生产型企业金字塔组织架构
中国的企业组织架构
中国的企业组织架构“另类思考”中国营销传播网， 2007-05-15， 作者: 张涛， 访问人数: 66本人目前在一家香港上市公司的国内总部(厦门)从事集团的战略发展工作，做为一家发展迅猛的食品集团企业，拥有跨越中国大陆几个省份的大面积种植基地及加工厂房。
这二、三年来，集团的高层领导为了把集团的各项工作全面推上正常的运行轨道，多次对集团的组织机构及架构进行这样或那样的调整，但是在每一次调整过后，就会发现又有新的问题出现。
做为在公司主力从事集团企业战略工作的人员，也一直在思考和注意这样的问题是否存在众多的中国各类型的企业中，而如何解决这样一个长期困扰企业主及企业管理行政机构在企业组织架构制订上左右为难的问题，经过多次及多方面的资料查阅，笔者认为企业主及企业管理行政机构在制定企业组织架构是否可以改变一种思维模式来指导如何设置及规划企业的组织架构。
一、首先我们要了解制定组织架构的意义组织架构是一种基本的管理形式，也是一种对企业规划的程序，是为了：1、为了执行计划，必须实施哪些工作或行为。
那些是应做的事或应执行的工作任务，即为职务。
2、将以上的工作任务分成各种职位，分派给各级员工，成为每一个员工的职责。
3、 制定每个职位的责权利，使每个职位的人可自行执行职责或指导命令下级执行。
4、 同时规定各职位彼此间的职权关系，谁该向谁汇报，确保同一企业的人员都知道老板是谁，部属是谁。
5、 最后规定，每一个职位的人员必须具备何种资历条件。
因此，套用管理学的术语：规划支配影响力，组织规划与职务、职责、职权、主从关系及职位的个人条件有关。
当然，组织架构具有限制性，即对所有的管理流程也会造成一些束缚。
二、其次，良好组织架构对企业的重要性在一些规模庞大、管理完善的企业当中，我们发现每天都会出现这样或那样的大大小小的乱象。
其背后的主要原因是企业与社会在快速发展，而企业的组织架构重复或不适宜新的、快速进步的社会或市场外部环境，造成了整个企业上下，无数的混乱与冲突结合起来，结果就是绩效不彰、成本居高不下、竞争优势丧失、士气低落，以及丧失培养管理人才的契机。
团队建设：组织架构金字塔模板
设计方法：目标导向、灵活调整、持续优化
• 以企业目标为导向进行组织架构设计
• 根据企业发展需要灵活调整组织架构
• 持续优化组织架构以提高企业运营效率
组织架构金字塔模板的实际应用案例
知名企业华为的组织架构金字塔模板
• 决策层：董事会、总裁
• 管理层：各业务部门、职能管理部门
• 执行层：研发团队、市场团队、客服团队等
创业企业字节跳动的组织架构金字塔模板
• 决策层：创始人、核心管理团队
• 管理层：各业务部门、职能管理部门
• 执行层：产品团队、技术团队、运营团队等
03
团队建设中的角色划分与职责分配
组织架构金字塔模板中的角色划分
决策层：战略制定者与决策者
• 负责企业战略制定与目标设定
• 降低员工流失率
促进员工之间的交流与合作
• 增进员工之间的了解与信任
• 提高团队协作效率
• 减少团队内部冲突
团队建设的主要目标与期望成果
提高团队的整体绩效与执行力
• 确保团队目标的顺利实现
• 提高团队解决问题的能力
• 增强团队的竞争力
培养团队的创新精神与学习能力
• 鼓励团队成员提出创新性的想法
• 提高团队的学习能力
• 负责企业重大决策与资源配置
管理层：管理者与领导者
• 负责企业运营管理与管理决策
• 负责团队建设与管理
执行层：执行者与专业人士
• 负责具体业务执行与任务完成
• 负责专业技能的提升与发挥
⌛️
角色职责的明确与分配方法
明确角色职责：职责清单与能力要求
• 制定详细的角色职责清单
• 明确各角色的能力要求与技能要求
组织结构模型
产品团队型组织结构
近年来，出现一种主要的结构创新，即产品团队结构(productteam structure)。其具有与矩阵 结构相类似的优点，但较易运作而且花费较矩阵结构为少,因为此法是将人员组成永久性的跨功 能团队。产品团队结构如同矩阵结构，工作活动是按产品或专案组区分，以减少官僚成本及增进 管理当局监督、控制制造过程的能力，而且并非仅是暂时性的指派至不同专案，如同在矩阵结构 中，功能专家是被安置在永久性跨功能团队内。
组织结构模型案例一：双信息中心式企业 信息在络社会中具有重要作用,沟通方式又对企业组织结构具有重大影响。因此,应该考虑设立两 个络信息中心和复杂而高效的沟通络,来突出信息和沟通方式在组织结构模型中的重要地位。企 业内部有一个内部络信息中心,外部有一个外部信息中介,它们通过高效的络沟通方式交换信息。 两个信息中心外围是各自的部门或者利益相关者(stakeholder)。该思想充分体现在双信息中心 组织结构模型中。 组织结构模型案例二：整车物流联盟 整车物流联盟的组织结构是由组织单元的性质和单元之间的耦合方式所形成的形态，组织结构是 保证组织单元间进行有效协作的重要因素。用如下的形式，表示整车物流联盟的组织结构的概念 模型：。
组织结构
该结构的优点是灵活性较强，能够适应各个地区的竞争情况，从而使各个利润中心得到发展，增 进了各个地区的营销、财务与生产等活动的有效协调。该结构的缺点体现在保持整个企业目标一 致性方面存在困难，需要更多的管理人员所带来的成本消耗，以及某些职能的重复设置，导致了 开支的巨大浪费。
鸿海及富士康组织架构评价
精心整理鸿海及富士康组织架构评价（2012年2月搜集整理）一、鸿海公司组织架构1.1鸿海公司基本情况鸿海科技集团是全球3C（计算机、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于台湾、香港、伦敦等证券交易所挂牌交易，更囊跨当前台湾最3C1231.21.31科技研发总处：统筹研发资源、拟定研发方向，并落实研发与生产制造进行整合为主要业务。
采购总处：负责本公司生产制造所需原物料的采购，并配合产业景气做采购策略的调整。
法务总处：负责本公司智慧财产权的开发、申请及维护，相关诉讼案件处理。
人力资源总处：负责综理本公司人事、考勤、招募等业务。
2）鸿海公司经理人职称2.12.22.33.13.2人力资源管理是实现其核心战略的重要手段。
以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构。
公司的中高级管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节，通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。
中级干部以及研发的业务骨干，主要承担任务的分发过程、细节制定与实施。
生产线主管严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能预测与生产计划的制定。
严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率。
在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速的掌握生产经验。
3.3郭台铭强势管理的领导风格成就了富士康卓越的执行力。
首先是下属对郭台铭的忠诚和信赖是其强势管理风格的基础，在企业发展过程中，郭台铭的战略性眼光增强了下属对他的信赖。
郭台铭能够准确把握企业取得持续发展所需要具备的关键战略能力，掌握市场发展的大趋势，提前做好准备是富士康持续增长，快速扩张的保证。
其次是郭台铭的一些优秀的个性特点也增添了他的个人魅力，郭台铭能够很好地将冒险和谨慎相结合，勇于从事有风险的战略投资项目，但是会在具体的实施过程中尽可能地降低风险。
金字塔的管理结构
金字塔的管理结构---倒金字塔管理法(2010-03-05 16:16:31)转载分类：第一节课标签：金字塔sas北欧航空公司皮箱卡尔松瑞典杂谈摘要：倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出，也有人称之为倒三角管理法。
倒金字塔管理法-起源20世纪70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美倒金字塔管理法架构元，公司濒于倒闭。
在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。
卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。
这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。
卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。
卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。
他给它起名字叫“Pyramid Upside Down”，简称叫倒金字塔管理法。
卡尔松认为：“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。
”“人人都希望被作为个体来对待。
”“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。
”“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。
”卡尔松的“倒金字塔”管理模式就是在这样一种思维的指导下产生的。
倒金字塔管理法-发展倒金字塔管理法，最早由瑞典的北欧航空公司总裁杨·卡尔松提出。
卡尔松担任北欧航空公司的总裁，在仔细研究了公司的状况后实行一个全新的管理方法：“Pyramid Upside Down”（倒金字塔管理法），也有人称之为倒三角管理法。
卡尔松认为：“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人”，“人人都希望被作为个体来对待”，“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量”，“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的”。
组织架构
01 基本含义
03 理论依据 05 架构图
目录
02 类型 04 优化方法 06 优缺点
07 体系
09 设置原则
目录
08 组建方式
基本含义
基本含义
组织架构(Organizational Structure)是指，一个组织整体的结构。是在企业管理要求、管控 定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实 管理的基本要素。 《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、 股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层 级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。 百科x混知：图解企业架构
理论依据
理论依据
组织架构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，组织架构的设计要受到内 外部环境、发展战略、生命周期、技术特征、组织规模人员素质等因素的影响，并且在不同的环 境、不同的时期、不同的使命下有不同的组织架构模式。因此只要能实现企业的战略目标，增加 企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是合适的组织架构。
直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下， 充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，
制造业企业一般组织架构
制造业企业一般组织架构在现代经济中，制造业是一个重要的支柱产业，它对于国民经济的发展和国家实力的提升起着至关重要的作用。
为了能够高效地组织和管理制造业企业，一个合理的组织架构是必不可少的。
本文将探讨制造业企业一般的组织架构，以帮助企业在竞争激烈的市场环境中取得成功。
一、总体架构制造业企业的总体组织架构通常分为以下几个层次：高层管理层、中层管理层、基层员工。
其中，高层管理层负责制定企业的发展战略和决策，中层管理层负责协调各个部门之间的工作，并监督员工的具体操作，基层员工则负责执行具体的生产任务。
高层管理层通常包括董事长、总经理、副总经理等高级职位。
他们是企业的领导者，负责制定企业的总体发展规划和战略布局。
他们需要具备扎实的管理和领导能力，以及对市场和行业发展的敏锐洞察力。
中层管理层一般包括各个部门的经理和主管，他们负责具体的部门管理和协调工作。
在制造业企业中，常见的部门包括生产部、质量控制部、采购部、销售部等。
中层管理层需要具备较强的组织和协调能力，以便能够有效地监督和指导各个部门的工作。
基层员工是制造业企业中最底层的员工，他们负责执行具体的生产和操作任务。
在一个制造业企业中，基层员工通常包括生产工人、技术工人等。
他们需要具备良好的专业技能和工作纪律，以确保产品的质量和生产的效率。
二、各个部门的职责与协作在制造业企业的组织架构中，各个部门之间存在密切的合作与协调关系。
下面我将逐一介绍各个部门的职责和协作方式。
1. 生产部门生产部门是制造业企业中最核心的部门之一。
它负责产品的整个生产过程，包括物料的采购、生产计划的制定、生产线的安排等。
生产部门需要与其他部门紧密协作，特别是与采购部门、质量控制部门和销售部门。
只有各个部门之间的协调和配合良好，才能保证产品的生产进度和质量。
2. 质量控制部门质量控制部门是制造业企业中一个非常重要的部门。
它负责监督和检查产品的质量，确保产品符合国家和行业的质量标准。
质量控制部门需要与生产部门、采购部门和销售部门密切合作，及时反馈产品的质量问题，并与相关部门共同制定解决方案，以提高产品的质量和市场竞争力。
金字塔股权结构和资本结构
复杂所有权和资本结构1.摘要这篇文章研究了金字塔企业和它们进行债务融资的目的。
我们发现金字塔企业比非金字塔企业有更高的杠杆率以及金字塔企业中的债务融资和侵占风险向联系。
我们发现其债务融资的目的不是为了扩大控制权，形成约束机制，节税和风险共担。
我们的结论表示金字塔企业的资本结构受终极股东的侵占活动的影响，这些终极股东的控制权大于其所有权。
2.研究背景首先，金字塔股权结构广泛存在，其主要的特征是终极股东的所有权与控制权的分离和复杂的股权结构。
终极所有权等于终极股东通过所有的控制链条累积持有的上市公司的所有权比例，等于每条控制链上各层股东持股比例的乘积；终极控制权等于每条控制链上最弱的持股比例之和。
如这个例子中所有权（O）=30.086%*99%+14.578%*66.536%+5.265%*76.26%=43.3998% 控制权(C)=30.086%+14.578%+5.265%=49.929%,那么O/C=86.9%,表明获取1份的控制权只需支付0.869份的控制权，这就出现了所有权与控制权的两权分离，也保证了终极股东可以以较低的成本侵占底层公司的利益。
而且，如果金字塔股权结构中链条越多或层级越多，结构越复杂，那么终极股东侵占底层公司的行为就越难被外界所察觉。
其次，我们从2003-2006年G7国家的12167个公司的样本数据中，发现金字塔股权公司比非金字塔股权公司有更多的债务融资，还发现终极股东的现金流权与控制权的分离与金字塔企业的高杠杆率相关。
这就让作者联想到其在上面这两个主要特征下进行债务融资的目的与常规目的是否不同，是否更多地是终极股东为了侵占子公司的债权人和中小股东的利益而进行的。
3.文献综述和作者思路（红色为前人研究，黑色为作者思路）3.1 债务融资1.债务可以形成约束机制，债权人可以通过减少自由现金流量和加强监控等方式，减轻管理层的转移动机和限制股东的过度投资。
2.债务可以避免终极股东的控制权的稀释。
金字塔型结构与公司治理
金字塔型结构与公司治理金字塔型结构与公司治理在现代企业中，金字塔型结构是一种常见的组织架构形式，尤其在大型企业中更为普遍。
而公司治理则是指企业在运行过程中，通过建立有效的机制来确保公司的利益与股东的利益相一致。
本文将探讨金字塔型结构与公司治理之间的关系。
首先，金字塔型结构是一种传统的组织结构形式，由顶层的高级管理层向下分层级逐渐扩展，底层员工是最多的。
各个层级之间存在严格的等级关系和层级链条，从而形成了集中式的决策和指挥系统。
这种结构形式具有以下优点：1）高层管理者能够通过一级一级的下达指令，有效地控制和管理底层员工的工作；2）结构清晰，每个员工都知道自己的职责和权力范围，便于管理和协调工作；3）适用于规模较大的企业，可以实现资源的统一调度和管理。
然而，金字塔型结构也存在一些问题。
首先，由于信息在各个层级之间传递需要时间和成本，信息流动会受到限制，从而影响决策的准确性和及时性。
其次，由于权力集中在高层管理者手中，底层员工的参与和创造力受到限制，容易造成人才浪费和创新能力低下。
此外，由于高层管理者对底层员工的指导和约束偏多，可能导致员工的积极性和工作动力下降。
为了解决金字塔型结构所带来的问题，有效的公司治理机制尤为重要。
公司治理是指企业通过建立透明、公正、有效的决策和监督机制，保障公司与股东之间的权益关系。
良好的公司治理可以促进企业的可持续发展、降低潜在风险、提高企业的竞争力。
在金字塔型结构中，公司治理的核心在于建立科学合理的决策和监督机制。
首先，公司应当建立高效的决策层级，在决策上能够权衡各利益相关者的利益，确保决策的科学性和可执行性。
其次，应当建立有效的信息传递和沟通机制，使各层级的员工能够及时获得和传递信息，促进信息的流动和共享。
此外，公司还应当建立科学的激励和约束机制，鼓励员工的积极性和创新能力，并对高层管理者实行一定的权力监督和约束。
除此之外，公司治理还包括建立完善的内部控制和风险管理体系。
金字塔组织结构图ppt
“叫花李”，你现在已是远近闻名，那么多人 给钱，为什么你还只收“五毛”呢？
叫花子行业虽然低贱，但我坚 守原则，只收“五毛”，这
是我的战略！
叫 花 李
幸好我坚持战术，让只收“五毛”变成 “叫花李” 品牌的特质，看来什么事都贵在坚持啊！！
战略实施
3
持续执行战术
锦囊
调动资源连贯执行战术，直 至把战术内涵变为品牌特质
沟通的目的在于让对方快速理解内在含义，以便达成共识
“金字塔结构”能有效减轻观众在识别字词和找出关系方面的负担
识别 字词
找出 关系
理解 含义
用“金字塔结构”重组汇报的表达顺序
王来电话说他3点钟不能参加会议。孙说他不介意晚一点开会，把会放在明天开也可以，但 是10：30以前不行。唐的秘书说，唐明天较晚时间才能从外地回来。会议室明天已经有人预 定了，但星期四还没有人预定。会议时间定在星期四11点似乎比较合适。您看行吗？
金
顶层有且仅有一个的思想
字
纵
塔
向
A（Answer）答案：今天的会议改在星期四11：00开
疑
结
问
为什么呢？
构
/
的
回
参会者均可到场
会场也有空，可预订
主
答 为什么呢？ 对
体
话
王可参加 孙可参加 唐可参加 课件的演示过程
结 构
关 系
就是对话的过程
横向逻辑论证（归纳或演绎）
跟我有什么关系？
建立联系，引导观众进入“金字塔”顶端
1 提取中心思想
会议时间定在星期四11点似乎比较合适。您看行吗？
2 纵向设计疑问
参会者均可到场
会场也有空，可预订
3 横向逻辑回答 王可参加 孙可参加 唐可参加
(完整word版)公司组织架构图(原版)
清爽县中航石油有限企业组织机构图交通运输部安全领导小组董事会总部办公室财经投资务营发部部展部车队人事销行售政部部油业站务部二、人员编制图总经理交通运输部部长财务部经理行政经理销售部经理行政安会出文全员车纳小计油业队组站队务组长站长员投长资车部部加队安长油副全员队小长组成员投资人车押装员队运卸司员员机在企业形成金字塔式的组织机构，不断的声威，标准化任务，各种活动的协调停顾问作用，做清楚的描述和屡次重申，并辅之以正式的组织框架图、岗位章程和组织手册。
一、董事会职能1、执行总企业决议。
2、决定企业的经营计划和投资方案。
3、判定企业的年度财务估量方案、决算方案。
4、判定企业的利润分派方案和填充损失方案。
5、判定企业增加也许减少注册资本的方案以及刊行企业债券的方案。
6、制定企业合并、分立、解散清理的方案。
7、聘任或解聘项目企业总经理和董事会秘书。
并依照总经理的提名决定聘任也许解聘项目企业副总经理、财务负责人及其酬金事项。
8、判定企业的基本管理制度。
9、负责对企业运营的督查管理。
二、交通运输部的职责1、车辆的维修，对车辆维修项目的配件、耗材推行确认、看守使用并对维修过程推行全程督查；以及车辆如期保养推行确认、看守。
车辆如期保护项目的内容：车辆每半年一次保护（逼迫保养）、每两月的机油更换，每个月的黄油润滑。
2、车辆的检查，如期、不如期的对以下项目进行检查：车辆的传动系统、转向系统、制动系统、轮胎、柜脚锁、车容车貌，以及随车的安全备品。
检查车辆的适载性能。
车辆检查工作的落实：有问题马上办理。
问题严重、办理不了时，请示企业领导或停车办理，直至问题解决，吻合出车条件为止。
并且，在全企业内通知责怪责任人，追究相关责任人的责任。
建立车辆维修、保养档案。
3、车辆的急救及事故办理，当车辆在运输工作中发生故障时，必定第一时间认识情况（严重的向上级通知、请示），组织车辆救援。
车辆救援的过程中，必定依照保障运输任务的完成、节约成本的原则。
海尔组织结构
海尔的组织结构一、海尔集团组织结构发展历程海尔的发展过程进一步说明了"组织结构服从战略的原则".80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。
集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。
张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。
因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。
对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。
在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。
集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。
用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。
张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。
你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。
从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。
直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。
它的好处就是比较容易地控制到终端。
直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
但企业大了这样就不行了。
最大的弱点就是对市场反应太慢。
为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。
横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。
企业组织架构
如果企业业务种类众多，就要求组织有相应的资源和管理手段与之对应，来满足业务的需要，因此部门或岗 位设置上就会更多，所需要的人员就更多，组织相对就复杂一些。一般情况下，业务种类越多组织内部部门或岗 位设置就要越多。
企业的各个业务越紧密，组织机构设计越需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用，越不能采用分散 的组织机构，这种情况下采用直线职能制或矩阵式组织机构更合适。一般而言，业务相关程度越大，越要进行综 合管理。
架构类型
扁平式结构
金字塔型结构
几种不同的组织结构示例(5张)由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成 的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织 的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能 持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的 界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解 决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。 不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解 决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。