宁向东的清华管理学课

宁向东的清华管理学课 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

宁向东的清华管理学课·笔记（N O.18期）宁向东的清华管理学课·笔记NO.18 期

文/王强-OH （微信公众号：王的学习笔记∣雾满拦江学友会昆明分会官方频道）小时候不懂事，总觉得“组织部”这个词很奇怪。为什么心肝脾肺肾、肌肉血管脑，和“部”连在一起——那时候只知道人体组织。虽然组织可以作名词、动词、形容词，但是这个词总有一种“有机化”或“有机体”的意思。什么意思？本期讲给你听。●0087讲§组织有效性∣好组织是怎么样的上一期讲了各种组织架构形态，那么自然会有一个问题：哪一个适合你要回答和个问题，就得知道如何去判断组织的好坏与适应性。好坏的标准之一就是适应性。课程摘要组织有效性▏静态有效是门槛，动态有效是内核。就是组织看起来是能有有效运转实现目标的，同时动起来也真的就是这样，而不是一动就散。就像是一个被刻意打扮成名门之秀的夜场女子，一开口一行动就暴露。稻盛和夫的日航改革▏2010年前，日航十年五亏，当年宣告破产，一个月后从东京证券交易所退市。稻盛和夫临危受命，接手改革之后快速扭亏为盈，实现公司重生和成长。这并不令人感到奇怪，毕竟他是“经营之神”，但本文不是鸡血故事，而是要分析他是如何做到的。奇怪的事来了——日航之前的组

织架构和稻盛和夫接手后的组织架构是一样的，都是矩阵式的。那么差异究竟在哪

倒闭之前，日航的人认为：·作为国家航空公司，日本航空是不会倒闭，也不能倒闭，国家总会想办法让它生存下去；·航空业是典型的周期行业，赚几个亿和亏几个亿几乎就是天注定的事情。去年可能还大亏，今年的形势好，什么都不用做，就会赢翻天；·国家航空公司，安全第一，成本第二，所以这家公司中没有一个适当的安全标准概念，它的安全标准比所有竞争对手都高，坏了就换新的。在这种理念之下，看似现代的组织架构完全没有有效性。稻盛和夫的管理绝活叫做“阿米巴模式”。要点是把企业的核算规模变小，变得可控，然后强调收益成本核算，按照财务原则来统领和管理公司。“阿米巴模式”是核心，然后想办法让所有人都遵从，或者围绕这个模式。将各个部门的特征提取出来，赋以权责，围绕成本收益。比如有的部门虽然对收益没什么贡献，但是可以控制成本，而有的部门直接面对客户，就必须对收益负责，因为一线部门是经营工作的发力点。一线部门的支持部门提供的服务，由一线部门购买，形成“内部竞争”。权变▏在上述案例中，一线部门是实现企业目标的主轴线，这需要从各种轴线中精准挑选和把握，选好后，决策权力就要进行恰当的分配，进而考虑不同轴线上管理功能如何获得

协同效应。这是一个基本顺序。虽然有上述基本逻辑，但目前管理学界对于组织有效性的评价标准依然不明确。早期有“四化”理论：程序正式化、工作专门化、做法标准化、决策集中化。最后由于管理的复杂性，大多管理学家都汇集到“权变”思想处，也就是具体问题具体分析。这种高度复杂的不确定性事物确实难以用一个与时空和事件无关的标准去度量。虽然没有明确标准，但基本逻辑是有的：影响组织有效性的5个逻辑▏五个影响组织有效性的逻辑·既定目标越清晰，越有利于组织完成既定目标，就越容易成为有效的组织；·一个组织越能利用它所控制和掌握的资源，就越容易是有效的好组织；·组织内部的各种职能越是可以得到和谐发挥，各种职能越容易被有效利用，组织就越容易成为一个好组织；·跟一个组织有关的人，要么是股东，要么是员工，甚至是客户，都会觉得自己的满意程度是可以接受的，这个组织应该就容易成为一个好组织；·一个组织越能够让员工投入，给大家一个协作的环境和氛围，这个组织越容易成为一个好的组织。逻辑都能看懂，但是依照这些逻辑做事就很难了。需要在工作实践中不断使用，刻意练习。

课后思考稻盛和夫先生从1983年就开始创办一个研习性质的“盛和塾”，有8000多名追随者。当稻盛和夫决定拯救日航之后，有5500名弟子联手发动55万人来支持日本

航空。这些人做的最小的事，就是给日航的员工写信，为他们打气。今天的课后，请你思考一下这件事，它会促使你有怎样的感想？▏

●088讲§组织演化∣百年老店，道道难关

课程摘要格雷纳企业成长模型▏格雷纳（L·E·Greiner,1972,《哈佛商业评论》）用演化（evolution）和巨变(revolution)来描述企业发展中组织成长逻辑。宁向东结合他的理论，提出企业成长会经历的五个阶段：▎Greiner组织成长模型

四个危机▏由图可见，一开始企业都是因为一个人、一个产品、一个理念或者一个时代开始了自己的生命旅程。早期的公司比较混沌，没有明晰的制度和流程。之后慢慢企业变大，市场大了、产品丰富了，稳定变成了越来越重要的东西，开始需要重视企业家精神之外的东西，比如组织架构、制度体系，开始需要管理。格雷纳说，这是企业第一个危机——领导危机。这时候要看领导能不能适应这个变化。组织通过让领导人收敛，渡过第一个危机。有了正式组织体系，甚至有了职业经理人，这是企业成长的标志。但是很多经理人有大企业的经历，同时也会带来官僚主义和僵化症。解决这种危机的方式有各种各样，但是目标只有一个：让能听到炮声的人做决策。分权的多少，取决于信息分布，信息分布越多，越该参与决策。就目前

而言，有一种决策时间逐渐缩短的趋势。极端如马斯克，只留给自己10秒的决策时间，因为外界变化快。而宁向东也认为，尽量少开会，开会短。这个开会的例子反映了组织发展中的一个危机，这个危机的本质是，如何在制度体系基础上，还能给创新者留有空间。解决这个危机之后，自然有了适当的分权，但同时一个局部的不确定性会越来越大，任何一个点都可能成为影响全局的变数。这就是失控危机。要解决这个危机，需要配合分权过程建立控制体系。而如果控制体系缺乏弹性，也就是几乎不靠人，只靠制度，那就会进入下一个危机——僵化危机。繁文缛节越来越多，活力越来越低，自我消耗严重，就像癌症一样。要解决这第四个危机，就要对人性进行开发，增强组织中合作气氛，增强协作。个人思考再翻过去看组织遇到的四个危机和解决办法，都是暂时的和不稳定的，解决办法也只是暂时在更高维度上破当下的局。破局之后，新的问题上升到更高维度，如此循环反复。课后思考请你思考一下你所在的企业，或你所熟悉的企业，它在组织结构的发育上，处于怎样的阶段它所面对的问题，主要是哪一方面的问题▏●089讲§组织能力∣对手就是学不会一个说不清，但是不得不说的重要概念——组织能力。

课程摘要资源能力学派▏说不清的概念很多，比如清华校训“自强不息，厚德载物”出自《易传》。现在虽然既