某公司管理咨询诊断报告(PPT 64页)
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
在高效管理董事会阶段，最重要的核心是“拥有充分的信息” （即Information）
第三个台阶：“科学管理董事会” 改造的四个目标：
▪ 战略监控：对公司战略制定和实施的动态跟进检查，及时分析新情况，据此适当 调整战略内容和实施方式。
▪ 财务监控：对公司财务状况从收入结构、成本结构、资金运用结构等各方面进行 详细分析。
－更多依赖个别人的决策行为降低 了决策的质量和效率
– 决策监督与执行分立保证责权对等和 合理的制约机制
– 合理的管理幅度保障管理的有效性
– 有效的决策体系保障决策质量
解决思路－规范法人治理结构的方向
规模性企业的发展最后会有三种价值取向，即所有权家族化、经营权社 会化和股权公众化
▪ 在产权关系方面，xxxx公司虽然难以按现代企业产权制度的要求，一步到位地将 产权量化到个人，但可以考虑从局部上先理顺家族内部的产权关系
一、调查的基本方法 面谈调查：采用一对一面谈的方式，共访谈公司各
级员工114人。
访谈职务分布表
班组长及工 人 43%
副总以上 经理
3%
13%
职员 23%
主任 18%
问卷调查：本次共发放调查问卷200份，收回193份（其中 无效问卷5份），占发放比例的96.5 %。
年龄分布
25-35 19%
35-45 2%
会更好 0.61 0.52 0.56 0.75 0.67
您认为公司未来的前景如何
和以前差不多 0.05 0.10 0.08 0.00 0.00
会变差 0.04 0.03 0.08 0.00 0.00
说不清楚 0.30 0.34 0.29 0.25 0.33
第二部分 公司治理问题
公司治理背景
xxxx自创建以来，凭借公司领导超前的战略眼光和正确的决 策，成功地把握产业发展机会，获得了高速源自文库发展，在六年内增 长了35倍
45岁以上 2%
25岁以下 77%
车间主任 4%
班组长 47%
职务分布 部门经理
1% 工人 30%
职员 18%
文案调查：按照专家组提出的需求，企业项目组提供了80
余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的 38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上 对企业进一步了解。
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
第四个台阶 ：“成功管理董事会” 改造的四个目标：
▪ 战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。 ▪ 资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。 ▪ 制度创新改造：解决资本经营改造中出现的与原企业制度的冲突。 ▪ 文化再造改造：由于第三个制度创新改造而带来的企业文化再造。
在成功管理董事会阶段，最重要的核心是“努力到永远” （即 Consistence）
▪ 信息对称过程：为了开好董事会，必须让董事会成员拥有决策需要的充 分的各种信息，包括管理信息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细 分信息。
▪ 非正式沟通过程：为了使正式决策过程更加高效，必须有与之相补充的 非正式沟通，让董事会每个成员都能对决策事件的脉络大致了解。
▪ 议决组合过程： 有的议题“议而不决”，强调“议”；有的则“议而 有决”，强调“决”。每季度一次董事会，就是各种议题议和决的不同 组合。
项目背景－企业的生命周期
借助企业生命周期曲线模型，可以发现锦兴公司目前正处于由青春期 进入盛年期的过程
目前的xxx集团
2001－2004的xxx集团
盛年期 青春期
1999－2001的xxx集团
学步期
稳定期
贵族期
官僚化早期 官僚期
1998年以前的xxx集团
婴儿期
孕育期
企业生命周期曲线模型
衰亡
调查过程与诊断所依据的理论工具
▪ 人才监控：对公司高层管理人员进行素质判断，在对其实施战略能力、改变公司 经营状况能力产生怀疑时，要把这种素质判断扩大到公司中层。
▪ 风险监控：对战略推进过程中可能出现的来自政府、资金提供者（股东或银行） 、竞争对手、消费者、管理层、员工、战略合作方的各种风险充分估计，并及时 反应。
在科学管理董事会台阶，最重要的核心是“坚持高标准”（即High Standard）
资料分类 行政管理 人力资源管理 总务 文秘 财务相关文件 营销相关文件 资材相关文件 组织架构相关文件 其他
数量 12份 17份 8份 4份 5份 6份 2份 1份 26份
二、诊断所依据的理论工具
本次诊断调查主要采用的理论工具是：“人本管理理论”以及“现 代人力资源管理理论” 。其核心理念是“自我、超我相结合，文化 （理念）、制度并重，企业组织目标与员工个体目标兼顾” 。无论 在访谈大纲的编制、问卷调查表的编制中，还是在对调查资料进行整 理和诊断时，我们都是以“自我、超我相结合”为依据，以“文化 （理念）、制度并重”为手段，以“企业目标与员工个体目标兼顾” 为目的。
▪ 制定、修改董事会章程和公司章程
▪ 根据公司章程和内部细则制定公司的经营目标,战略对策和管理原则.
▪ 批准和审定各分、子公司的战略规划、业务经营计划、经营目标，审核 各分、子公司的业务经营情况和业务计划执行情况。
▪ 负责决策公司重大投资计划
▪ 负责监督公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议，接受总经理 的述职，根据总经理的提名，任免公司副总经理，决定副总经理以及其 它高级管理人员的薪酬和奖惩。
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者的素质水平，一方面，xxxx集团可以考虑 让亲戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业的经营管理权则交给那些 “外来”的中高层人才。
▪ 建立科学合理的家族成员退出机制
解决思路－规范法人治理结构的建议
一、设立家族化合伙议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决策的委员会。 ▪ 家族议事会解决组织、战略计划等重大事件，调解家族成员间的纠
▪ 在股权社会化方面，企业可以考虑通过股份制改造、上市, 如在引入新股东时，企 业可以考虑引入上下游产业链的厂家及独立销售法人机构，条件成熟时甚至可以 考虑 吸引战略型投资者加盟。如恒安集团１９９８年在香港主板上市后，世界级 投资银行—摩根斯坦利通过购买恒安股票成为其股东，从而优化了股东结构，对 其长远发展极为有利。
正把二者的作用、功能分开来； • 董事会决策体系没有或不明确或不规范的， 把决策
体系规范化。
在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人” （即“Person” ）
第二个台阶：“高效管理董事会” 改造的四个目标：
▪ 理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价 值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。
xx实业有限公司
管理咨询诊断报告
2004年12月
目录
第一部分 导论 第二部分 公司治理问题 第三部分 人力资源问题 第四部分 企业文化问题 第五部分 其它管理问题
3页 13页 29页
页 页
第一部分 导论
前言
2004年，xxxx管理顾问中心受xxxx有限公司委托，对公司人力资源管理体 系进行了调查诊断。调查采用了文案调查、访谈调查、问卷调查相结合的形式 ，以人本管理和人力资源管理的基本理论和方法为指导，对调查资料进行了较 为系统的分析，并形成了初步的诊断报告。对企业的了解需要一个认识和在认 识的过程，由于时间的原因在诊断报告中可能存在很多不准确的地方或没有发 现的问题，还希望xxxx公司的高管层及项目组予以指正。现将调查诊断的过程 、所采用的理论和方法、形成的初步诊断意见，一并汇报如下。
案例：两家族合营安利半个世纪
家族排名第104位的美国安达高公司，也就是在中国家喻户晓的安利 公司的母公司。
首先这家公司自创建起就是百分之百意义上的私人企业。但最为难能 可贵的是：它是由两个家族共同拥有的，不多不少各占50%的份额。“自 杰·温安洛和理查·狄维士这两位高中同学1948年在美国密执安州的一个 家庭地下室里创立这家卖肥皂的公司以来”，两家始终风雨同舟不离不弃 ，从未发生过大的原则争执，公司已发展为年销售额45亿美元、业务遍及 80多个国家和地区的跨国企业。而公司的第一和第二代领导层更是顺利地 实现了平稳过渡和顺利交接，子女们继承了父辈的友谊和公司的核心价值 观。
纷，对重大问题如 高级员工雇佣、股权转让、红利分配政策等进 行协商，并达成一致。 ▪ 此外，家族议事会还将通过组织各种有助于家族成员团结的活动， 将家族的价值观念 传给下一代。提高家族成员共同的价值观，并 且向年轻一辈的家族成员解释家族创始 人采用某种治理结构的原 因。
二、外部董事：必须借重的“外脑”外部董事具体的工作包括参与锦兴公司重大决策项目
▪ 为适应市场需求，公司高层不断进行引进新设备、新工艺进行技术改 造，不断加大资金投入表现出一个企业家应有的胆识和气魄
▪ 70%以上员工对企业的未来前景充满信心，尤其是车间主任以上的骨 干员工对公司前景更是看好。这说明锦兴公司是一家发展潜质非常好 的公司。
0.80
0.60
0.40
0.20
0.00 工人 职员 班组长 车间主任 部门经理
这决定了我们即使在考虑制度性问题时，也会把企业的文化背景、 理念、价值倾向等因素考虑进来；在判断某种措施是否有效时，除了 考虑是否有利于企业组织目标的实现外，也会同时考虑是否有利于员 工的职业发展和利益的实现。在考虑如何激励员工时，既从员工利益 控制的角度激发自我动力，也从员工价值观、理念的整合角度激发员 工的超我动力。
集团的法人治理结构
董事会 总经理 职能部门
规范的法人治理结构
– 审批决议集团的战略规划、经营计划、 重大经营决策
– 审议集团的重大人事决定 – 审批决议集团管理机构和管理制度 – 审计监督集团公司的运行状况 – 总经理负责企业的日常经营管理 – 总部职能部门直接向集团总经理负责
－没有建立有效的决策机制
▪ 对xxxx集团而言，要改的并不是家族合伙制，而是要着眼于如何由“家 族企业”向“企业家族”的逐步过渡
问题表现及分析：由于不具备规范的法人治理结构，业务规模的
壮大直接导致了管理效率和决策质量的降低
目前的治理结构
– 集团的董事会形同虚设，董事会 的职责全由董事长、总经理承担
– 总经理由公司所有者担任 – 公司董事会成员不明确
诊断中发现的企业优势
在诊断过程中我们发现了企业很多问题同时也识别出企业很 多积极因素，具体如下：
▪ 公司决策层深谋远虑，紧密配合，具有超前的战略眼光、战略决断和 战略执行力。最近几年，把握住化纤行业市场机会，使公司得以实现 超常规发展（1998年至2004年销售额增长30多倍）
▪ 董事长、总经理合作17年来，艰苦创业，积累了丰富的企业运营经验， 各自形成具有自身特色的企业运作优势和风格，二位创业者的优势和 风格的有机结合，实现了人才组合中的1＋1>2的优势互补效应
▪ 审阅企业的长远目标； ▪ 审阅实现目标的战略或计划； ▪ 参与重大的资源分配的讨论； ▪ 参与重大财务决策的讨论，包括资本投资或资本运作的决策； ▪ 对公司的兼并、收购、剥离计划提出建议； ▪ 高层管理人员的绩效评估、继承或薪酬安排等。
解决思路－规范董事会
建议建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构 董事会的权力
xxxx公司产值增长图
单位：万元
公司治理背景
但是，公司在获得高速发展的同时，也逐步暴露出公司自身存在 的很多问题，如：法人治理结构、董事会治理方面的问题
▪ 如何把家族企业建成百年老店是世界学术界和产业界共同关注的问题。 通过研究，发现有效的治理结构是家族化合伙企业长寿的秘密
▪ 此外由于家族化合伙企业的公司治理结构、股份制不健全，难以进入资 本市场。企业要进入资本市场，首先要求企业要有健全的法人治理结构 任何企业做大了，都要不断地调整其经营管理方式
项目背景
xxxxxxx纺织实业有限公司（以下简称xxxx公司）6年来取得35 倍超速增长业绩。超速增长给公司带来无限生机活力与广阔前景， 同时也导致管理运行系统与公司发展需求的失衡（脱节），即公司 规模的超速发展使我们在管理运行系统机制与文化的建设上没有足 够的思想行为准备，于是，各种影响或阻碍公司进一步发展的表层 和深层次管理问题(企业综合病症)滋生出来，严重威胁到公司的可 持续发展和公司综合竞争优势（核心竞争力）的升级。为此，锦兴 公司决定，通过融智的方式解决管理运行系统不适应公司快速发展 的问题。通过多方面选择，诚邀xxxxxxx顾问中心与企业一道共同迎 接锦兴公司面临的挑战，解决影响和阻碍公司发展的管理问题，进 而推动公司良性、稳健、高效发展。
解决思路－规范董事会
我们认为：董事会的治理包括四方面的内容
成功管理董事会 科学管理董事会 高效管理董事会 有效管理董事会
解决思路－规范董事会
第一个台阶：“有效管理董事会” 治理的四个目标：
• 首先是建立规范董事会； • 有了董事会但不发挥作用的，让它真正发挥作用； ▪ 董事会和经营管理层职、责、利混淆不清的，要真
第三个台阶：“科学管理董事会” 改造的四个目标：
▪ 战略监控：对公司战略制定和实施的动态跟进检查，及时分析新情况，据此适当 调整战略内容和实施方式。
▪ 财务监控：对公司财务状况从收入结构、成本结构、资金运用结构等各方面进行 详细分析。
－更多依赖个别人的决策行为降低 了决策的质量和效率
– 决策监督与执行分立保证责权对等和 合理的制约机制
– 合理的管理幅度保障管理的有效性
– 有效的决策体系保障决策质量
解决思路－规范法人治理结构的方向
规模性企业的发展最后会有三种价值取向，即所有权家族化、经营权社 会化和股权公众化
▪ 在产权关系方面，xxxx公司虽然难以按现代企业产权制度的要求，一步到位地将 产权量化到个人，但可以考虑从局部上先理顺家族内部的产权关系
一、调查的基本方法 面谈调查：采用一对一面谈的方式，共访谈公司各
级员工114人。
访谈职务分布表
班组长及工 人 43%
副总以上 经理
3%
13%
职员 23%
主任 18%
问卷调查：本次共发放调查问卷200份，收回193份（其中 无效问卷5份），占发放比例的96.5 %。
年龄分布
25-35 19%
35-45 2%
会更好 0.61 0.52 0.56 0.75 0.67
您认为公司未来的前景如何
和以前差不多 0.05 0.10 0.08 0.00 0.00
会变差 0.04 0.03 0.08 0.00 0.00
说不清楚 0.30 0.34 0.29 0.25 0.33
第二部分 公司治理问题
公司治理背景
xxxx自创建以来，凭借公司领导超前的战略眼光和正确的决 策，成功地把握产业发展机会，获得了高速源自文库发展，在六年内增 长了35倍
45岁以上 2%
25岁以下 77%
车间主任 4%
班组长 47%
职务分布 部门经理
1% 工人 30%
职员 18%
文案调查：按照专家组提出的需求，企业项目组提供了80
余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的 38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上 对企业进一步了解。
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
第四个台阶 ：“成功管理董事会” 改造的四个目标：
▪ 战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。 ▪ 资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。 ▪ 制度创新改造：解决资本经营改造中出现的与原企业制度的冲突。 ▪ 文化再造改造：由于第三个制度创新改造而带来的企业文化再造。
在成功管理董事会阶段，最重要的核心是“努力到永远” （即 Consistence）
▪ 信息对称过程：为了开好董事会，必须让董事会成员拥有决策需要的充 分的各种信息，包括管理信息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细 分信息。
▪ 非正式沟通过程：为了使正式决策过程更加高效，必须有与之相补充的 非正式沟通，让董事会每个成员都能对决策事件的脉络大致了解。
▪ 议决组合过程： 有的议题“议而不决”，强调“议”；有的则“议而 有决”，强调“决”。每季度一次董事会，就是各种议题议和决的不同 组合。
项目背景－企业的生命周期
借助企业生命周期曲线模型，可以发现锦兴公司目前正处于由青春期 进入盛年期的过程
目前的xxx集团
2001－2004的xxx集团
盛年期 青春期
1999－2001的xxx集团
学步期
稳定期
贵族期
官僚化早期 官僚期
1998年以前的xxx集团
婴儿期
孕育期
企业生命周期曲线模型
衰亡
调查过程与诊断所依据的理论工具
▪ 人才监控：对公司高层管理人员进行素质判断，在对其实施战略能力、改变公司 经营状况能力产生怀疑时，要把这种素质判断扩大到公司中层。
▪ 风险监控：对战略推进过程中可能出现的来自政府、资金提供者（股东或银行） 、竞争对手、消费者、管理层、员工、战略合作方的各种风险充分估计，并及时 反应。
在科学管理董事会台阶，最重要的核心是“坚持高标准”（即High Standard）
资料分类 行政管理 人力资源管理 总务 文秘 财务相关文件 营销相关文件 资材相关文件 组织架构相关文件 其他
数量 12份 17份 8份 4份 5份 6份 2份 1份 26份
二、诊断所依据的理论工具
本次诊断调查主要采用的理论工具是：“人本管理理论”以及“现 代人力资源管理理论” 。其核心理念是“自我、超我相结合，文化 （理念）、制度并重，企业组织目标与员工个体目标兼顾” 。无论 在访谈大纲的编制、问卷调查表的编制中，还是在对调查资料进行整 理和诊断时，我们都是以“自我、超我相结合”为依据，以“文化 （理念）、制度并重”为手段，以“企业目标与员工个体目标兼顾” 为目的。
▪ 制定、修改董事会章程和公司章程
▪ 根据公司章程和内部细则制定公司的经营目标,战略对策和管理原则.
▪ 批准和审定各分、子公司的战略规划、业务经营计划、经营目标，审核 各分、子公司的业务经营情况和业务计划执行情况。
▪ 负责决策公司重大投资计划
▪ 负责监督公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议，接受总经理 的述职，根据总经理的提名，任免公司副总经理，决定副总经理以及其 它高级管理人员的薪酬和奖惩。
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者的素质水平，一方面，xxxx集团可以考虑 让亲戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业的经营管理权则交给那些 “外来”的中高层人才。
▪ 建立科学合理的家族成员退出机制
解决思路－规范法人治理结构的建议
一、设立家族化合伙议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决策的委员会。 ▪ 家族议事会解决组织、战略计划等重大事件，调解家族成员间的纠
▪ 在股权社会化方面，企业可以考虑通过股份制改造、上市, 如在引入新股东时，企 业可以考虑引入上下游产业链的厂家及独立销售法人机构，条件成熟时甚至可以 考虑 吸引战略型投资者加盟。如恒安集团１９９８年在香港主板上市后，世界级 投资银行—摩根斯坦利通过购买恒安股票成为其股东，从而优化了股东结构，对 其长远发展极为有利。
正把二者的作用、功能分开来； • 董事会决策体系没有或不明确或不规范的， 把决策
体系规范化。
在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人” （即“Person” ）
第二个台阶：“高效管理董事会” 改造的四个目标：
▪ 理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价 值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。
xx实业有限公司
管理咨询诊断报告
2004年12月
目录
第一部分 导论 第二部分 公司治理问题 第三部分 人力资源问题 第四部分 企业文化问题 第五部分 其它管理问题
3页 13页 29页
页 页
第一部分 导论
前言
2004年，xxxx管理顾问中心受xxxx有限公司委托，对公司人力资源管理体 系进行了调查诊断。调查采用了文案调查、访谈调查、问卷调查相结合的形式 ，以人本管理和人力资源管理的基本理论和方法为指导，对调查资料进行了较 为系统的分析，并形成了初步的诊断报告。对企业的了解需要一个认识和在认 识的过程，由于时间的原因在诊断报告中可能存在很多不准确的地方或没有发 现的问题，还希望xxxx公司的高管层及项目组予以指正。现将调查诊断的过程 、所采用的理论和方法、形成的初步诊断意见，一并汇报如下。
案例：两家族合营安利半个世纪
家族排名第104位的美国安达高公司，也就是在中国家喻户晓的安利 公司的母公司。
首先这家公司自创建起就是百分之百意义上的私人企业。但最为难能 可贵的是：它是由两个家族共同拥有的，不多不少各占50%的份额。“自 杰·温安洛和理查·狄维士这两位高中同学1948年在美国密执安州的一个 家庭地下室里创立这家卖肥皂的公司以来”，两家始终风雨同舟不离不弃 ，从未发生过大的原则争执，公司已发展为年销售额45亿美元、业务遍及 80多个国家和地区的跨国企业。而公司的第一和第二代领导层更是顺利地 实现了平稳过渡和顺利交接，子女们继承了父辈的友谊和公司的核心价值 观。
纷，对重大问题如 高级员工雇佣、股权转让、红利分配政策等进 行协商，并达成一致。 ▪ 此外，家族议事会还将通过组织各种有助于家族成员团结的活动， 将家族的价值观念 传给下一代。提高家族成员共同的价值观，并 且向年轻一辈的家族成员解释家族创始 人采用某种治理结构的原 因。
二、外部董事：必须借重的“外脑”外部董事具体的工作包括参与锦兴公司重大决策项目
▪ 为适应市场需求，公司高层不断进行引进新设备、新工艺进行技术改 造，不断加大资金投入表现出一个企业家应有的胆识和气魄
▪ 70%以上员工对企业的未来前景充满信心，尤其是车间主任以上的骨 干员工对公司前景更是看好。这说明锦兴公司是一家发展潜质非常好 的公司。
0.80
0.60
0.40
0.20
0.00 工人 职员 班组长 车间主任 部门经理
这决定了我们即使在考虑制度性问题时，也会把企业的文化背景、 理念、价值倾向等因素考虑进来；在判断某种措施是否有效时，除了 考虑是否有利于企业组织目标的实现外，也会同时考虑是否有利于员 工的职业发展和利益的实现。在考虑如何激励员工时，既从员工利益 控制的角度激发自我动力，也从员工价值观、理念的整合角度激发员 工的超我动力。
集团的法人治理结构
董事会 总经理 职能部门
规范的法人治理结构
– 审批决议集团的战略规划、经营计划、 重大经营决策
– 审议集团的重大人事决定 – 审批决议集团管理机构和管理制度 – 审计监督集团公司的运行状况 – 总经理负责企业的日常经营管理 – 总部职能部门直接向集团总经理负责
－没有建立有效的决策机制
▪ 对xxxx集团而言，要改的并不是家族合伙制，而是要着眼于如何由“家 族企业”向“企业家族”的逐步过渡
问题表现及分析：由于不具备规范的法人治理结构，业务规模的
壮大直接导致了管理效率和决策质量的降低
目前的治理结构
– 集团的董事会形同虚设，董事会 的职责全由董事长、总经理承担
– 总经理由公司所有者担任 – 公司董事会成员不明确
诊断中发现的企业优势
在诊断过程中我们发现了企业很多问题同时也识别出企业很 多积极因素，具体如下：
▪ 公司决策层深谋远虑，紧密配合，具有超前的战略眼光、战略决断和 战略执行力。最近几年，把握住化纤行业市场机会，使公司得以实现 超常规发展（1998年至2004年销售额增长30多倍）
▪ 董事长、总经理合作17年来，艰苦创业，积累了丰富的企业运营经验， 各自形成具有自身特色的企业运作优势和风格，二位创业者的优势和 风格的有机结合，实现了人才组合中的1＋1>2的优势互补效应
▪ 审阅企业的长远目标； ▪ 审阅实现目标的战略或计划； ▪ 参与重大的资源分配的讨论； ▪ 参与重大财务决策的讨论，包括资本投资或资本运作的决策； ▪ 对公司的兼并、收购、剥离计划提出建议； ▪ 高层管理人员的绩效评估、继承或薪酬安排等。
解决思路－规范董事会
建议建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构 董事会的权力
xxxx公司产值增长图
单位：万元
公司治理背景
但是，公司在获得高速发展的同时，也逐步暴露出公司自身存在 的很多问题，如：法人治理结构、董事会治理方面的问题
▪ 如何把家族企业建成百年老店是世界学术界和产业界共同关注的问题。 通过研究，发现有效的治理结构是家族化合伙企业长寿的秘密
▪ 此外由于家族化合伙企业的公司治理结构、股份制不健全，难以进入资 本市场。企业要进入资本市场，首先要求企业要有健全的法人治理结构 任何企业做大了，都要不断地调整其经营管理方式
项目背景
xxxxxxx纺织实业有限公司（以下简称xxxx公司）6年来取得35 倍超速增长业绩。超速增长给公司带来无限生机活力与广阔前景， 同时也导致管理运行系统与公司发展需求的失衡（脱节），即公司 规模的超速发展使我们在管理运行系统机制与文化的建设上没有足 够的思想行为准备，于是，各种影响或阻碍公司进一步发展的表层 和深层次管理问题(企业综合病症)滋生出来，严重威胁到公司的可 持续发展和公司综合竞争优势（核心竞争力）的升级。为此，锦兴 公司决定，通过融智的方式解决管理运行系统不适应公司快速发展 的问题。通过多方面选择，诚邀xxxxxxx顾问中心与企业一道共同迎 接锦兴公司面临的挑战，解决影响和阻碍公司发展的管理问题，进 而推动公司良性、稳健、高效发展。
解决思路－规范董事会
我们认为：董事会的治理包括四方面的内容
成功管理董事会 科学管理董事会 高效管理董事会 有效管理董事会
解决思路－规范董事会
第一个台阶：“有效管理董事会” 治理的四个目标：
• 首先是建立规范董事会； • 有了董事会但不发挥作用的，让它真正发挥作用； ▪ 董事会和经营管理层职、责、利混淆不清的，要真