激励 • 三公原则
2.2.1 目标体系
1、目标制定的原则
• 比较分析的原则 纵向：与去年同期水平、去年最高月水平、上
月水平比较；
横向：与同行业水平、国际先进水平比较 • 不断优化的原则
木桶理论
2.2.1 目标体系
2、目标制定的办法
2.1
0.6 (2) 6.7
06年预算投入 （亿美圆）
”十一五“期 间预计总投入
（亿美圆）
1.0
5.0
1.0
5.0
1.0
4.5
0.5
2.0
3.5
16.5
2.1 OEC的定义
OEC的定义: OEC的目的：
2.2 OEC的三个构成体系
1、目标体系
• 指标具体，可以量化 • 责任到人 • 管理不漏项 • 阶段性评审及调整
国与国之间的竞争已综合表现为跨国大集团、世界名牌企业之间的竞争； 每个跨国集团与名牌企业的背后都体现着一个国家政府的意志与力量； 中国企业面临着参与国际竞争前所未有的机遇，也面临着现实中存在的挑战。
走上去，海尔不得不面对的挑战：
在全球市场一体化的竞争格局下, 海尔在国内市场的竞争对手都是国际化大公 司, 他们在中国都可享受到比我们更为优惠的投资政策, 造成竞争条件的不平等 ； 在海外市场, 日韩品牌依仗其政府和财团的大力支持与我们对垒, 海尔势单力 薄, 孤军奋战; 国内部分企业将无序竞争、价格战延伸到海外,不仅有损于中国品牌形象，同时 也导致国际市场对中国出口家电产品的反倾销, 给海尔的创牌带来了难度。
80
25亿元
60
40 -147万元
20
0
-20
84年
05年
1 81 8
1 61 6
1 41 4
1 21 2
1 01 0
88
66
44
600人
22
00
84年企业
内部员工
5.3万人
05年企业 内部员工
160亿元
累计 17.5万人
带动社会 就业
1.2 海尔21年来持续创新的成果
1.2.2、无形的成果
中国最有价值品牌排行
已入围世界百强品牌
新品研发
在海外建立8个设计中心
每年为海外市场平均开 发并投放新品300多个
网络建设
在海外建立22个营销中 心
在海外已发展营销网点 达45800个
生产基地及
在海外建立工业园3个， 海外工厂13个，生产线25
产业集群 条；产能达300万台
合计
／
99年至今累 计投入
（亿美圆） 2.0
2.0
国家质检总局评选公布首批 三个中国世界名牌，海尔包 揽前两名。
1.3 全面、全员、全流程的创新体系
“人单合一”发展模 “市场链”管理模式 式
OEC管理模式
全面质量管理模式
多元化发展战略阶段
名牌战略阶段 1984—1991
1992—1998
国际化战略阶段 1999—2005
全球化品牌阶段 2006——
自主 引进消化吸收 创新： 专利：每天申请0.1个
创新产品 每天申请0.83个
创新标准
每天申请2.28个 国际专利占１１％
创新需求
每天申请2.8个 国际专利占３５％
标准： 创建企业标准
主导行业标准
主导及参与制订 国家标准９１项
正在主导制订国际 IEC标准2项
1.4“三步走”创中国的世界名牌
1.4.1 “走上去”不得不面对的挑战
海尔将是一个世界级企业与世界级名牌
三 应该成为什么样的企业—对企业的定位
海尔应是一个能将创新基因植入每个员工，使 其充满活力在为用户创造新价值的同时体现出自身 价值，以成为基业常青的企业
1.2 海尔21年来持续创新的成果
1.2.1 有形的奉献
1000
1039亿元
900
800
711
700 600 500 平均增长速度：63% 400
1.4“三步走”创中国的世界名牌
1.4.3 创新的产品需要当地化的研发中心
成立研发中心的目的－－研发走进主流渠 道的主流产品：
1，当地化设计：保证符合当地标准； 2，当地化验证：保证符合当地使用习惯；
1.4“三步走”创中国的世界名牌
1.4.4 创名牌需要更多的投入
投入项目
成果
品牌建设
已初步实现海尔品牌国 际化
三级标 准
管理工作总帐：包含工作项目、目标 值、先进母本、现状及差异难点、实 施对策、完成期限、责任部门、工作 的标准、见证性资料、审核办法等
管理工作分类帐：与总帐格式相同的 把部门目标按照工作分工分解到具体 的责任人
管理工作明细帐：即工作控制日清台 帐，每个人每天对自己的工作进行日 清
到部门 到人 到事
300
602
406 268
200
162
108
10034成8万长元能力 ：营业额25.—643—62 1016亿元
0 84
87
90
93
96
99 01
05
2005年海尔实现全球营业额1039亿元，是1984年的29800倍，全球 营业额年均增长速度达63%。
140
120 从负资产147万元到 100 累计上缴税费160亿元
中国十大世界级品牌
800 亿元 700 600
702 海尔 亿元
500
红塔山
400
300
一汽
200
100
长虹
0
95
来自百度文库99
02
03
04
05
首批中国的世界名牌
NO.001
NO.002
海尔连续四年蝉联“中国最有价值 品牌”冠军。2005年海尔品牌价值 702亿元。
2005年8月30日，世界著名媒 体－－英国《金融时报》公布 了“中国十大世界级品牌”调 查结果，海尔荣居榜首。
海尔企业愿景与基础
提纲
1、海尔的定位和目标
2、海尔的管理基础－－OEC管理法
3、海尔对员工的希望和要求－－应 知、应会、应做
1.1 海尔的定位
管理大师德鲁克曾描述：企业的目标必须源自：
一 是什么样的企业—描述企业现状
海尔是一个从创业开始高速发展并不断创新变革 的企业
二 将来会成为什么样的企业—描述企业发展目标
2.2.2 日清体系
❖ 1、日清的原则：
日事日毕，日清日高
❖ 2、日清的方法：
当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主， 组织清理为辅
1.4“三步走”创中国的世界名牌
1.4.2 “走上去”靠创新的产品
来自用户的差异化卖点：
高端对开门和BM的用户测试结果：
1.测试背景：在纽约orlando测试了150个人，我们的产品模型与GE/WP/LG/Maytag等对手同类 产品一起测试。
2.测试结果：海尔产品差异化强，外观内部设计及产品性价比远远高于对手，BM的被测者中超 过50％选择海尔两抽屉BM，所有被测者中70％以上的人最终选择海尔三门对开门。
2、日清体系
• 日清 • 关键是复审－市场确认效果
3、激励机制
• 即时激励 • 三公原则
2.2.1 目标体系
1、目标制定的原则
• 比较分析的原则 纵向：与去年同期水平、去年最高月水平、上
月水平比较；
横向：与同行业水平、国际先进水平比较 • 不断优化的原则
木桶理论
2.2.1 目标体系
2、目标制定的办法
2.1
0.6 (2) 6.7
06年预算投入 （亿美圆）
”十一五“期 间预计总投入
（亿美圆）
1.0
5.0
1.0
5.0
1.0
4.5
0.5
2.0
3.5
16.5
2.1 OEC的定义
OEC的定义: OEC的目的：
2.2 OEC的三个构成体系
1、目标体系
• 指标具体，可以量化 • 责任到人 • 管理不漏项 • 阶段性评审及调整