培训：华为HRBP工作方法和实践思维导图
HRBP实用思维方式
HRBP实用思维方式知识点1、拉通思维2、杠杆思维3、穿越思维4、场景思维1、“通”首先关于“通”这个字，指的是沟通、协调、合作，HRBP每天也会接触到各种各样人员、工作的衔接关系。
对于拉通思维，就是作为HRBP能够对时间、空间、深度上的延伸以及HR工作态度的转变。
2、“拉”再来说说“拉”，是一种主动性的行为。
HRBP比起传统HR，更有策略性、更有突破性，更有交互性等，每一项区别都是HRBP拉通思维的要求。
总之，HRBP要主动从客户需求出发，积极的去以满足业务部门个性化、多样化的需求为服务目标。
1、什么是杠杆思维？“杠杆”最初是在物理学出现意思是以小博大。
在金融学有“金融杠杆”，简单地说是一个乘号（*）效应。
使用这个工具，可以放大投资的结果，无论最终的结果是收益还是损失，都会以一个固定的比例增加，可以理解是一个倍数。
2、HRBP工作中杠杆思维的应用HRBP是以Business Partner身份的加入事业部，了解事业部的绩效、业务、管理、沟通健康度，目的就是寻找支点，发现事业痛点，协助事儿部完成业绩。
像阿里政委扮演的角色：太阳、军大衣、知心姐姐、儿童、博弈、指明灯，都是用不同的支点“杠杆原理”也是人们进步、便捷的改善工作的方式。
在HRBP具体工作中，借助杠杆，以成本最小、效益最佳，业务最健康的方式去完成事业部的任务，这就是杠杆思维的应用。
“穿越”是打破时间的不可溯性和单一前续性，而达到回溯到过去或跳跃到将来的时间段。
穿越思维，由相似的场景或者相似载体触发，关联系的延伸、打破边界的空间转换。
应用到我们HRBP工作上，就是保持关联性、前瞻性、角色转换性（时间和空间转换），还可以是不同场景的转换。
比如看HR的发展上就有穿越性，比起传统HR，HRBP有跨行业、横向和纵向结合的发展机会，可以是事业部管理人员；比如SSC共享中心在对服务和培训上都有，以及HRBP对在对制度、业务、沟通上可以有穿越角色的转变。
向华为学习HRBP工作方法与实践
益：课程收为业务的发展做出更大程度的价值贡帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作，献，成为业务合作伙伴的思路与方法。
具体如下：的工作理念）HRBP（1一切工作衡量于一切工作服务于业务；人力资源的工作要以业务为中心：一切工作来源于业务；业务。
HRBP的组织保障（2） HR?SSC（人事共享服务中心）、HR?COE（领域专家）、三支柱：HR?BP（业务伙伴） HRBP的关键技能（3） -业务能力提供卓有成效人力资源管理服务的前理解业务的问题与需求，是支撑业务成功运作，理解业务，提。
专业能力- 精通人力资源专业技能，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的基础。
管理能力-高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的保障。
要：纲动活第一章节：HRBP的工作理念1、案例分析案例一：华为公司硬件开发部部长辅导，提升业绩案例二：华为公司存储开发部平台归一化建设，提升业绩2、人力资源如何为业务创造价值？（1）形成outside-in的视角与习惯（2）深刻理解业务需求（3）提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作3、人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。
（1）人力资源的工作以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2）人力资源的工作直接融入到业务运作中，人力资源的价值直接在业务活动中体现，人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。
4、人力资源的演进执行者???专业人员???业务伙伴（1）从人员行政管理（2）到人力资源管理（3）再到战略人力资源管理5、为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜（1）减少事务性工作）增加策略性工作2（．（3）让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值、华为实践：基站HRBP十四条军规6的组织保障第二章节：HRBP （业务伙伴）、HR?BP1 ）组织设置模式（1 ）职责（2 解决方案提供业务导向的HR 流程循环推动HR （领域专家）、HR?COE2 ）组织设置模式（1 ）职责（2 HR政策、流程和制度设计 BP/HR运营一起推广新的制度方案对BP进行技术支持，并与 HR?SSC（人事服务共享中心）3、 1）组织设置模式（ 2）职责（ HR服务交付行政事务性的优化运营的组织设置、华为实践：4HRBP第三章节：HRBP的角色职责1、战略伙伴：Strategic?Partner（1）做什么？（2）有什么价值？（3）案例：某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略（数据中心交换机）。
华为三支柱运作之HRBP实践分享概要
华为三支柱运作之HRBP实践分享概要华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，拥有三个业务领域：运营商业务、企业业务和消费者业务。
为了推动公司的可持续发展，华为认为人力资源是企业发展的重要驱动力之一、因此，华为建立了一支专业的人力资源业务伙伴（HRBP）团队，负责与业务部门合作，提供全方位的人力资源支持和解决方案。
与业务部门紧密合作是华为HRBP团队的核心原则之一、在人力资源管理中，业务部门是HRBP团队的“内部客户”，因此HRBP团队需要了解业务部门的需求和问题，并与他们密切合作，制定相应的人力资源策略和解决方案。
在实践中，HRBP团队会定期与业务部门领导开展战略对话和业务需求分析，以了解他们当前和未来的人力资源需求。
通过与业务部门的长期合作，HRBP团队可以更好地了解业务领域的挑战和机遇，为他们提供针对性的人力资源支持。
另一个重要的方面是绩效管理。
华为注重员工的绩效管理，以保证员工的工作质量和业绩达到要求，同时为优秀的员工提供发展机会和奖励。
HRBP团队制定和实施绩效管理计划，与业务部门合作，建立明确的目标和绩效评估体系。
他们会在绩效评估过程中提供培训和指导，帮助业务部门制定和实施绩效改进计划，以提高整体绩效水平。
此外，HRBP团队还负责组织发展和变革管理。
随着业务的不断发展和变化，组织需要不断调整和变革以适应新的市场环境和业务要求。
HRBP团队通过评估组织的结构、文化和能力，帮助业务部门进行组织发展和变革管理，以确保组织的适应性和灵活性。
他们会参与组织架构调整、人才梯队规划、文化变革等关键项目，为业务部门提供战略性的人力资源支持。
在招聘和用人方面，HRBP团队负责与业务部门合作，制定并执行招聘策略和用人计划，确保公司能够招聘到最适合的人才。
他们会与业务部门领导就招聘需求进行沟通，并制定招聘渠道和策略，同时参与面试和选拔过程，帮助业务部门选择最佳的候选人。
此外，他们还参与了员工的培训和发展，帮助员工提升能力和发展潜力，从而更好地支持业务的发展。
《业务为本 华为和阿里的HRBP价值创造三层十二式》读书笔记思维导图
第四部分 战略层顶天——人 力资源驱动业务...
第12章 第八式： 人力资源战略规
划——组...
第11章 第七式： 从业务战略源头
出发——...
第13章 第九式： 组织能力升级与
变革管理...
第1节 DSTE—— 统一步调的战略 管理流...
第2节 BLM—— 统一思维的战略
力的红宝石
第3节 专题与实 践：推变革— —加速组织的...
第五部分 身心灵超越—— HRBP的底层操...
第15章 第十一 式：框架与体 系——思维之...
第14章 第十式： 认知与底层逻 辑——心智...
第16章 第十二 式：表达与输 出——言行之...
第1节 熵、耗散、 生命与进化
第2节 开放、妥 协、灰度
第4节 专题与实 践：促人才—— 让企业新生...
第1节 人类及社 会的演进
第2节 驱动力
第3节 有效激励
第4节 绩效管理 与心理学效应
第炼
第7节 专题与实 践：重激励— —物质文明与...
第三部分 应用层立地——人 力资源支撑业务...
第3节 多元立体 的书面表达：图 表与金字塔...
第4节 专题与实 践：保交付—— 销售的底气...
第六部分 理想照进现实—— HRBP的生存...
第18章 让晋升 自然而然地发生
第17章 打造高 绩效
第19章 认真的 人自带光芒
第2节 HRBP管 理者看下属绩效：
我要我...
第1节 HRBP看 自身绩效：灯下
而是“...
第1节 HRBP是企 业值得拥有 的“奢侈品...
第2节 HRBP的使 命是“成就 业务”
华为三支柱运作之HRBP实践分享61页PPT
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
HRBP知识地图(做一枚懂业务、高价值的人力资源从业者)
HRBP知识地图做一枚懂业务、高价值的人力资源从业者Part 0101 02 03HR难以为战略制定提供有价值的洞察HR与业务体系严重脱节HR陷入事务性工作效能低下职业发展需要外部跳槽、看机会01思维上HR ：职能思维导向，导向管控HRBP ：业务思维导向，导向业绩提升02定位上03服务对象及交付上HR ：综合或专业HR ，落在专业模块分工上HRBP ：与业务抱团成长，促进业务目标的达成HR ：公司整体人员，提供功能性、基础性共性服务HRBP ：满足业务团队个性化需求，更具多样性、社交性1、从职能导向转向业务导向；2、基于业务分析、业务需求识别制定HR 解决方案。
一个导向1、基础：人力资源各模块基础知识2、助推器：业务知识，如业务特点、流程、运作模式等。
两类知识三板斧四种思维1、感知2、诊断3、推动1、贯通思维2、杠杆思维3、前瞻思维4、服务思维HR三支柱分工HR模块工作COE SSC HRBP招聘管理人才盘点与人才规划；雇主品牌体系建设；招聘体系诊断优化招聘入职手续管理招聘信息系统维护数据化人力资源管理承接业务战略进行招聘规划了解、反映业务用人需求执行招聘计划，满足业务需求培训与开发培训平台搭建人才发展及领导力体系搭建职业发展体系设计新员工培训共性问题的针对性培训信息系统相关培训承接业务培训计划业务培训需求挖掘与培训实施人才发展培训落地绩效管理牵头组织绩效管理业内绩效管理最优实践研究绩效评估方案绩效评估信息系统参与业务的关键绩效指标设定绩效考核与评估落地实施定制化绩效评估方案设计薪酬福利薪酬调研薪酬结构、策略设计处理SSC升级给COE的员工咨询录入计算薪酬数据、发薪解答员工薪酬问询窗口办事大厅业务定制化薪酬方案落地员工关系员工关系政策制定解决SSC处理不了的员工咨询员工入、转、调、离等流程管理员工关系答疑热线入、离职、异动办理社保公积金办理及咨询解答承接和落地员工关系政策组织发展组织设计干部管理（任免、评估、培养）组织变革对组织变动进行发文通告调整组织架构图、流程图相关系统信息及权限的更新维护通过人才盘点、诊断，配合业务的组织变革企业文化组织氛围，各级沟通、文化机制承接文化政策在业务内部的沟通、落地文化工作的宣传、推广业务团队标杆文化收集及团队文化打造Part 02政委种子阶段1999-2003年电子商务基础企业规模：18-500人2003-2009年个人消费迅速增长商业模式：打通B2B（淘宝）、C2C（阿里巴巴）和支付平台（支付宝）企业规模：1.8万人2009-2013年电子商务生态链商业模式：B2B、C2C、支付、物流…企业规模：2.4万人2014年至今电子商务&大数据商业模式：电子商务全覆盖、移动电商、大数据及云计算企业规模：3万人政委萌芽阶段政委发展阶段政委生态阶段文化落地的需要阿里巴巴对价值观的重视和考核统一价值观人员规模扩张的需要业务的需要02010304人员膨胀，管理必然被稀释通过HR这条线，可以弥补建设一套不断培养出英雄的机制企业做大靠经营，做久靠管理，HR体系要跟得上愿景的需要阿里业务的高速成长，呈现人才低位高用的特点需加大人力资源管理投入AB拉力A踩刹车给油推力B合力41243政委从业务中来参与业务会议是硬性要求独特的决策机制政委善于沟通四力模型业务洞察战略衔接人力资源专业个人领导力阿里政委岗位说明书2“在阿里，很多决策权在下面，而不是等着上面的指令，这样 就形成了一个高效的工作网络。
方法HRBP最需要看懂的三张图！
方法HRBP最需要看懂的三张图！战略与文化的落地要通过组织地图实现。
战略与文化最终要体现为员工意识和行为，转变为员工心智地图。
这就是组织管理的三张图。
战略和文化是企业的两个轴，战略的明晰能够实现谋定后动，文化的功效在于“上下同欲者胜”。
一、透过企业现象看管理本质当一个企业的管理出现问题、内部效率降低，往往会通过客观和主观两个渠道展现。
客观上可能会出现产品质量下降、生产进度放慢、安全事故、消费者投诉事件增加、员工对客户的服务质量下降等等，主观上则表现为企业内部各层级员工的不满情绪增加、工作懈怠、反应迟缓、配合效率降低、相互抱怨等等。
面对同一个问题，不同级别、不同部门岗位的人反应的情况、认为的原因也不一样。
要想解决这些问题，往往需要我们在大量表象问题的背后识别更为本质的原因、从更为系统的角度去解决。
由于当前大多中国企业都面临着管理建设滞后于业务发展的命题，管理改革的命题通常也不是一个特殊问题的局部解决和改善，往往需要从系统的组织建设的角度去考虑。
二、三张地图到底是什么？思考一个企业的组织建设，可以从三张地图的视角去考虑。
1.战略地图首先，我们对企业的理解从战略地图开始。
企业在发展过程中伴随着战略方向的指引，即使在早期阶段为了生存“摸着石头过河”、没有确定方向，也可以理解为一种基于生存的战略。
随后随着企业的发展，当企业的规模和实力越来越强，意味着市场机会和选择余地越来越多，竞争也越来越激烈，企业越需要更为明晰的方向作为指引、以实现更为针对性的资源配置、降低风险。
随着企业的发展，使命和愿景也逐渐越发明朗，并且通常会随着企业发展阶段和实力的升级而升级。
企业越往后发展、业务规模越大、种类越多越复杂，战略规划就越发重要。
当我们面对一个处在不同发展阶段的企业，首先要分析的是这个企业的业务发展轨迹和格局，我们称之为战略地图。
就像我们要在一块土地上种出粮食、并且不断扩大这块土地以提高粮食的产量，首先需要了解这块土地的土质。
华为三支柱运作之HRBP实践分享26763_图文
领导力
市场洞察
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务人才
价值观
• 应以对外部的深入理解为基础 • 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 • 探索可替代的业务设计
市场结果
差距
• 业绩 • 机会
客户选择 价值主张 价值获取 活动范围 战略控制 风险管理
战略制定
业务设计
谁是你的客户？ 1、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2、识别价值客户、潜在客户
创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化
业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础 。（业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理 ）
战略制定 市场洞察
1、宏观分析 2、行业市场 3、竞争分析 4、客户分析
领导力
市场洞察
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
• 业绩 • 机会
了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险
目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么
关键业务活动
1、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观
2、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理 、激励分配、树立标杆等强化
华为三支柱运作之HRBP实践分享
4、赋能主管：借助教练式辅导、90天转身等工具帮助 主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提 升其人员管理意识和能力
角色
角色描述
关键业务活动
关系管理者 （Relationship Manager）
有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境
1、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动
业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
人才
价值观
市场结果
差距
• 业绩 • 机会
战略是由不满意/不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距
的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计
角色
角色描述
关键业务活动
理解业务诉 1、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 求和痛点 ， 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 集 成 COE 专 为HR需求 长，组织制 定HR解决方 2、制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组 案 ， 将业务 织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简 需求与HR解 洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致 决方案连接， 并实施落地 3、组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角
• 价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作
• 作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分
华为三支柱运作之HRBP实践分享
怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1、如何赚钱 2、如何赢利（利润模式）
1、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2、价值链的位置及合作伙伴的关系
怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1、客户需求转移趋势 2、战略控制点
3、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进
4、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承
色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的 实施效果，根据需要进行优化调整
4、总结和回顾（Reflect & Review）：总结固化经验； 为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经 验固化到流程中
HR HR Process Operator
角色
角色描述
关键业务活动
（ 流 程 运 作 者
战略与BLM概述
什么是BLM？
• 概述 • 战略 • 执行 • 领导力 • 价值观 • 讨论
领导力
市场洞察
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
• 业绩 • 机会
• Business Leadership Model是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以
及项目的执行来实现 • 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场