德国大众公司的动态薪酬体系(案例)
大众汽车薪酬体系
德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽大众和上海大众分别占有49%的股份。
该公司总部员工共有5万人，其中，管理人员1.5万人（高级管理人员120人），占30%；科研开发人员1万人，占20%；生产工人2.5万人，占50%。
全部德国大众公司共有员工10.4万人，另有7万退休员工。
大众公司建立了多元化股权结构，公司法人治理结构健全，法人治理结构主要按照OECD-原则（国际经合组织原则）设立。
公司设立监事会、董事会。
监事会相当于我们通常理解的董事会，而董事会则相当于我们通常理解的经理层。
监事会与董事会之间是监督与被监督的关系，董事会对监事会负责。
大众公司监事会、董事会和人力资源部管理层都非常重视人力资源的开发与管理，并根据企业动态的生产经营发展，适时地改进、调整和完善分配制度，形成一套措施。
一、明确提出建立动态薪酬体系的哲学理念1994年大众汽车公司受经济不景气因素的影响，裁减了3万个工作岗位；同时，德国社会保障体系出了问题，社会保障金压力巨大。
经过这次危机，大众公司在总结经验教训的基础上，提出建立公司人事经营的哲学理念，其核心就是“两个成功”。
第一个“成功”是指使每个员工获得成功，达到人与机器、人与事有机配合，开发岗位，让上岗员工符合岗位的要求；人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理；从充分有效地发挥动态薪酬体系的激励作用，把使用人、培养人、激励人结合起来，将上岗培训、考核、工作实绩与待遇相结合。
第二个“成功”是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。
“两个成功”互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。
他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。
大众汽车4S店岗位体系和薪酬管理体系 精品
大众汽车4S店岗位体系和薪酬管理体系项目背景汽车4s店，成立于2000年，代理国内某著名汽车专业品牌，员工163人。
然而随着公司的快速发展，人力资源管理工作中逐渐暴露出一些问题，如岗位设置不尽合理、业务系列员工的积极性不高、薪酬制度公平性差等。
为贯彻董事会提出的“从战略的高度经营人力资源”的指导思想，该公司与众森开展了针对公司岗位体系以及薪酬管理体系的调研诊断和咨询工作。
诊断分析在整理、分析收集的资料、访谈的记录以及统计的数据基础上，认为该公司在岗位设置与薪酬管理中主要存在以下六个问题：1、管理人员数量多，占公司职工总数的比重明显偏大；2、人力素质与能力结构不合理，人与工作不匹配；3、岗位划分过细，业务流程重复，导致忙闲不均，队伍庞大；4、部门定位偏差、职责不清的现象时有发生；5、工资不能全面体现岗位价值，难以保证薪酬分配的公平性；6、工资晋升幅度偏小。
解决方案通过运用人员访谈、问卷调查、实地观察等工作分析方法对企业人力资源管理状况进行调研与分析，在此基础上提出了改革后的岗位设置方案以及薪酬改革方案，并建议公司采用竞争上岗、双向选择的机制实现“岗位”与“人员”的优化配置，具体解决思路如下：1、精简管理岗位和人员编制，大力加强公司销售和服务环节，适度削减行政辅助部门岗位和人员，管理岗位和编制总量压减10－20％；2、调整业务流程，合并原有重复设置、职责过细的岗位，明确岗位职责，使公司岗位设置趋于合理；3、以岗位评价为手段，以岗位价值为基础确定员工的薪酬水平，解决收入分配的内部公平性问题；4、根据岗位评价结果，设置合适的工资等级和档次，合理安排员工工资的晋升通道和晋升幅度；5、科学规划人力资源，建立竞争上岗、优胜劣汰的人力资源管理机制。
实施效果公司管理岗位压缩20.3%，人员减少14.2%，每年至少节约人力成本60万元，并且使人岗配置更为科学合理，达到了精简冗员、调整结构的目标。
同时，对总部30多个管理岗位进行了评估，彻底打破原有的职级工资体系，建立起以岗位价值为核心的薪酬体系，将激励政策向关键业务部门与岗位倾斜，理顺了企业内部的分配关系，为企业的发展创造了良好的内部条件。
运用西方管理理论分析当今企业的管理
运用西方管理理论分析当今企业的管理——之案例分析德国大众（组员：蔡丽娟狄丝萦冯佳颖郭含胡雨婷嵇文清姜苏婷——12信4）德国大众是当今排名世界第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前三十位。
大众的人力资源管理的核心即两个成功，第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥，让员工提出合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。
（这主要运用了法约尔十四项管理基本原则的分工原则，劳动专业化是各个机构和组织前进和发展的必要手段。
使大规模生产和降低成本有了可能，使效率提高。
）第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的成绩。
大众公司强调要建立社会市场经济，企业承担应有的责任，建立动态薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业称为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。
（这分别运用了泰罗的科学管理理论，谋求最高工作效率，实施科学的管理，提高了企业竞争力，以及法约尔十四相关基本原则，权利与责任相统一，员工报酬公平合理，其次，人与物必须各尽其能，统一命令，协调配合。
组织管理理论之父——韦伯也认为，企业要以合理合法的权力作为基础，设计出具有明确的分工、清晰的等级关系、周密详尽的规章制度、得人格化的相互联系的理想的行政组织体系。
）大众近年来在一些发展中国家采取了两大策略：一是加快新车型引进速度，甚至出现了全球同步上市的现象；二是车型向多品种系列化方向发展，多品牌并行，全系列产品覆盖市场。
（这两大策略借鉴了以赫伯特西蒙为代表的决策理论学派的主要观点，管理就是决策，决策又分为程序性决策和非程序决策。
如大众企业开辟新市场，增加新产品的决策就属于非程序决策。
这两大策略的配合使用，使许多强势的国际汽车巨头在失去先机的情况下更难迎头赶上，抢夺市场份额。
）为了进入国际市场，大众汽车曾与日本的日产汽车公司结成战略联盟，对国际战略联盟的充分利用使大众的全球化之路走的十分顺利。
大众汽车在全球范围内不断扩大阵营，转变经营战略，最终实现降低成本，保持优势的目标。
德国大众的薪酬制度
4
动态薪酬的决定机制 年度工资增长主要是通过劳资协议确定，考虑公司的效益和通胀 率等因素。
普通员工
工资主要依据是学历、 工龄、技术、业绩、表 现等。蓝领工人的基本 工资的提升是依据工作 年限和工作表现而定， 时间一到对符合条件者 自动晋升，对号入座
白领员工
工资主要依据是工作 量、学历、主要工作 内容。所谓“工作内 容原则”就是将工作 内容分为若干部分， 分别对应从上至下若 干个相邻的工资级别
两个成功
大众公司强调要建立 社会市场经济，企业 要承担应有的社会责 任。企业要建立动态 的薪酬制度，以适应 经济状况的变动，使 企业成为在市场经济 海洋中"有呼吸的企业 "。
动态薪酬体系
1
所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以 及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完 善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人 员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整 各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重 点，以增强激励的针对性和效果。
基本报酬 保持相对稳定，体现劳动力的
基本价值，保证员工家庭基本 生活。
奖金
1997年建立，一为平均奖金， 每个员工都能得到，起保底奖 励作用；二是绩效奖金，起进 一步增强激励力度作用。使员 工能分享公司的新增效益和发 展成果。
2001年建立，设立养老基金。 企业补充养老保险
企业补充养老保险相当于基本 报酬的5%
这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有 价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。
员工参与性退休金
1996年建立，员工自费缴纳费 用，相当于基本报酬的2%，滞 后纳税，交由基金机构运作， 确保增值。属于员工自我补充 保险。
大众汽车薪酬考核方案
一、新酬构成：管理岗位月度工资=绩效工资*月度考评得分＋职称津贴±其他考核业务岗位月度工资=(基本工资+业务提成工资)*月度考评得分+职称津贴±其他考核其他岗位月度工资=基本工资+职称津贴±其他考核备注说明：月度和季度考评分满分为100分，±1分，即表示绩效工资的1%。
二、基本工资设定标准：级别部门主管组长160014001200服务顾问140012001000组员/仓管/计划/预约1000800600三、职称津贴标准：技能级别津贴补贴标准（元/月）技能级别津贴补贴标准（元/月）维修中/高级证20/50油漆中/高级证20/50维修技师100油漆技师100钣金中/高级证20/50电工中/高级证20/50钣金技师100检验员证50备注：（职称津贴如具备多项资格以最高津贴为准，不得多重享受；通过津贴的人员必须在该岗位才能享受，离开该岗位，津贴取消；资格证书必须通过公司在行业主管部门报备后次月开始发放津贴。
四、绩效考核周期：日常考核月度考核季度考核部门经理√部门主管√√√员工√√√备注说明服务部绩效考核分为日常考核、月度考核、季度考核：（1）日常考核：指对员工的日常行为与业绩等考评，结果与绩效工作挂钩（2）月度考核：指对月度下达的各项指标任务完成情况考评，结果与绩效工资挂钩（3）季度考核：指对季度关键指标完成情况的考评，结果与绩效工资挂钩五、一般员工岗位提成标准：服务顾问日常接待：按有偿维修毛利去税（除事故/保修/首保）后的3.5%提成；事故接待：按有偿维修去除油漆成本后税后净毛利（除现金卡）的4.2%提成；保修和首保：按到帐后毛利去税5%提成；特指养护品：按营业额去税后7%提成（其他附件按接待毛利计算）；新增续保：按80元/笔提成；装璜：按公司装潢部统一提成计算；回访客户满意度达到100%，奖励300元/月，回访客户满意度达到99%以上，奖励200元/月，回访客户满意度低于95%，考核200元/月；季度优秀服务顾问评级第一名的基本工资上浮200元/季度。
一汽大众某汽车经销商薪酬激励方案
一汽大众某汽车经销商薪酬激励方案一汽大众是中国一家知名的汽车制造商，其汽车经销商作为一汽大众的重要合作伙伴，致力于销售和推广一汽大众品牌的汽车产品。
为了激励经销商团队的销售业绩和提高员工的工作积极性，一汽大众汽车经销商需要制定一套适合自身特点的薪酬激励方案。
薪酬是一家企业吸引和留住优秀员工的重要手段之一、针对一汽大众汽车经销商，可以采取以下薪酬激励方案：1.基本工资：为每位员工制定一个合理的基本工资，基本工资应根据岗位要求、经验和资历进行差异化设置，以确保员工的基本生活需求得到满足。
2.销售提成：设定销售业绩提成制度，根据经销商团队整体、个人的销售业绩情况进行绩效评估和提成发放。
销售提成比例可以根据销售额和销售利润两个维度来考虑，并根据季度或者年度设定目标，达成目标后享受相应的销售提成奖励。
3.月度奖励：设定销售额和销量奖励，设立月度奖项，根据市场竞争情况和经销商的销售目标来设定不同等级的奖励，例如：销售冠军、销售亚军、销售季军等。
这种奖项不仅能够激励整体销售团队的工作积极性，还可以提高员工之间的竞争意识。
4.季度奖金：设立季度销售业绩奖金制度，根据经销商团队或个人季度销售目标的完成情况来发放奖金，奖金可以根据销售额和销售利润的比例进行分配。
5.年度奖励：设立年度销售业绩奖金制度，根据经销商团队或个人年度销售目标的完成情况来发放奖金。
此外，还可以设立年度优秀经销商团队或员工的荣誉称号，如“年度销售冠军团队”、“年度最佳销售经理”等，以表彰他们的优秀贡献。
6.培训和晋升机会：提供员工职业发展的培训和晋升机会，通过内部培训、外部培训或者派遣到总部及海外经历等方式，提高员工的专业技能和综合素质。
同时，根据员工的表现和业绩，提供晋升的机会，从而激励员工持续提升个人能力和工作表现。
7.其他福利待遇：除了薪酬激励外，一汽大众汽车经销商还可以提供其他福利待遇，如员工购车优惠、员工福利商城、员工社保和住房公积金等，以提高员工的福利感和归属感。
大众汽车公司动态薪酬激励或可借鉴之处
大众汽车公司动态薪酬激励或可借鉴之处大众汽车公司动态薪酬激励或可借鉴之处原作：龚蕾据周五达成集体工资谈判协议，德国大众汽车公司为12万名员工加薪约5%，加薪员工人数占总员工人数20%左右。
上个月底大众汽车集团发布排放事件之后第一个年度财报，税前总利润减少13亿欧元，税后营业利润亏损14亿欧元，这是1993年以来大众汽车首次亏损。
股票价格累计下跌约40%。
位于德国沃尔夫斯堡这家汽车集团公司在欧、美、亚、非市场均有合资公司，占有一定市场份额。
据大街网，大众汽车集团人均月工资4960元，人均年终奖51181元。
留住人才就是为了公司更好未来。
据悉，这些工人薪资将从9月1日起上调，2017年再上调，每位员工还将获得200欧元养老金补贴。
大众汽车公司薪酬体系有其优点，实行动态薪酬体系，薪酬结构包括借本薪酬、员工养老退休金计划、年终奖金，按照岗位采取动态薪酬制度。
每个岗位赋予权重，依据权重晋升或提高薪酬，举个例子，学徒工六个月进入初始级别，两年后可升到8至12级，职位说明书描述与规定来考核。
装配工、修理工均有岗位说明与工作内容详细部分。
从组织结构可分为很多具体岗位，内勤、质量、产品开发、机械工程师、装配工、测试、焊接工、油漆工、物流师、财务、工艺、项目管理、技术翻译、数控、模具、销售等，每一个具体岗位有岗位职责说明与分级考核，达到哪个级别，动态提升薪酬。
排放们事件后，大众汽车加快降低成本，并从动态薪酬角度激励员工，若股价上涨就给员工股票分红发放奖金。
财报数据显示，大众集团积极降低成本，缩减市场需求减少的汽车型号，增加市场需求潜力大的汽车车型，营业利润率达到6%。
创新与变革给大众汽车带来好的开始，薪酬激励让每位员工能力充分发挥，增强作为大众员工的主人翁意识，参与到企业管理中。
从技术角度积极创新，关注汽车行业有发展领域之处，数字化、车联网、电动汽车、移动服务，大众汽车推动电动汽车成为一个很好突破口。
动态薪酬体系有一个优点，给予员工价值回报，把薪酬细分为几个部分：基本工资报酬、福利计划、投资报酬、退休金计划、企业补充养老保险、员工持股计划、有价证券、年终奖金、其它奖金。
德国大众公司的动态薪酬体系(案例)
德国大众公司的动态薪酬体系（案例）德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。
大众的人力资源管理的核心即两个成功。
第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。
第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。
两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。
他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。
大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。
企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。
构建动态薪酬体系所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。
这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。
基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。
员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。
属于员工自我补充保险。
奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。
戴姆勒——克莱斯勒公司管理人员浮动工资制
戴姆勒——克莱斯勒公司管理人员浮动工资制去年12月，笔者访问了总部位于德国斯图加特的戴姆勒——克莱斯勒公司。
戴姆勒——克莱斯勒公司目前在全球拥有46万员工，1999年销售逾3000亿马克，列财富500强的第8位。
限于篇幅，本文仅对该公司管理人员的浮动工资制度作一简介，有关该公司股票期权方案，将另文介绍。
一、戴姆勒——克莱斯勒公司浮动工资制引入的历史1992年12月，戴姆勒——克莱斯勒公司（未与美国克莱斯勒公司合并前，公司名为戴姆勒——奔驰公司）董事会决定采用“管理层的浮动工资制——以目标为基础的利润分享与管理奖金制度。
1993年1月，公司一级管理人员采用这一报酬制度。
1995年1月，公司二级管理人员采用这一制度，三级管理人员开始逐步采用。
1996年秋季，对93年以来浮动工资制度的施行情况回顾及评估，根据公司会计制度的变化对浮动工资的部分作了调整。
1998年1月，三级管理人员全面采用浮动工资制。
二、戴姆勒——克莱斯勒公司浮动工资制的基本框架所有参加浮动工资制的管理人员报酬分为两个部分，每月发放的固定部分和财务年度结束后发放的浮动部分。
管理人员的级别不同，固定部分与浮动部分的比率也不同。
目前一级管理人员固定部分占60%，浮动部分占40%，二级管理人员固定部分占70%，浮动部分占30%，三级管理人员固定部分占80％，浮动部分占20%。
固定报酬与浮动报酬比例划分的原则是，承担的责任越大，浮动部分所占的比例就越高。
浮动报酬也分为两部分，与个人业绩相关的（称为管理奖金）占70%，与公司业绩相关的（称为利润分享）占30%。
三、管理奖金的评定管理奖金制是个人目标管理制的结果。
在戴姆勒——克莱斯勒公司，管理人员和他的直接上级通过管理会议的形式讨论确定下一财务年度的个人目标，制定目标的原则有如下几点：?有限的目标?质量和数量目标相结合??对何时达成怎样的结果有明确的描述?对目标的达成采用结果导向的描述，以便清楚地判断。
德国薪酬流程 dghire
德国薪酬流程 dghire德国薪酬流程可以分为三个主要步骤，包括薪酬计划制定、薪酬管理和薪酬审核和处理。
在每个步骤中，都需要特定的角色和流程来确保薪酬计算的准确性和合法性。
1、薪酬计划制定薪酬计划制定是整个薪酬流程中的第一个步骤，是为了确定公司针对不同职位所设立的薪酬方案以及薪酬结构。
这需要公司人力资源部门与财务部门共同合作完成。
这个步骤需要考虑以下因素：- 职位所需技能和经验的差异；- 地理位置、行业和市场需求等因素对薪酬的影响；- 公司的财务预算和策略。
在此过程中， HR 部门将职责分配给各部门精细制定薪酬计划，包括内部定价、外部市场和参考薪酬、调整频率和基本工资、性能奖励等。
2、薪酬管理薪酬管理是薪酬流程中的第二个步骤，负责管理薪酬计算和支付。
薪酬管理通常由财务部门完成，包括以下活动：- 管理员工的薪资和工作时间记录；- 计算应支付的薪酬，包括基本工资、加班费等；- 处理社保和税务扣除；- 发放工资并处理相关文件和税务义务。
此外，公司还需要在薪酬管理方面遵守德国的劳动法规定。
例如，德国员工的最低工资标准通过最低工资委员会制定。
此委员会每两年重新审查最低工资标准，以确保德国员工的收入达到最低要求。
3、薪酬审核和处理薪酬审核是薪酬流程中的第三个步骤，由公司薪酬审查委员会负责。
薪酬审查委员会通常由商务领导、 HR 领导和财务领导组成，负责确保公司薪酬政策的一致性和合法性。
该委员会的主要职责包括：- 审查薪酬制度是否合法、公平和透明；- 对薪酬政策进行评估和更新，确保薪酬计划定期更新；- 针对员工反馈和投诉进行调查和反馈；在薪酬审核和处理步骤中，公司需要确保员工的隐私和数据的保密性。
总结德国的薪酬流程需要精细的规划和管理，以确保准确性、一致性和合法性。
HR 部门和财务部门需要密切合作，在薪酬计划制定阶段、薪酬管理阶段和薪酬审核和处理阶段分别承担特定的职责。
重视员工反馈和投诉，并且确保员工隐私和数据保密性是公司成功实现薪酬合法双赢的关键。
德国大众公司的动态薪资体系
德国大众公司的动态薪酬体系2006-03-24 来源于：中国金融网本站的部分内容来源于平面媒体和Internet，如果有涉及您的作品利益被侵害，请及时发email联系copyright@，本站将在得到消息并确认后尽快予以纠正。
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德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。
大众的人力资源管理的核心即两个成功。
第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。
第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。
两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。
他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。
大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。
企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。
构建动态薪酬体系所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。
一汽-大众奥迪经销商薪酬方案
年度浮动奖金 年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评 估结果，即绩效考核结果。
年度全面现金收入 是年度固定现金收入和年度浮动奖金的总和。
8
运用3-P管理模型，全面思考人力资源管 理
美世的3-P管理模型是开发适合企业的薪酬方案的基础
• 美世的3-P管理模型是一个美世用来帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬 方案的基础性管理工具。它分别代表以下三个不同的管理方面
• 依据员工的目标总现金收入水平和薪酬组合来制定其固定薪酬和变动薪酬 的收入水平是一种国际通行的科学做法 • 目标总现金收入水平的确定，通常需要结合企业自身特点，并参照市场水 平决定
26
美世建议的确定薪酬组合的指导原则
• 美世建议采用以下的销售影响力分析模型，来确定不同岗位的薪酬组合
高
1
总体付薪中等 ＋ 部分固定薪酬
– 北京亚之杰
– 浙江奥通 – 深圳奥德
– 内蒙古奥捷
• 2008年，又对前期岗位评估结果进行了审核，对旧有部分岗位进行了调整， 增加了对新增岗位的评估，并邀请近30家经销商组织了验证研讨会。
21
根据经销商规模大小，将经销商分为3类
•
•
根据美世IPE的试评估结果，经销商的企业规模可以分为3、4、5三个级别。
10
3-P管理模型强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理
Role Clarification 岗位澄清
Position Evaluation
Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 岗位评估 Performance Review 业绩评估 Compensation 薪酬 Person Development 人才发展
德国企业薪酬制度发展
德国企业薪酬制度发展
德国企业的薪酬制度发展经历了不同的阶段和变化。
以下是其中的一些关键点：
1. 1950年代至1970年代：在这一时期，德国的薪酬制度以固定工资为主。
员工的薪酬主要由基本工资、福利和补贴组成。
薪酬水平通常由行业内社会伙伴协商确定，例如工会和雇主协会。
2. 1980年代：随着全球化的加速和市场竞争的增加，德国的企业开始引入更加灵活的薪酬制度。
这包括绩效奖金和股权激励计划等形式的激励机制。
此外，企业也开始采用个别谈判的方式确定员工的薪酬水平。
3. 1990年代至今：这一时期，全球金融危机和经济不确定性对薪酬制度产生了一定的影响。
许多德国企业开始采用更为谨慎的薪酬政策，包括限制高管薪酬和减少福利计划。
同时，一些企业也开始采用更加灵活的工时和工资模式，如部分时间工作和灵活的工作安排。
4. 目前的趋势：当前，德国企业的薪酬制度正在朝着更多个体化和差异化的方向发展。
企业越来越注重绩效和贡献，根据员工的个人表现来确定薪酬水平。
同时，激励机制也得到了进一步的加强，如员工股权计划、绩效奖金等。
总体而言，德国企业的薪酬制度在不同的历史时期有着不同的特点和重点。
随着时间的推移，企业对薪酬制度的关注点也在
不断变化，从固定工资到绩效导向和个体化。
这反映了企业对市场竞争和员工激励的适应和变革。
大众CIS分析
（2）企业精神：竞争、和谐、 创新、发展。
（3）道德规范：博爱、平等、勤 俭、节制。
（4）发展方向：成为世界最大 的汽车生产商，开发新能源混合 动力性等节能环保高效的汽车， 打造引领世界和时代潮流的汽车 生产企业。
（6）经营哲学：追求卓越，质量第一、以人为本，注意人 力开发资源、员工参与管理、薪酬体系合理、推行“市场导 向，管理创新，技术领先”的方针。
姓名：孟效增 学号：2011016114 专业：11广告策划
公司简介
车之道 唯大众
Das Auto
德国大众集团成立于1937年，目前是德国 最大企业，2010年打败日本丰田，美国GM成 为世界最大汽车公司。大众汽车公司是一个在 全世界许多国家都有生产厂的跨国汽车集团， 名列世界十大汽车公司之首。公司总部曾迁往 柏林，现在仍设在沃尔夫斯堡。目前员工35万 人。
Volkswagen
行为识别系统(BI)
（一）对内方面
（3）大众公司的作业制度 员工必须把所使用的的工具器械放归原处，以方便他人下次他人借用 。遵守安全规则，当生命与财产发生矛盾时，舍财产保护员工生命安全。准时是做 好一切工作的前提，请员工准时上班，按时归家。团结协同作业，当同事工作遇到 困难，请主动帮助同事。责任人制度，制定明确的责任划分体系和事故责任评 。 （4）大众公司的福利待遇 充分保证员工权益，不得任意安排无偿加班，加班必须按正常工资的三倍支付报酬
Volkswagen
行为识别系统(BI)
（一）对内方面
（5）大众公司的工作环境 大众的透明工厂举世闻名，那不是厂房，而是洋溢着浪漫温馨氛围的艺术工作室， 在此工作，是员工的荣幸，是一种精神上的享受。
大众集团薪资管理制度
大众集团薪资管理制度一、总则为了激励员工积极性，提高工作效率，实现公司战略目标，大众集团制定了本薪资管理制度，用于规范公司内部薪资分配、调整和管理。
二、薪资结构1. 岗位薪资：大众集团将薪资按照岗位不同划分为不同等级，并根据员工在该岗位的工作表现和业绩水平确定具体的薪资水平。
2. 绩效奖金：公司将根据员工的绩效水平，定期发放绩效奖金。
绩效奖金将根据员工的工作表现、目标达成情况等因素进行评定，以奖励表现优秀的员工。
3. 薪资调整：公司将定期对员工的薪资进行调整。
薪资调整将根据市场行情、公司业绩、岗位等级等因素进行考量，并以透明、公正的方式调整员工薪资。
4. 补贴和福利：公司将根据员工的实际情况，提供相应的补贴和福利。
这包括但不限于住房补贴、交通补贴、餐费补贴、健康保险等福利。
5. 其他收入：公司将根据员工的贡献和成就提供额外的奖励和收入。
例如优秀员工奖、创新奖等。
三、薪资管理流程1. 岗位薪资管理：公司将根据员工的岗位确定其基本薪资水平。
岗位薪资水平将按照公司制定的薪资等级体系确定。
2. 绩效考核管理：公司将定期对员工的绩效进行评估。
绩效考核将根据员工的工作表现、目标完成情况等因素进行评定，以决定绩效奖金的发放。
3. 薪资调整管理：公司将定期对员工的薪资进行调整。
薪资调整将根据市场行情、公司业绩、员工表现等因素进行考量，以保证员工的薪资水平与市场持平。
4. 福利管理：公司将提供必要的福利和补贴，以满足员工的基本生活需要。
公司将根据员工的实际情况，提供相应的福利和补贴。
5. 其他收入管理：公司将根据员工的贡献和成就提供额外的奖励和收入。
例如优秀员工奖、创新奖等。
四、薪资管理原则1. 公平公正：薪资管理应当公平公正，按照员工的工作表现和贡献决定薪资水平。
2. 激励奖励：薪资管理应当以激励奖励为目的，鼓励员工积极工作，提高工作效率。
3. 透明公开：薪资管理应当透明公开，员工应当清楚自己的薪资来源和计算方式。
德国薪酬制度
德国的薪酬制度基于公平、透明和绩效激励的原则。
以下是一些关于德国薪酬制度的常见特点和原则：
1. 薪酬公平：德国薪酬制度注重公平性，强调相同工作岗位和职责的员工应该获得相似的报酬。
薪酬制度通常会考虑员工的资历、经验、技能和贡献等因素来确定公平的薪酬水平。
2. 工会和集体协商：工会在德国发挥着重要的作用，他们与雇主组织进行集体协商，制定全行业或特定企业的工资水平和待遇标准。
这有助于确保员工在同一行业或同一公司内获得相对公平的薪酬待遇。
3. 绩效激励：德国薪酬制度鼓励员工通过表现出色和实现目标来获得额外的奖励和提升机会。
公司通常会设定明确的绩效评估标准，并根据员工的绩效评级给予相应的奖励，如年度奖金、晋升或特别津贴。
4. 固定工资和福利：除了基本薪酬外，德国的薪酬制度还通常包括一系列福利待遇，如社会保险、医疗保险、养老金计划、带薪休假等。
这些福利待遇对员工的吸引力很大，并在薪酬水平上起到了补充作用。
5. 薪酬透明：德国的薪酬制度通常是透明的，即员工可以了解到自己和同事的薪酬水平。
这种透明性有助于确保公平和信任，并减少薪酬差距。
6. 法律规定：德国有一系列法律和规定，涉及薪酬制度的方面，包括最低工资标准、工时
规定、薪酬支付和报告要求等。
这些法规旨在保护员工权益，确保薪酬制度的合法性和公正性。
需要注意的是，德国的薪酬制度可以因行业、公司规模和地区而有所差异。
因此，具体的薪酬安排和政策可能因情况而异，建议在具体情况下咨询相关专业人士或机构以获取准确和最新的信息。
一汽大众-薪酬标准
一汽大众薪酬标准
一汽大众薪酬标准是一汽大众集团立足国内市场、满足员工个人及家庭需求的薪酬标准体系，其目的是为员工提供公平、公正的薪酬、激励和福利待遇。
根据一汽大众集团定制的国家薪酬行业指导准则，制定出一汽大众全体员工的基本工资、津贴、津贴等项的薪酬水平。
一汽大众集团的薪酬标准体系根据其实力乃至业务特征，均衡地参照各行业的薪酬行业行情，根据其集团规模和实力，重点考虑营收能力、行业实力及行业前景等因素，以确保其薪酬水平与当前市场规模及行业风险保持一致，保证其价值声明和投资回报。
一汽大众集团全体员工的基本工资是指在月度收入中占比最大
的工资项，具体根据各级管理者职权职责的不同，分别确定具体的基本工资标准，在此基础上，根据具体个人表现情况考核各项绩效津贴等提高员工收入水平。
津贴是一汽大众集团对全体员工提供的激励和补助类别，根据具体绩效表现调整，其中包括团队绩效津贴、个人收入津贴、职称津贴等，另外，还包括其他类别的津贴，如优秀团队成员的津贴、研究开发人员的绩效津贴、职能管理人员的津贴等。
一汽大众集团在各级管理层提供了提升人才能力的激励津贴，根据各级管理者的成就及具体业绩，给予具体的职务津贴，同时，根据具体业绩情况，给予额外的薪酬激励和团队表彰激励，以鼓励个人及团队更好地实现绩效目标。
一汽大众集团实施的薪酬福利待遇，包括年终奖、年节奖金、低
消费补助、年过节费、病假补助、婚假补助、产假补助、家庭福利等，帮助员工解决经济及个人生活上的困难，更好地满足其家庭及个人需求。
总之，一汽大众集团以客观、公正、公平的态度，为其员工提供了一种具有竞争力的薪酬标准，其薪酬标准体系能够满足企业及员工需求，同时也能够保护企业及员工共同利益，是一种有利于提升企业绩效能力及稳定企业经营风险的标准体系。
大众广告公司销售人员的薪酬与考核制度1.doc
大众广告公司销售人员的薪酬与考核制度 1 大众广告销售人员的薪酬与考核制度（各部门独立核算）•销售1部（OEM、大包）：一、薪酬的计算方式：二、销售业绩的考核制度：1、奖励津贴：完成公司所定任务额的100%，于公司工作满一年以上者，奖励1000元；于公司工作未满一年者，奖励500元。
（1）、超额完成任务额的30%，超额部分另外奖励0.5% ；（2）、超额完成任务额的60%，超额部分另外奖励1.0% ；（3）、超额完成任务额的80%，超额部分另外奖励1.5% ；（4）、超额完成任务额的100%，超额部分另外奖励2.0%；2、部门月度总提成：按部门完成月度目标的百分比计提（依此类推），即：（1）、部门完成月度目标的100%，负责人只能按100%计提部门月度总提成。
门月度总提成。
3、个人月度总提成:按个人完成月度目标的百分比计提(依此类推)，即:提成。
(2)、部门完成月度目标的90%,负责人只能按90%计提部门月度总提成。
(3)、部门完成月度目标的80%,负责人只能按80%计提部门月度总提成。
(4)、部门完成月度目标的70%,负责人只能按70%计提部门月度总提成。
(5)、部门完成月度目标的60%,负责人只能按60%计提部(6)、部门完成月度目标的月度总提成。
60%以下的，负责人不计提部门(1) 、完成个人月度目标的月提成。
100%,个人只能按100%计提当(2) 、完成个人月度目标的 提成。
90%,个人只能按90%计提当月(3) 、完成个人月度目标的 提成。
80%，个人只能按80%计提当月(4)、完成个人月度目标的70%,个人只能按70%计提当月（5）、完成个人月度目标的60%,个人只能按60%计提当月提成。
4、业绩不达标的规定:（1）、月度无任何业绩人员，底薪按70%发放。
5、开发奖励：按季度累计开发达100万元的个人，奖励3000 丿元。
（1）、连续两个月未开发到任何客户，底薪下浮20%;（2）、连续三个月未开发到任何客户，底薪下浮50%；6、辞退：连续三个月完成月度目标任务额在50%以下的人员，公司给予辞退。
德国企业的薪酬管理模式
德国企业的薪酬管理模式chinahrd2012-07-10 09：080德国拥有多家世界知名企业,这些企业的薪酬管理模式有鲜明的德国特色.德国作为世界第二大商品出口国和第三大商品进口国，其企业的薪酬管理模式必定有可借鉴之处。
我们的企业需要学习一下德国企业的薪酬管理模式，做好发工资这点事儿.与欧洲其他国家相比，德国的薪酬管理模式有其自身的独特性，下面我们在概括性地介绍欧洲薪酬管理模式的基础上，在具体介绍一下德国的薪酬管理模式，看一下德国是怎么发工资的.一、在薪酬确定上，奉行工资自治原则所谓工资自治就是将工资政策交给雇员和雇主的组织自行掌握，通过谈判就劳动工资问题达成具有法律约束力的契约。
其劳资契约分三个层次：第一个层次,是工会与雇主协会或者单个雇主（一般是大型企业）达成的工资合同;第二个层次由企业职工委员会和企业雇主在企业内部达成的企业协议；第三个层次是由企业雇主和单个雇员缔结的劳动合同。
三种契约中，工资合同占主导地位，是调整劳动和工资关系的主要法规，对其他两种契约具有决定性作用；其次是企业协议；雇员和雇主之间的劳动合同是在前两个劳资集体契约和国家劳动法规的基础上达成的雇佣合同,其条件只能更加有利于雇员.在内容上，工资合同主要规定实质上的劳动条件，而企业协议则包含实质上的和形式上的劳动条件。
实质上的劳动条件是指其具体内容,例如报酬的高低或者工时的长短；形式上的劳动条件则指实现这些内容的方式方法，例如，工资是根据概括是劳动评价还是分析式劳动评价确定？或者还是自由商定?工时如何计算，何时开始，何时结束以及作息时间如何安排？等等问题。
劳动合同中与之不同的条款，只有经过集体协议的许可或者该条款更加有利于雇员实(所谓“有利原则”）,才有效。
二、工资构成德国职工的劳动收入，对职工来说，包括在职期间直接获得的“基本工资"和“其他收入"以及将来（退休、生病或工伤后）才能获得的“于其收入”.1、基本工资是雇员劳动收入中最主要的部分,也是计算其他收入的基础。
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德国大众公司的动态薪酬体系（案例）
德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。
大众的人力资源管理的核心即两个成功。
第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。
第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。
两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。
他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。
大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。
企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。
构建动态薪酬体系
所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。
这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。
基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。
员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。
属于员工自我补充保险。
奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。
使员工能分享公司的新增效益和发展成果。
时间有价证券：1998年建立。
员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。
企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。
企补充养老保险相当于基本报酬的5%。
实行以岗位工资为主的工资制度
动态薪酬体系中的基本报酬部分，采取了岗位工资制度形式。
实行岗位工资制度，首先要建立职位分析和岗位评价制度。
其次，建立以职位分析和岗位评价制度为基础的岗位（职位）职务等级工资制，共分22级，其中，蓝领工人基本报酬是1至14级，白领是1至22级。
第三，根据员工业绩和企业效益建立奖金制度。
按照劳资协定，蓝领工人绩效奖金约占工资总额（基本报酬+奖金）的10%；白领约占30%~40%；高级管理人员约占40%~50%。
第四，提高工资水平，理顺报酬关系。
2000年大众公司总部全体员工年工资平均水平为4.72万马克，最高工资是最低工资的6.25倍。
职位消费
大众公司有一套严格的职位消费管理办法，根据职位高低，管理层人员有金额不等的职位消费权力，既有激励力度，又有约束力度。
监事会对董事会成员的职位消费作出决定；董事会对高级管理人员的职位消费作出决定。
公司中央人事部对职位消费制定具体实施办法。
享有职位消费权力的人员包括高级管理人员120人，中层经理1700人，基层经理1180人。
职位消费包括签单权、车旅费报销等。
如国外子公司副总经理拥有专机，基层科长有两部车，高层管理人员的签单权有分级标准。
其中，二级经理的签单权为一年5万马克等等。