CRM价值链分析
crm概念及作用
crm概念及作用
CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）是一种以客户为中心的企业管理理念和方法。
它通过收集、整理和分析客户信息，实现对客户需求的深入理解和满足，从而提高企业的市场竞争力和盈利能力。
CRM的核心是客户价值。
企业通过CRM系统，可以更好地了解客户的需求和行为，从而提供更个性化、更高质量的产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
同时，CRM也可以帮助企业更有效地进行市场营销和销售活动，提高销售效率和利润。
CRM的作用主要体现在以下几个方面：
1. 提高客户满意度：通过CRM系统，企业可以及时响应客户的需求和问题，提供满意的解决方案，从而提高客户的满意度。
2. 提高客户忠诚度：CRM可以帮助企业建立和维护与客户的长期关系，通过提供优质的服务和产品，使客户成为企业的忠实粉丝。
3. 提高销售效率：CRM系统可以帮助销售团队更好地管理客户信息，跟踪销售过程，提高销售效率。
4. 提高市场竞争力：通过CRM系统，企业可以更好地了解市场动态和竞争态势，制定有效的市场策略，提高市场竞争力。
5. 降低运营成本：CRM可以帮助企业优化业务流程，提高工作效率，降低运营成本。
6. 创新业务模式：CRM可以帮助企业发现新的商业机会，创新业务模式，实现业务的持续发展。
总的来说，CRM是一种以客户为中心，以提高客户价值为目标的管理方法。
它可以帮助企业更好地理解和满足客户的需求，提高客户满意度和忠诚度，提高销售效率和市场竞争力，降低运营成本，创新业务模式。
因此，CRM已经成为现代企业管理的重要组成部分。
第2章客户关系管理的概念及内涵
客户关3 CRM的构成
客户关系管理系统是本着对客户进行系统化研 究的指导思想，完整地认识整个客户生命周期，管 理与客户之间的所有交互关系，提供与客户沟通的 统一平台，改进对客户的服务水平，提高员工与客 户接触的效率和客户忠诚度，并因此为企业带来更 多的利润。一个有效的CRM应用系统通常由接触 活动（客户交互）子系统、业务功能子系统、数据 库子系统和企业应用集成子系统4个部分组成（如 图2.3所示）。
③知识管理子系统。许多非结构化和半结构化 的问题是如此的复杂，以至于除通常的DSS能力外 ，它们还需要特别的专业知识。
24
客户关系管理（第2版）
出版社 经管分社
2.3.3 协作型CRM（Collaborative CRM）
英文Collaborative的意思指两个以上的人同时 做一项工作。协作型CRM的参与对象也是由两种 不同类型的人共同完成的，即企业客户服务人员和 客户共同参与。如支持中心人员通过电话指导客户 修理设备，在修理这个活动中同时有员工和客户共 同参与，他们之间是协作的；而操作型CRM和分 析型CRM只是企业员工自己单方面的业务工具， 在进行某项活动时，客户并未一起参与。
3
客户关系管理（第2版）
出版社 经管分社
图2.1 客户金字塔
4
客户关系管理（第2版）
出版社 经管分社
2.1.2 关系
英文对“Relationship”这个词的定义为:“A relationship is the way in which two people or groups of people behave towards each other and feel towards each other.”
10
客户关系管理（第2版）
基于价值链理论的商业银行客户关系管理研究
基于价值链理论的商业银行客户关系管理研究摘要：本文基于价值链理论讨论了商业银行客户关系管理模型和商业银行客户价值模型。
提出了旨在提高商业银行金融服务水平的客户关系管理（crm）模型，为商业银行积极参与市场竞争并提升自身竞争优势提供一条可参考的思路。
关键词：商业银行；客户价值模型；商业银行crm价值链一、客户关系管理与价值链1、客户关系管理和价值链的内涵客户关系管理源于美国，最早于1997年由gartner group提出。
crm关注客户的需求、保持和发展，采取措施提高客户对企业的价值，把潜在客户发展为现实客户，把现实客户发展为忠诚客户。
价值链理论是由迈克尔.波特教授于1985年首先提出，该理论认为企业的竞争优势来源于其价值链。
价值链理论指出企业的价值活动是企业竞争力的源泉，企业应该关注那些能够为自身带来核心竞争力的活动环节。
2、基于价值链理论的客户关系管理由于客户关系管理在实际运用过程效果不是很理想，一些学者开始探索把价值链思想和客户关系管理想结合的途径。
如王健康、寇纪松（2002）认为crm的核心就是客户价值管理。
认为crm价值链管理有五个基本环节构成：第一、客户终生价值分析；第二、客户亲近；第三、网络发展；第四、价值主张；第五、关系管理。
龙贞杰（2004）分别从企业和客户角度分析了crm价值链。
该crm价值链模型考虑了客户自身的价值活动，但没有真正站在客户角度对其进行分析。
首先，客户有自身的价值链模型，但是客户不会对其进行crm，客户注重的是感知价值与期望价值的比较。
其次，客户忠诚是企业应该考虑的问题，客户自身只关心企业为其提供的服务是否达到了自己的预期。
二、基于价值链理论的商业银行客户关系管理根据商业银行经营管理的业务特点，商业银行客户关系管理价值活动基本流程为：第一、客户知识；第二，客户价值分析；第三，差异化营销；第四，价值主张。
该流程的各项活动都以不同的方式影响着商业银行客户关系管理的有效性，进而影响商业银行的竞争优势。
联想的客户关系管理分析
联想的客户关系管理（CRM）分析目录一、联想及其服务简介 (3)二、联想实施客户关系管理（CRM）的意义分析 (3)三、联想客户关系管理的目标分析 (4)四、联想CRM模式分析 (4)1、联想CRM系统架构 (4)2、联想CRM工作模式分析 (4)3、CRM推进方案 (4)四、联想客服务实施情况分析 (4)1、联想的Call Center (5)2、Clover客户关系管理系统 (5)3、牵手Siebel (5)五、联想的业务客户的管理 (6)1、有关业务客户的界定范围 (6)2、联想客户挖掘分析 (7)六、联想CRM发展中存在的问题与解决方案分析 (7)七、总结 (8)一、联想及其服务简介联想集团成立于1984年。
公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
联想在举世瞩目之下并购了被称为"个人电脑时代缔造者"的IBM的全球PC业务，由民族IT产业的领军企业一跃成为全球第三大个人电脑生产商。
作为卓越IT 服务的引领者，联想秉承“以客为尊超越期待”的服务价值理念，围绕IT设备生命周期，为消费者和商业客户提供方案咨询、维修延保、网络应用、技术支持、桌面与系统维护、运营外包、资产回收等全方位的服务解决方案。
联想服务在中国创新建设eCare网络平台----覆盖范围最广、响应能力最强的现场服务网络；高绩效运营的国际化技术支持及呼叫中心；智能化、互动化、规模化的Web官方服务网站，整合为“三网合一”强大IT 服务交付体系，堪称服务业界最佳实践的典范。
联想服务为2008北京奥运会提供3万台现场IT设备的专业技术支持及多品牌电脑服务而享誉国际。
自1998 年起，连续11 年获得CCID最佳支持服务大奖；自2003 年连续5年获得COPC认证（亚太首家）；自2005 年引入HDI认证体系，由三级认证提升到2007 年四级认证（全球仅有的两家公司之一）。
星巴克CRM分析报告
引言：星巴克是全球知名的咖啡连锁企业，其在全球范围内拥有数千家门店。
在竞争激烈的咖啡市场上，星巴克一直以来都注重建立与顾客的关系，通过CRM系统来提供更个性化的服务。
本文将对星巴克的CRM策略进行深入分析，探讨其成功之处以及存在的问题，并提出相应的建议。
概述：1.星巴克CRM的意义1.1建立与顾客的关系1.2提供个性化的服务2.星巴克CRM的策略2.1积分系统2.2会员卡2.3个性化推荐2.4社交媒体互动2.5反馈机制正文：1.积分系统1.1积分系统对于顾客的吸引力1.2积分系统对于星巴克的营销效果1.3积分系统存在的问题及建议2.会员卡2.1会员卡对于顾客忠诚度的影响2.2会员卡对于星巴克的市场竞争力2.3会员卡的优化建议3.个性化推荐3.1个性化推荐对于提升顾客体验的重要性3.2个性化推荐对于星巴克的销售增长的影响3.3个性化推荐的发展趋势及建议4.社交媒体互动4.1社交媒体互动对于建立品牌形象的作用4.2社交媒体互动对于顾客参与度的提升4.3社交媒体互动的挑战及应对策略5.反馈机制5.1反馈机制的客户关怀意义5.2反馈机制对于星巴克的产品改进的重要性5.3反馈机制的完善建议总结：星巴克的CRM策略在一定程度上确实提升了顾客的体验和忠诚度，进而促进了销售的增长。
也存在一些问题需要解决，例如积分系统的优化、会员卡的改进等。
为了进一步发展CRM策略，星巴克应该关注个性化推荐的发展趋势、加强社交媒体互动以及完善反馈机制。
只有不断改进和创新，星巴克才能在竞争激烈的咖啡市场中保持领先地位。
星巴克crm案例分析
星巴克CRM案例分析星巴克CRM案例分析一、星巴克概况星巴克(Starbuck)是全球著名的咖啡(Coffee Comp.)连锁店，1971年成立，总部位于美国华盛顿州西雅图市。
星巴克旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。
星巴克的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。
而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的风格传送给顾客。
咖啡的消费很大程度上是一种文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，让顾客享受并形成良好的互动体验。
二、星巴克的企业核心1. 重视员工，视员工为财富，藏富于员工2. 体验式的消费3. 第三空间的品牌定位4. 极品咖啡的品质追求三、客户的市场细分1. 根据客户价值的细分：依据客户当前消费金额和客户消费能力的细分，可以分成以下四类：最好的客户客户：他们对星巴克品牌有高度的忠诚度，经常性消费且又有较高的消费能力。
例如公司白领，金领。
经常消费型客户：他们虽然对星巴克品牌较为热衷，消费频率较高，但是消费能力有限，是一股潜在的有望转为最好的客户的消费人群，例如学生，公司蓝领。
乐于消费人群：他们具有较高的消费能力，但是对于星巴克的品牌了解还不够，所以去星巴克的频率不够，例如中年成功人士。
不确定人群：对星巴克的品牌认知较少，没有品牌忠诚度。
但是由于不确定性，可以开展成为基数群体。
消费金额2. 星1) 体星巴不仅仅是一杯咖啡，而是要享受喝咖啡时所过的时光，认识到这一点的星巴克将注意力专注在了几个方面：一是选用顶级的咖啡豆以提供消费者最正确的咖啡产品。
二是培训员工对客效劳的能力，让客人体验到细致入微的个性化效劳。
三是着重店内装修，地板，店内装饰，天花板，座椅都是专业设计师设计的，目的在于为客人营造出舒适温馨的感觉，在客人品尝咖啡的同时，店内播放的音乐更起到了锦上添花的作用。
客户关系管理的成本与收益分析
客户关系管理的成本与收益
客户关系管理的成本与收益分析
4．企业角度的客户关系管理价值链企业支持系统的 分析
CRM价值链的企业支持系统是指符合企业CRM战略 的价值链辅助活动。支持系统共分五部分：企业文化 和领导、业务流程、人力资源管理、信息技术管理和 组织结构设计。企业支持系统是每一个企业在实施 CRM前必须做的准备性工作，是客户关系管理价值 链发挥最大效用的保证。
网络企业管理
客户关系管理的成本与收益
客户关系管理的成本与收益分析
对于客户关系管理的成本与收益的分析，这里我们运 用价值链的方法从企业和客户两个方面来进行分析。
（一）从企业角度分析客户关系管理的价值链 1．客户关系管理的主要目标 （1）维系现有客户，而不是一味争取新客户。《哈
佛商业评论》的一项研究报告指出：争取一位新客户 的成本是保住一位老客户的成本的5倍，进攻性营销 的成本是防守性营销成本的5～8倍。
客户关系管理的成本与收益
客户关系管理的成本与收益分析
（二）从客户角度对客户关系管理价值链分析 1．基于客户角度的客户关系管理假设 （1）客户寻找价值最大的企业。在客户关系管理实
施过程中，企业为客户创造的价值与客户感知到企业 为其创造的价值，对应客户从交易中感知到企业产品 和服务的价值，即客户感知价值，是客户基于其所得 和付出而进行的总体评价。在客户关系管理中，客户 选择最有价值的企业。
客户关系管理的成本与收益分析
图7-5 企业角度的价值链模型
客户关系管理的成本与收益
客户关系管理的成本与收益分析
（1）客户分析。客户分析的关键是分析客户的终身 价值，是在考虑未来客户产生利润的基础上，现在客 户对企业的价值。客户终生价值通常由三部分构成： 历史价值、现有价值和潜在价值。
客户关系管理总结
客户关系管理（CRM课件整理）——By HpH CRM1CRM产生的时代背景在网络经济时代以及IT手段在企业中的运用，提高了企业运作的效率，行业的竞争环境也日趋复杂，对于企业外部资源——客户群，已纳入企业可调控的价值链之中，如何吸引并保持客户，已成为当今企业竞争的焦点所在。
企业比以往任何时候都迫切需要通过获得与客户关系的最优化达到企业利润最优化的目的，在此背景下，客户关系管理，就成为企业生存和发展之要道映入管理者的视野。
客户关系管理（CRM）与传统的企业资源规划（ERP）和企业过程再造（BPR）相比，后者主要是企事业内部的管理改革和理论变迁，是以产品为核心、以成本控制为目标的管理体系，而对整个市场“价值链”变动给企业带来的影响和冲击，特别是企业对Internet/Intranet的应用，ERP和BPR则无法全面满足企业围绕客户进行的商业活动需要，为此，从企业的内部需求上来讲，也需要通过引入客户关系管理的理念和管理技术，并提供一种能反映企业与客户群间复杂关系的管理系统为企业提供可靠而有效的决策依据，更好地适应现代企业管理的需要，因此，CRM成为现代企业发展的必然选择CRM的内涵客户关系管理（Customer Relationship Mamagement，CRM）的核心思想是企业把客户群作为最宝贵的外部资源，通过有效手段进行调控，分析客户价值，发展并保持与客户群间的有利关系，不断提高客户对企业的价值，进而达到企业经营最优化的目的。
从一定意义上说，客户关系管理是围绕以客户价值为核心的管理理念、管理机制和管理技术的有机结合。
CRM可从以下几方面加以理解：首先，CRM是一种管理理念。
其次，CRM又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。
再次，CRM也是一种管理软件和技术。
CRM的发展回顾第一阶段（20世纪90年代初）：美国的一些企业开始运用CRM，如销售队伍自动化（SFA）、客户服务支持（CSS），增强了特定的商务功能，是基于部门的解决方案，尚不具备为企业提供全方位的加强客户关系管理的能力。
客户关系管理：CRM系统的三种模型
客户关系管理：CRM系统的三种模型CRM模型和CRM系统是两回事。
CRM模型是一种框架，用于概述您的公司如何管理、获取和保留客户。
您越了解潜在客户和现有客户，解决他们的痛点并建立信任/融洽关系，他们的留存率就越高。
CRM 系统是存储和管理客户数据的软件，是围绕客户关系构建的一种智能数据库，它用于呈现和支持贵公司的CRM模型。
虽然有很多CRM模型，但是它们几乎都具有相同的特征：在销售过程中了解有关客户的所有信息，并使用此信息在整个客户生命周期中为其提供出色的体验。
现在，让我们为您分享三种常见的CRM模型，并讨论它们如何帮助您加强与客户的关系。
一、IDIC CRM模型IDIC CRM模型是一个很好的框架，可用于发现客户的需求和价值，并将其作为与每个客户互动的基础。
该模型的方法如下图所示。
IDIC模型由Peppers和Rogers于2004年开发，IDIC模型由四项旨在加强从潜在客户转化为成交客户的行动。
1、个性化客户——加深对客户的业务挑战和价值的理解。
2、区分客户——根据客户对公司业务（现在和将来）的价值以及客户的特定需求来对其进行分类。
3、与客户互动——凭借对客户的深入了解，可以个性化层面上了解他们的需求。
4、为客户定制——定制产品以满足客户的需求和价值。
借助IDIC模型，企业将获得重要的见解，以了解客户的关注，以及可以提供哪些个性化服务来帮助实现这一目标。
二、Buttle的CRM价值链模型虽然每个客户都很重要，但并非每个客户都是平等的。
根据销售的80/20规则，通常是20％的客户提供了80％的利润。
借助Buttle的CRM价值链模型，可以为您最有价值的客户提供额外的关注和服务。
该模型的方法如下图所示。
CRM价值链模型可以很好的用来实施客户策略，它是一个由五个步骤组成的过程，专注于“具有战略意义的客户”。
这些类型的客户与其他客户的待遇不同，因为他们产生了更多的销售机会和收入。
企业可以使用该模型与最有价值的客户建立优质的长期关系。
CRM系统营销自动化与数据分析
CRM系统营销自动化与数据分析CRM（Customer Relationship Management）系统是一种用于管理和提升企业与客户关系的工具。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，企业需要更加精细化、个性化的营销策略来满足客户需求，提高客户满意度和忠诚度。
CRM系统的营销自动化和数据分析功能，成为企业成功实施精细化营销策略的重要工具。
一、CRM系统的营销自动化功能营销自动化是指通过计算机技术和软件系统来实现营销过程的自动化操作，从而提高营销效率和效果。
CRM系统通过整合和分析海量的客户数据，实现以下几个方面的营销自动化功能。
1. 客户分析与细分：CRM系统可以帮助企业对客户进行深入的分析和细分，了解不同类型客户的需求和偏好。
在进行市场定位和产品定价时，企业可以根据CRM系统提供的客户数据，精确划分目标市场，并为不同类型客户提供个性化的产品和服务。
2. 营销活动管理：CRM系统可以将企业的营销活动整合到一个平台上，包括市场调研、推广活动、促销策略等。
通过CRM系统的营销自动化功能，企业可以自动化地管理和监控营销活动的执行情况，进行实时数据分析和反馈，及时调整和优化营销策略，提高活动的效果和回报率。
3. 销售线索跟踪与管理：CRM系统可以帮助企业从各种渠道获取销售线索，并对其进行跟踪和管理。
通过CRM系统的营销自动化功能，企业可以对销售线索进行全程跟踪和记录，包括线索来源、跟进记录、销售阶段等信息。
同时，CRM系统还可以根据线索属性和行为，自动进行线索评估和分配，提高销售团队的工作效率和成交率。
4. 营销资源整合与共享：CRM系统可以将企业的营销资源（包括人员、物料、资金等）进行整合和共享。
通过CRM系统的营销自动化功能，企业可以实现资源的有效调配和利用，提高营销活动的协同效率和一体化推进。
二、CRM系统的数据分析功能数据分析是CRM系统中最核心、最重要的功能之一。
通过对大量客户数据的分析，企业可以深入了解客户需求和行为，为精细化营销提供有力支持。
crm是什么意思啊
crm是什么意思啊1999年，Gartner Group Inc公司提出了 CRM 概念（Customer Relationship Management 关系管理）。
Gartner Group Inc在早些提出的ERP概念中，强调对供应链进行整体管理。
而作为供应链中的一环，为什么要针对它单独提出一个CRM概念呢？定义关系管理简称 CRM （Customer Relationship Management）。
CRM的实施目标就是通过全面提升企业业务流程的管理来降低企业成本，通过提供更快速和周到的优质服务来吸引和保持更多的。
作为一种新型管理机制，CRM极大地改善了企业与之间的关系，实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与相关的领域。
CRM分布图。
越来越多的倾向于采用Web来管理CRM 等业务应用程序。
直到今天，云计算的全球化使得传统CRM 软件已逐渐被Web CRM（又称为“ 在线CRM ”、“托管型CRM”和“按需CRM”）超越的杰出代表越来越多的倾向于采用Web来管理CRM 等业务应用程序。
（1）体现为新态企业管理的指导思想和理念（2）是创新的企业管理模式和运营机制（3）是企业管理中息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的总和。
CRM是什么一、CRM是一项营商策略，透过选择和管理达至最大的长期价值。
CRM需要用以为中心的营商哲学和文化来支持有效的市场推广、营销和服务过程。
企业只要具备了合适的领导、策略和文化，应用CRM可促成具效益的关系管理。
二、CRM是关于发展和推广营商策略和支持科技以填补企业在获取、增长和保留方面的缺口。
它可为企业做什么？CRM改善资产回报，在此，资产是指和潜在基础。
五、CRM 是 Customer Relationship Management（关系管理）的缩写，它是一项综合的IT技术，也是一种新的运作模式，它源于“ 以为中心”的新型商业模式，是一种旨在改善企业与关系的新型管理机制。
客户关系管理的核心客户价值
客户关系管理的核心：客户价值引言：客户关系的思索近日,有些朋友向我咨询企业的客户关系管理到底该做些什么内容以及该如何去做；销售或利润额贡献大的客户是否就一定是高价值客户；精细化管理是否就是指客户划分的更细致；客户差异化是否就是指服务不同等等；甚至有朋友直接问我客户关系管理是否就是CRM.因本人实在才疏学浅,而且不同的企业也有其个性化的处理方式,所以很难给友人满意答复,所以在此把客户关系管理的经验与心得与大家分享,抛砖引玉,也免得一家之言落得见树不见林.客户关系管理到底该如何做仁者见仁,智者见智,企业经营活动的外在表现也就是和各种客户打交道,不论是上游供应商还是下游的业务对象.但不同企业由于其生产模式、业务模式、市场竞争态势迥然不同,所以产品构成、渠道结构、客户组成千差万别.而客户关系管理究其本质也无非是管理手段的一种,是要根据企业的个性化不断地优化调整其管理思路、落实成具体的手段和工具,而且由于企业生存状态的不同,也难以用通用的管理模式去套用于不同企业,所以,不可能千人一面.虽然无法拿出一个放之四海皆可的量化标准,其中还是存在一些定性的分析方法和手段的.受之鱼不如授之以渔.因此有必要在这里把客户关系管理的核心进行讨论.这里指的客户,主要是指企业的下游客户.而且,有必要强调,这里讨论的客户关系管理与市场上如火如荼的CRM软件产品没有任何关系,但他山之石,可以攻玉,企业可以根据客户关系的核心来思考是否需要或怎样寻找适合企业的管理软件工具.真正市场化的企业的生存离不开客户,不论其客户表现为个人客户、企业客户还是政府客户,离开客户企业也就变成无本之木,无源之水.客户是企业利润、效益的源泉,客户关系的管理其实一直存在于企业,只不过随着市场竞争的深入而逐渐认识其重要性进而希望充分发挥其效用而已.比如动力飞行原理一直存在,而人类只不过是认识到并且充分利用而已.那么是不是意味所有企业都必须重视而且深化客户关系的管理呢不尽然,这需要考虑企业在产业价值链中的竞争态势,尽管我们期望企业能够意识到客户关系的重要性并且能够为社会生产力进步提供更好的产品和服务,但如果在供不应求的年代、或深度垄断的企业,谁还能希望企业能够做得更多,谁还会奢望企业能更好地分析客户需求、满足客户的期望呢那么企业的客户关系管理到底关注哪些层面的问题企业管理千差万别,各种理论、方法、工具也是层出不穷,但是万变不离其宗,企业的客户关系管理核心就是两个层面的问题：客户价值和生命周期.企业整个经营活动也就是围绕这两个层面的问题而展开.这两个层面彼此交织,互相影响,各种差异需要在实际工作中仔细辨析.正确理解客户价值这里存在很多常见误区,如本文开始所提到的：销售业绩高销售额或利润的客户就是高价值客户；精细化管理就是将客户划分得更细；客户差异化就是指服务不同等等.通过下文的系列介绍,也许会从中得到一些启发,能够正确地辩证地看这些问题.客户价值即客户对企业的价值贡献度.这里的价值包括经济价值,也包括社会价值.但是,不同客户的贡献度却可能冰火两重天,比如我们仔细观察电信、广告、金融、物流、民航、医药等等行业,会发现为企业做出较多贡献包括经济效益和社会效益的客户往往相对比较集中,这也符合我们经常听到提到的营销学中的"二八原则".因为客户价值的差异性是客观存在,而企业的资源又相对有限,因此,区分企业的客户价值并提供与之匹配的差异化的客户策略,为高价值客户提供更优质的产品和服务,为普通客户提供普通标准的产品和服务,以达到有效配置企业资源的目的,也就是无可厚非、顺理成章的选择.如何找到这些高价值客户,找到后又怎样更深层次分析、挖掘其价值,如影随形般满足客户需求和心理期望,从而使高价值客户保持较高的忠诚度这需要从三个方面依次来筹划：客户价值的区分纬度、客户价值等级的划分标准、客户策略.确定客户价值的区分纬度我们知道,客户对企业的影响是多纬度多层面的,如显性的经济效益销售额、毛利或利润等、社会效益如品牌、市场影响力等、隐性的潜在效益如渠道扩张、行业扩张、领域扩张、新品推广等,因此,首先要明确--企业关注的客户价值需要考虑的是哪些纬度,即从哪些角度或关注点来评价客户的价值.企业考虑的纬度不同,从一定程度上折射出企业的关注重点或发展迹象,也一定是结合了企业的现状和未来的战略发展规划.如果企业希望进入新的领域或行业,就需要对该领域或行业的客户不论在政策、策略、提供的产品品质、服务等等方面都有所倾斜；如果企业的发展格局或战略布局相对稳定,则关注的纬度可能更多是经济效益和社会效益.但不论如何,企业如果希望能够体现市场精细化的客户运作,就必须要考虑区分客户价值,而且一定是要融合了企业的战略发展规划. 这样,企业宏观层面的战略规划、机制和策略与微观层面的业务执行和操作是协调统一的,否则,必然发生上下制肘的情形.而且,当企业缺乏一个体系化的系统运营,企业的决策者必然会缺乏清晰量化的判断标准,为每一个看起来都比较重要的客户陷入无休止的事务性工作的漩涡中而难以自拔.如下图所示,是世界非常着名的化妆品集团A在中国市场的营销渠道的战略规划,以及基于规划对客户价值的区分纬度.A集团的客户主要是全国各大分销商.进入中国市场初期时,A集团关注的核心是快速布局,主要指全国一线城市的渠道扩张,而客户的销售业绩可以说是非常弱化的考虑纬度,所以,凡是在当地拥有强大营销网络的分销商均为高价值客户；A集团中期关注的核心则是营销体系的健全和规范,包括对中国市场分销供应链的精耕细作,对全国市场的营销网络逐渐统一和垂直控制；而A集团目前关注的则是分销供应链的控制,包括对渠道的整合与深化.A集团每个阶段的战略规划和策略执行都相当明确,基于此对客户的价值区分纬度、价值评估非常准确到位,主次分明笔者因为有幸与A企业合作近两年,也不禁为这世界百年名企高屋建瓴的谋划和庖丁解牛般的运作手法所折服.明确价值客户的等级当企业确定客户价值的区分纬度后,只能说有一个宏观上的定性的思路,并不能实质性明确指导企业对不同客户所提供的营销策略、产品、价格和服务.这是因为：缺乏对客户量化的标准,企业只是了解不同客户的价值不同,但到底客户的价值几何并未明确,还需要进一步细化价值客户的等级.客户等级的划分应该是结合多个纬度的综合考虑,也就是我们上面刚刚谈到的根据企业战略发展规划所确定的客户价值区分纬度.但是区分纬度也尽量不要设置太多,因为某一段时期企业的聚焦应相对集中,如果面面俱到、事事周全反而弱化了企业应关注的重点.客户的等级数量也不要划分得过多过细,应当遵循简单实用的原则.划分过多过细必然造成提供的策略、产品、价格、服务等方面无法体现明显的差异化,造成实际操作过程中的繁琐和处理流程的复杂,反而容易引起新的矛盾.如下图所示,是某广告公司B所定义的价值客户等级,简洁明了但又非常实用.B公司主要是为国内知名企业做平面及户外广告,对客户尤其是大客户的依赖性非常高.但是,长期以来,企业对所有客户的服务、价格、产品质量、营销活动几乎没有什么差别,经常出现大客户服务不到位、小客户的产品质量又远远超值,资源投入无法合理分配.所以,虽然销售额较高,但成本始终居高不下,企业发展出现瓶颈.考虑到上述情况,对B企业的价值客户等级划分,则重点关注具体客户的销售额贡献,因为其服务的客户的信用程度相对较高,所以没有考虑回款因素,因此,年销售额在千万以上的客户采用一票决定制,统统定义为A级客户,也反映出企业对销售业绩的重视程度；而客户的市场影响力,则主要考虑了行业、行业内的地位、大众知名度等因素,经过一定的权重分析和计算,定义出具体客户的市场影响力分位值.从而,构建二维的客户价值评估体系,非常清晰准确地划分出具体客户的价值等级.如果企业价值客户的纬度是三维或三维以上,也有相应的方法进行等级划分,因为篇幅有限,不在这里详述.为不同等级的客户定义相应策略企业不能奢望让所有客户满意,这是由企业赢利的本质所决定.企业资源有限,必须要把有限的资源进行合理分配,达到最佳投入产出比.我们在前面之所以定义价值客户的等级,其目的也就是将客户细化分类,找出其共性并提供与之相匹配的个性化的解决方案.某高新技术企业C,以电子产品和元器件的生产及加工业务为主,在激烈的市场竞争中,企业的生存环境面临严重的威胁,缺乏明显的竞争优势,销售额及利润迅速下滑.于是,C企业及时进行调整,在保持技术领先的基础上,大打服务牌,突出交货期优势、加快产品推陈出新的速度等等,虽然市场有了一定的起色,但是很快又出现新的问题：企业的成本投入过高,包括人力成本、物流成本、管理成本等.痛定思痛,C企业及时调整客户策略：提出客户差异化、精细化的运作模式.首先对市场及客户确定分类标准其划分纬度主要考虑二级以上城市的市场占有率,华南、华东、华北的客户等级普遍较高,当然也考虑了销售业绩纬度,其次针对不同的价值客户提供差异化的客户策略.C企业80%以上的利润实际是由不到20%的客户所创造,正因为如此,C企业能够利用有限的资源紧紧抓住其重点客户的需求,贴身式服务,一站式服务,不断在行业中扩大领先优势.通过上面的讨论,我们已经能够初步理解客户价值的关键核心,对企业价值客户的划分也掌握了一定的方向和方法.但是,需要说明的是：不是所有的企业都能照搬这套方法,而且,这些方法在企业的不同生命周期也需要灵活调整.而企业的生命周期的讨论我们将在以后展开讨论,非常希望这些内容能给那些询问我的朋友一个说得过去的交待.。
客户关系管理的价值分析
客户关系管理的价值分析一、客户关系管理是保险公司价值创新之源（一）CRM:重构保险公司价值链20世纪90年代初期美国Cartner公司提出了客户关系管理（Customer Relation Management，CRM）的概念，该概念一经提出，立即受到了理论界和实务界人士的高度重视。
Gartner公司对这一概念所下的基本定义是：利用计算机及网络等数据处理与传输技术，搜集处理与客户相关的信息并加以分配与利用，以实现企业的经营目的或战略目标。
可以说，CRM理念的出现是经济发展与技术进步的必然结果。
随着经济的发展，过剩或相对过剩已成为全球经济的基本特征，这样，短缺经济时代“供给创造需求”的观点必然被“需求创造供给”的观点所取代；在市场营销领域，“客户中心论”也必然会取代“产品中心论”。
保险业作为一项提供服务的产业，它能够将多个微观主体的不确定性集中起来使其整体具有较好的确定性。
显然整体的确定性与投保主体的数量呈正相关关系，即投保主体数量越大整体确定性越好，反之则确定性越差。
就某一具体保险公司而言，保户的数量主要取决于其推出的保险产品的市场吸引力、该公司的市场形象及营销能力等，而这些因素都可以通过客户关系管理得到提升。
同时，保险公司通过客户关系管理还可以降低保险市场存在的严重的信息不对称性，减少逆向选择和道德风险问题的发生。
总之，通过客户关系管理可以使保险公司达到降低经营风险、提高经营业绩之效果，而这两者都能提升保险公司的价值。
价值链描述的是一系列连接公司的供应方和需求方的价值增值活动，通过分析价值链上的各个环节，公司管理者能够重新设计他们的内外部程序以求效率和效能的提高。
对于保险公司而言，按照传统理解其价值链可简单描述为：研究并开发保险产品、产品宣传、销售产品、理赔与资本运营等。
然而，这种理解无疑是不够全面的，正如美国著名战略管理专家Jeffrey.F. Rayport所指出的那样：当今世界，每个企业都同时在两个领域展开竞争，一个是可见的物质世界，另一个则是由信息构成的虚拟世界。
CRM客户关系管理系统技术应用
• 销售自动化(SFA)
－销售与服务自动化
• 提高效率
－信息共享，减少事务性的工作。 CRM整合企业的全部 业务环节和资源体系为客户服务。
• 在吸引新客户的同时更好地保留老客户
－通过对客户信息的收集、分析、利用，为客户提供个 性化的产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
3. 1 企业战略管理视野下的客户关系 管理
1、客户关系管理战略的内容 （1）企业战略管理 （2）客户关系战略管理 定义价值前提 定义客户战略 全方位变革的支撑 定义CRM战略 （3）把CRM上升到战略高度
2、CRM战略环境分析
• 营销新环境 • 销售新环境
CRM使用前后销售模式的变化（表 3.2） • 服务新环境
1、部门级CRM功能
• 销售自动化（SFA） • 营销自动化（MA） • 客户服务与支持部门
2、协同级CRM功能
• 要解决的问题：信息及时传递、销售渠道优化 • 应具备的功能：多渠道的高度集成、
合理的信息基础架构、 强大的工作流引擎、 智能的数据分析和处理系统
3、企业级CRM功能
企业级CRM框架（图2.6）
3、客户关系管理产生的背景
1）客户关系管理是社会经济发展的产物 • 产品日益丰富，客户拥有了更多的选择权，讨
价还价的能力增强； • 信息技术的发展改变了过去买方和卖方之间信
息不对称的状况，进一步提高了客户的讨价还 价实力； • 经济全球化加剧了企业之间的客户竞争，客户 资源的重要性凸现，良好的客户关系日益成为 企业求的生存与发展的重要保证。
（3）个人化（Personalized）服务
－企业要把每一个客户，当作一个永恒的宝藏，而不 是一次交易，所以必须了解每一个客户的喜好与习惯，并 适时提供建议。
价值链理论与客户关系管理
价值链理论与客户关系管理价值链的概念是由哈佛商学院的教授迈克尔·波特提出的，他引入价值链作为分析企业竞争优势的基本工具，将企业的全部活动分解为与战略性相关的许多内容。
由此得出结论：企业正是比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
也就是说，竞争者的价值链之间的差异是竞争优势的关键来源。
企业为赢得竞争优势，就必须构建自己科学而先进的价值链。
而企业价值链的构建，必须符合企业的客户战略、围绕基本客户关系，进而增进客户价值链的效益。
一个企业的竞争力，归根结蒂是在影响客户价值链、为客户创造价值的过程中形成的。
CRM 是一个复杂的系统，它是一系列对客户管理的过程以及辅助过程的集合。
CRM 的核心是客户价值管理。
CRM 的价值链如图4—4所示，它将CRM 系统分解为战略性相关的各种活动：分析客户、了解客户、发展关系网络、传递客户价值、管理客户关系以及起支持作用的各种活动，其最终目标在于企业与目标客户建立一种长期的、互惠互利的关系。
企业如果比竞争对手更好地进行这些活动，就能赢得竞争优势。
CRM 侧重于对客户的有效管理，CRM 价值链上的活动分为直接对客户进行管理的基本活动和辅助基本活动的各种支持活动。
1）CRM 价值链的基本活动（1）客户分析对客户进行分析，关键是分析客户的终身价值（Customer Life V alue ，CLV ）。
客户终身价值是指对一个新客户在未来能给企业带来利润的净现值。
一个客户的价值由三部分构成：历史价值、当前价值和潜在价值。
客户终身价值分析是以后其他步骤的基础。
通过客户的终身价值分析可以决定：值得花多少资源去赢得一个新客户，值得花多少资源去保持或激活已存在的客户，哪些客户是最有盈利能力的长期客户以及他们的特征。
（2）深入了解目标客户选择哪一种客户来进行服务是一回事，而如何更好地了解和服务他们则完全是另外一回事。
企业必须有一套良好的收集或累积客户知识的数据仓库或数据库，以便进行系统的分析，深入了解所选择的客户。
CRM国内外研究现状和发展趋势分析
K2MG-E《专业技术人员绩效管理与业务能力提升》练习与答案CRM国内外研究现状和发展趋势分析目录第1章CRM理论及其研究 (1)1.1 CRM的概念 (1)1.2 CRM的内涵 (2)第2章相关理论 (3)2.1 国外研究现状 (3)2.2 国内研究现状 (4)2.3 国内外研究现状 (5)第3章CRM的发展趋势 (7)3.1 社交型CRM势不可挡 (7)3.2 基于云的CRM服务将继续获得进一步发展 (8)3.3 根据客户反馈及时调整流程改进顺序 (8)3.4 CRM将与其它关键业务系统整合在一起 (8)3.5 CRM将成为信息的汇聚地 (9)IK2MG-E《专业技术人员绩效管理与业务能力提升》练习与答案第1章CRM理论及其研究1.1CRM的概念CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）的理论基础来源于西方的市场营销理论，在美国最早产生并得以迅速发展。
在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management)，即专门收集客户与公司联系的所有信息；1985年，巴巴拉•本德•杰克逊提出了关系营销的概念，使人们对市场营销理论的研究又迈上了一个新的台阶；到1990年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。
1999年，Gartner Group公司最先提出了CRM概念。
对于CRM的定义，至今还没有一个统一的表述，不同的研究机构、专家学者和相关企业都有不同的表述错误!未找到引用源。
Gartner Group公司认为CRM是代表增进利益、收入和客户满意度而设计的企业范围的商业战略。
其强调CRM是一种商业战略而不是一套系统。
Carlson Marketing Group则认为CRM是通过培养企业的每一个员工、经销商或客户对该企业更积极的偏爱或爱好，留住他们以此提高企业的业绩的一种营销策略。
对此，Hurwitz Group提出CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。
客户关系管理的体系框架分析
客户关系管理的体系框架分析客户关系管理（CRM）是企业与客户之间建立良好关系的关键，也是企业增加客户价值、提高竞争优势的重要手段。
本文将对客户关系管理体系框架进行分析，旨在帮助企业更好地应用CRM来满足客户需求，提高客户满意度和忠诚度。
在当今市场竞争激烈的环境下，企业必须采取有效措施来维护和拓展客户资源，以保持竞争优势。
客户关系管理作为一种以客户为中心的管理理念和系统工具，能够帮助企业更好地了解客户需求，提高客户满意度和忠诚度，从而实现企业的长期发展目标。
客户关系管理体系框架包括三个层次：客户需求层、客户满意度层和客户战略层。
客户需求层是客户关系管理体系的基础，它要求企业全面了解客户的需求和偏好，并将这些需求转化为产品或服务。
在这一层次中，企业需要收集客户数据、进行市场调查和分析，以便确定客户的需求和期望。
客户满意度层是企业实现客户保留和拓展的关键，它涉及到客户使用产品或服务的感受和态度。
在这一层次中，企业需要客户反馈，了解客户对产品或服务的满意度、意见和建议，并采取措施进行改进，以满足客户的需求和期望。
客户战略层是客户关系管理体系的最高层次，它要求企业制定以客户为中心的战略和计划，以实现客户的长期价值和企业的长期发展。
在这一层次中，企业需要考虑客户生命周期、客户价值、客户需求和偏好等因素，以制定相应的客户保留、拓展和挖掘策略。
营销策略是企业实现客户关系管理的重要手段之一。
它要求企业根据市场需求和客户需求，制定相应的营销计划和方案，以吸引和保留客户。
例如，企业可以通过市场调查和分析来确定目标客户群体，然后制定相应的产品或服务方案，以满足客户的需求和期望。
企业还可以采用促销、折扣等手段来吸引客户，提高销售业绩。
市场份额策略是一种通过提高市场份额来获取更多客户的策略。
企业可以通过了解市场需求和竞争对手的情况，制定相应的市场份额策略，以实现客户的增长和拓展。
例如，企业可以通过增加销售渠道、扩大宣传、提高产品质量等方式来提高市场份额，从而吸引更多的客户。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
CRM价值链分析
“价值链”的概念最初是由哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的。
因为企业作为一个整体来看，涉及的市场因素和企业资源太多，且缺乏标准和工具来分析其竞争优势，所以引入价值链作为基本的分析工具。
CRM是一个复杂的系统，它是一系列对客户管理的过程以及辅助过程的集合。
CRM价值链敬将CRM系统分解为战略相关的基本活动，即分析客户、了解客户、发展关系网络、传递客户价值、管理客户关系，一己起辅助作用的各种支持活动的集合。
其最终目的就是在企业和客户之间建立起一种长期的、互利互惠的关系。
CRM的核心就是客户关系价值管理，而对于价值活动的分析是整个CRM价值链分析的关键。
CRM的价值活动分为对客户进行管理的基本活动和辅助基本活动的各种支持活动。
对客户进行管理的基本活动进行分析：
（1）客户终生价值分析
户终生价值又称客户生命周期价值，是指对一个客户在未来所能给企业带来的直接成本和利润的期望净现值。
他包括3部分:第一，历史价值，直到目前为止已经实现的客户价值；第二，当前价值，指如果客户当前行为模式不发生改变，在将来会给公司带来的客户价值；第三，潜在价值，指如果公司通过有效的交叉销售，调动客户购买积极性或向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的客户价值。
对客户终生价值的分析包括以下几个步骤：①收集客户数据，这是对客户终生价值分析方面最重要的一歩；②定义和计算终生价值，在计算时可以基于交易成本和资金投入进行，利用统计技术预测客户将来的利润；③客户投资与利润分析，根据上步的计算结果，对客户投资与利润进行分析；④客户细分
（2）客户亲近
选择了客户之后就要考虑如何更好地服务他们。
首先须有一套良好的搜索客户知识的数据库，获得客户信息，再根据客户信息实施客户关怀，拉近客户关系，提高客户满意度。
（3）关系网络发展
效的关系网络意味着就价值传递给伙伴，从而帮助他们取得成功，而不仅仅是操纵他们。
设法满足客户群的需求，不仅需要提供一种企业策略来使关系网络价值最优化，还需要一种以客户为中心的全新价值观。
（4）创造与传递客户价值
造价值的关键在于理解客户的需要，一切从客户的切身利益出发。
客户关系管理的策略在于维系那些真正有价值的目标客户。
客户维系的关键在于创造和传递客户价值来满足甚至超出客户的期望。
客户关系管理中，企业不应只关注从客户那里赚取了多少利润，更需要了解企业为客户创造了多少价值。
客户是价值创造的起点和终点，正是客户需求促使企业创造价值，客户消费使企业创造的价值得以实现。
客户是企业一种重要的资产，尤其是在以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转变的情况下更加重要。
（5）管理客户关系
系管理指企业在实施CRM过程中对CRM管理机制和监督机制的建立。
管理机制是对客户关系管理的具体实施策略，监督机制则是对客户关系发展状况的监督，以使企业随时了解战略推行的效果，调整战略方向，最终达到管理客户关系的目的。
对辅助基本活动的各种支持活动进行分析：
（1）企业文化和领导
领导重视和企业文化的支持对一个企业的转变起关键的作用。
研究发现当领导同意时，下而员工的支持率会非常高，而个具有改革创新的企业文化氛围对项目的成功发挥着重要的作用。
（2）采购过程
采购是企业生产经营活动中的重要环节，所采购材料的价格、质量与企业的最终产品的价格和质量有着直接的关系，影响企业的所创造的客户价值。
由于提高客户满意度是CRM所追求的重要目标，这时就不能仅仅考虑原材料的价格因素而忽视其质量了。
（3）人力资源管理过程
人力资源管理项目也是必不可少的。
企业中真正与客户接触的是员工，为此需将人力资源管理与CRM日程结合起来。
（4）IT支持
IT支持包括因特网技术、数据库技术和应用软件三个方面：
1、因特网技术
因特网的迅猛发展为客户关系管理搭建了一个理想平台。
在因特网这个平台上，企业可以有更多方式、更贴近、更及时地对客户进行“个性化”服务。
通过互联网，企业可以整合和建立客户关系管理（CRM）程序，降低运营成本，提高客户满意度。
2、数据库技术
一个开发良好的客户数据库是公司取得竞争优势的专有资产。
公司能辨认更小的客户群并获取针对性较强的营销报价和传播。
实施客户关系管理（CRM）必须要建立一个客户数据库，实施效果的好坏与客户数据库的好坏息息相关。
3、应用软件
客户关系管理（CRM）理论借助于先进的计算机技术，将原有的管理理念中能够量化的部分转换为通用的软件。
客户关系管理软件的出现，为以客户为中心的企业转型提供了加速器。
与企业资源计划（ERP）应用系统一样，客户关系管理(CRM)解决方案着重于业务活动的自动化和改进流程，尤其在销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。
（5）组织设计
企业的业务流程和组织结构的重新设计是CRM的主要内容。
企业的产品和服务都是经过自己的业务流程而到达客户，传统的业务万方数据流程是以产品为中心进行设计的，是为了方便产品生产和销售而不是方便客户和服务很大程度上阻碍了企业与客户的交流和沟通。
因此，企业应对原有流程进行彻底转换，以客户为中心进行重新设计。
同样企业传统的职能型组织结构中，组织关注的中心是领导，而非客户。
因此，要以服务客户的流程为中心重新设计组织，尽量减少中间环节。