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2024年组织架构调整与人员配置优化总结PPT模板
公司未来的发展方向和战略规划
持续优化组织架构，提高工作效 率
拓展业务领域，实现多元化发展
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加强人才培养和引进，提升员工 素质
加强与合作伙伴的协作，实现共 赢发展
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存在的问题和改进措施
组织架构调整后，部分员工对新岗位不适应，需要加强培训和指导。
人员配置优化过程中，部分岗位存在人员冗余，需要进一步优化。
实施效果评估过程中，数据收集和整理存在困难，需要加强数据管理 和分析能力。 针对存在的问题，需要制定相应的改进措施，如加强培训、优化人 员配置、提高数据管理能力等。
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Part 02
组织架构调整背景
原有组织架构存在的问题
部门职责不明确，导致工作效率低下 管理层级过多，信息传递不畅通 员工能力与岗位不匹配，影响工作质量 缺乏有效的激励机制，员工积极性不高
调整的必要性
市场变化：随着市场环境的变化， 原有的组织架构可能无法适应新 的市场需求。
战略调整：企业战略的调整和变 化，需要相应的组织架构来支持 其实施。
制定招聘计划：根据关键岗位需求， 制定招聘计划，包括招聘渠道、招聘 时间、招聘标准等
选拔优秀人才：通过各种招聘渠道，选 拔优秀人才，进行面试、考核、筛选等
制定培训计划：对新入职的关键岗位 员工进行培训，提高其业务能力和综 合素质
优化人员配置：根据公司实际情况， 对关键岗位人员进行优化配置，提高 工作效率和绩效
工作效率提升：优化后的人员配置提高了工作效率，减少了冗余岗位和重复工作。
成本节约：通过优化人员配置，企业降低了人力成本，提高了利润率。
门店的组织结构与人员配置(PPT31页)
项目2-2 连锁企业门店的职位规划与人员配置
建立职位说明书
职位说明书是企业对其所设置职位的各种要求进行说明的文件。
例：表2-2 门店销售员的职位说明书
职位名称
门店销售员
学历要求
高中以上
工作经验
无特别要求
技能专长
熟悉商品销售、包装技巧
体能要求
能久站及搬动5公斤以上商品
工作职责 从属关系
1）执行门店商品销售，提供顾客最佳服务品质 2）维持门店商品及设备清洁 3）提供顾客商品包装服务 4）维持商品陈列整齐及标准正确 5）遵守公司各项制度，接受店长工作分派
录用
1、确定录用名单 2、签订劳动合同 3、岗前培 4、试用与安置
项目2-3 连锁企业门店的人员招募与使用
三、新进员工管理 新进人员的报到 新进人员试用 四、员工培训管理 员工培训内容 员工培训方式
项目2-3 连锁企业门店的人员招募与使用
员工培训内容 1、服务技能培训 2、商品知识与管理培训 3、店务作业技能培训 4、思想观念培训 5、综合素质培训
项目2-3 连锁企业门店的人员招募与使用
二、连锁企业门店员工招聘实务 人员需求申请 招聘准备工作 确定招聘渠道 招聘宣传和接受报名 测试录选 录用
项目2-3 连锁企业门店的人员招募与使用
招聘宣传和接受报名
1、招聘宣传 2、接受报名 3、审核报名表
测试录选
1、通知 2、测试
1）笔试。2）面试。3）操作测试。4）心理测试。
11、以我独沈久，愧君相见频。。21.2.1719:26:3819:26Feb-2117-Feb-21
12、故人江海别，几度隔山川。。19:26:3819:26:3819:26Wednesday, February 17, 2021
人员配置-公司组织架构与人员配置计划 PPT
三、企业人力资源规划的作用
满足企业总体战略发展的要求 促进企业人力资源管理的开展 协调人力资源管理的各项计划 提高企业人力资源的利用效率 使组织和个人的发展目标相一致
四、人力资源规划的环境
（一）外部环境 经济环境—经济形势、劳动力市场的供求关系 人口环境 科学环境 文化法律等社会因素 （二）内部环境 企业的行业特征 企业的发展战略 企业文化 企业人力资源管理系统
广义：—泛指各类人力资源规划 人力资源规划是企业所有HR计划的总称；是战略规划
和战术计划（具体的实施计划）的统一。 简单而言，人力资源规划就是对组织中的“人事流”从 战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人， 需要多少人，需要什么样技能的人 At when？ How many？ What is whom？
——这就是人力资源规划！
中 长 期 发 展 战 略
短 期 年 度 经 营 计 划
人 力 资 源 规 划
职业生涯管理
员
工
发
展 培训管理
绩
效
管
聘用管理
理
薪资管理
经营层（战略规划）
管理层（制度规划）
基层（作业执行）
人力资源管理流程
人力 资源 规划
招聘 劳动 关系 管理
人员 信息 管理
社会 保险 管理
薪酬 管理
五、制定企业人员规划的基本原则和具体目标
确保人力资源需求的原则 防止人员配置过剩或不足 保证在适当的时间、适当地点拥有必备技能的员工 与内外环境相适应的原则 确保组织对环境变化作出适当的反应 与战略目标相适应的原则 为人力资源管理活动提供方向和一致的标准 保持适当流动性的原则 整合业务管理与职能管理人员的观点和看法
科学
人员配置 ppt课件
标准
•预先建立详细工作经历、专
业知识和管理能力要求，使 选择和考核有方向和重点
•人力资源管理对职位要求审核同
时发掘更多人选，加强竞争，使 选择更公平
•在试用期前对提升干部建立
绩效评估指标并清楚告诉他
们
•试用期后进行考核，衡量是
否符合新的要求
PPT课件
8
提升应有严谨的流程，包含许多步骤。
•用人部
门拟定详 细职位要 求
淘
轮
汰
换
推动力 时间
PPT课件
4
人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互影响的机制， 三者并行,可帮助提高瑞恒茂集团整体员工水平。但如一个环节做的不 好，将会影响全局。
淘汰、工作轮换和优秀人才提拔
淘汰不合格的员工
为优秀人 才提供空
位
建立一支具有高级综 合管理
将优秀人才轮换到公司不同 的部门
淘汰
PPT课件
11
干部
时间 访谈人 被访谈人 所在单位/部门 谈话原因：
•人资中心、
用人部门对 试用期作 360°考核评 估决定是否 正式提升
确定
拟定
推荐
审定 审核、批 360° 最后确 总裁审 进入试 决定是
提升岗位 职位要求 合适人选 初选名单 初选者 考核 定人选 批 用考核 否转正
部门推 准备材
荐
料
•部门根据 •用人部门领
考核结果 导根据员工/
在在职员 干部能力和
计划，使轮换有计划性 并帮助干部发展
•建立岗位后备制度增加
干部力量，同时进一步 向干部提供发展机会
PPT课件
3
人员配置的工作是一个非常艰苦的过程，企业要发展，人员配置工作 就须加倍努力地进行下去。
•预先建立详细工作经历、专
业知识和管理能力要求，使 选择和考核有方向和重点
•人力资源管理对职位要求审核同
时发掘更多人选，加强竞争，使 选择更公平
•在试用期前对提升干部建立
绩效评估指标并清楚告诉他
们
•试用期后进行考核，衡量是
否符合新的要求
PPT课件
8
提升应有严谨的流程，包含许多步骤。
•用人部
门拟定详 细职位要 求
淘
轮
汰
换
推动力 时间
PPT课件
4
人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互影响的机制， 三者并行,可帮助提高瑞恒茂集团整体员工水平。但如一个环节做的不 好，将会影响全局。
淘汰、工作轮换和优秀人才提拔
淘汰不合格的员工
为优秀人 才提供空
位
建立一支具有高级综 合管理
将优秀人才轮换到公司不同 的部门
淘汰
PPT课件
11
干部
时间 访谈人 被访谈人 所在单位/部门 谈话原因：
•人资中心、
用人部门对 试用期作 360°考核评 估决定是否 正式提升
确定
拟定
推荐
审定 审核、批 360° 最后确 总裁审 进入试 决定是
提升岗位 职位要求 合适人选 初选名单 初选者 考核 定人选 批 用考核 否转正
部门推 准备材
荐
料
•部门根据 •用人部门领
考核结果 导根据员工/
在在职员 干部能力和
计划，使轮换有计划性 并帮助干部发展
•建立岗位后备制度增加
干部力量，同时进一步 向干部提供发展机会
PPT课件
3
人员配置的工作是一个非常艰苦的过程，企业要发展，人员配置工作 就须加倍努力地进行下去。
人员配备专题讲座
– （1）工作抽样法： • 设计一种小型旳工作样本，让应聘者实际去做。
– （2）评估中心法： • 由直线主管、监督人和心理学者，用2-4天让应 聘者模拟将遇到旳实际问题，再由评估中心人 员考核评分。
• 4、面谈统计 – 需要克服旳缺陷：在初评时轻易带有偏见，产生印 象偏差
• 5、背景调查 – 审评应聘材料和调查某些参照附件：向其此前旳单 位及应聘者旳朋友等渠道了解
二、管理人员选聘旳起源与措施
• （一）管理人员选聘旳起源
• 外部起源渠道涉及： – 1、广告应聘者 – 2、员工或关联人员推荐： • 因为事关推荐人员旳名声，所以一般比其他形 式招聘来旳满意度高；而且能够节省招聘费用。 – 3、职业简介机构推荐 – 4、其他起源：大中专院校等
招聘旳方式：外部、内部
• 2、当代绩效评估： – 多采用目旳管理法
• 老式措施更多把员工旳个人品质作为主要旳业绩评判 原则，同步掺杂了过多考核者旳个人偏好和主观意见；
• 目旳管理法则把评估旳要点放在员工旳贡献上
第四节 管理人员旳培训
• 一、管理人员培训与管理队伍旳稳定 • 二、管理人员培训旳措施
– 1.传递信息 – 2.变化态度 – 3.更新知识 – 4.发展能力 • 三、管理人员旳培训措施 – 1.工作轮换 – 2.设置助理职务 – 3.临时职务与彼得原理
复习思索题
• 比较管理人员内部晋升与外部招聘旳优缺陷。
• 5 评价和反馈招聘效果： – 对整个选聘工作旳程序进行全方面旳检验、评价， 并对录取旳员工进行追踪分析，总结经验、教训， 及时反馈到招聘部门。
（三）选聘工作旳有效性分析
• 有效性：
– 选聘时所选用旳多种凭证必须有效，即凭证具有规 范性、客观性、可靠性。
– （2）评估中心法： • 由直线主管、监督人和心理学者，用2-4天让应 聘者模拟将遇到旳实际问题，再由评估中心人 员考核评分。
• 4、面谈统计 – 需要克服旳缺陷：在初评时轻易带有偏见，产生印 象偏差
• 5、背景调查 – 审评应聘材料和调查某些参照附件：向其此前旳单 位及应聘者旳朋友等渠道了解
二、管理人员选聘旳起源与措施
• （一）管理人员选聘旳起源
• 外部起源渠道涉及： – 1、广告应聘者 – 2、员工或关联人员推荐： • 因为事关推荐人员旳名声，所以一般比其他形 式招聘来旳满意度高；而且能够节省招聘费用。 – 3、职业简介机构推荐 – 4、其他起源：大中专院校等
招聘旳方式：外部、内部
• 2、当代绩效评估： – 多采用目旳管理法
• 老式措施更多把员工旳个人品质作为主要旳业绩评判 原则，同步掺杂了过多考核者旳个人偏好和主观意见；
• 目旳管理法则把评估旳要点放在员工旳贡献上
第四节 管理人员旳培训
• 一、管理人员培训与管理队伍旳稳定 • 二、管理人员培训旳措施
– 1.传递信息 – 2.变化态度 – 3.更新知识 – 4.发展能力 • 三、管理人员旳培训措施 – 1.工作轮换 – 2.设置助理职务 – 3.临时职务与彼得原理
复习思索题
• 比较管理人员内部晋升与外部招聘旳优缺陷。
• 5 评价和反馈招聘效果： – 对整个选聘工作旳程序进行全方面旳检验、评价， 并对录取旳员工进行追踪分析，总结经验、教训， 及时反馈到招聘部门。
（三）选聘工作旳有效性分析
• 有效性：
– 选聘时所选用旳多种凭证必须有效，即凭证具有规 范性、客观性、可靠性。
第七章-人员配备——管理学(马工程)PPT
（一）组织内部选聘的途径与方法
当组织内某一岗位空缺时，首先应考虑从现有成员中调剂解决，或是在 组织内按照有关标准考评提拔。
优点
• 可以提供激励因素和培养组 织成员的忠诚度
• 省时、省力、省资金 • 人与事的更好结合
缺点
• 不利于引入新思想 • 人际关系复杂，人际矛盾加
剧，导致经营思想保守、墨 守成规等 • 产生不公正现象和庇护关系
2020/3/25
15
三、人员选聘的途径与方法
（二）组织外部人员招聘
1. 外部招聘的途径
职业介绍机构与人才交流市场
猎头公司
2020/3/25
校园选聘
公开招聘 16
三、人员选聘的途径与方法
（二）组织外部人员招聘
1. 外部招聘的途径
途径
优点
缺点
职业介绍机构与 人才交流市场
应聘者面广，中间环节少，人 应聘人员的素质高低不齐；选聘时
2020/3/25
3
三、人员配备的原则
任人唯贤原则 程序化、规范化原则 因事择人、因材器使原则 量才使用、用人所长原则 动态平衡原则
2020/3/25
4
第二节 人员选聘
一、人员的来源
（一）组织内部人员 组织内成员晋升、职位调动和工作轮换等。内部选聘
的最大优点是能提高组织选聘的效益。 （二）组织外部人员
（二）培训的方法 5. 师徒传承法 由一个在年龄上或经验上资深的人员，支持一位资历较浅者进行个人发展
或生涯发展的方式。师傅的角色包含了教练、顾问以及支持者。
2020/3/25
35
思考题
1. 人员配备的任务是什么？ 2. 试分析员工选聘的主要来源。 3. 试分析人员考评的要素。 4. 人员培训有哪些方法？
2024版《人员招聘与配置》ppt课件
强调团队合作精神，培养员工之间的协作能力。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
《人员配置》课件
制定明确的绩效评估标准，确保员工 清楚了解自己的工作目标和要求。
01
03
定期评估
定期对员工的工作绩效进行评估，以 便及时发现问题并采取改进措施。
奖励与惩罚
根据员工的绩效表现，给予相应的奖 励或惩罚，以激励员工更好地发挥自 己的潜力。
05
04
反馈与辅导
向员工提供具体的反馈意见，指出其 优点和不足之处，并为其提供辅导支 持，帮助其提升工作表现。
《人员配置》ppt课件
• 人员配置概述 • 人员配置策略 • 人员配置的挑战与解决方案 • 人员配置案例研究 • 总结与展望
01
人员配置概述
人员配置的定义
总结词
人员配置是指根据组织目标和业务需求，合理安排人员岗位、职责和权限的过 程。
详细描述
人员配置是人力资源管理中的一项重要工作，它涉及到如何根据组织的战略目 标和业务发展需求，合理地安排人员的岗位、职责和权限，以确保组织的高效 运转。
组织文化冲突
组织文化冲突原因
不同背景和文化的人员在组织中可能 存在价值观、行为方式等方面的差异 ，导致文化冲突。
组织文化冲突影响
解决方案
建立清晰的组织文化，加强员工培训 和团队建设，促进跨文化交流和理解 。
文化冲突可能导致团队凝聚力下降、 沟通不畅、工作效率低下等问题。
04
人员配置案例研究
案例一：某公司的人才引进策略
05
总结与展望
人员配置的未来发展趋势
自动化与智能化
随着技术的发展，人员配置将更 加依赖自动化和智能化工具，减 少人工干预，提高效率和准确性
。
个性化与定制化
随着员工需求和期望的多样化， 人员配置将更加注重员工的个性 化需求，提供定制化的职业发展
01
03
定期评估
定期对员工的工作绩效进行评估，以 便及时发现问题并采取改进措施。
奖励与惩罚
根据员工的绩效表现，给予相应的奖 励或惩罚，以激励员工更好地发挥自 己的潜力。
05
04
反馈与辅导
向员工提供具体的反馈意见，指出其 优点和不足之处，并为其提供辅导支 持，帮助其提升工作表现。
《人员配置》ppt课件
• 人员配置概述 • 人员配置策略 • 人员配置的挑战与解决方案 • 人员配置案例研究 • 总结与展望
01
人员配置概述
人员配置的定义
总结词
人员配置是指根据组织目标和业务需求，合理安排人员岗位、职责和权限的过 程。
详细描述
人员配置是人力资源管理中的一项重要工作，它涉及到如何根据组织的战略目 标和业务发展需求，合理地安排人员的岗位、职责和权限，以确保组织的高效 运转。
组织文化冲突
组织文化冲突原因
不同背景和文化的人员在组织中可能 存在价值观、行为方式等方面的差异 ，导致文化冲突。
组织文化冲突影响
解决方案
建立清晰的组织文化，加强员工培训 和团队建设，促进跨文化交流和理解 。
文化冲突可能导致团队凝聚力下降、 沟通不畅、工作效率低下等问题。
04
人员配置案例研究
案例一：某公司的人才引进策略
05
总结与展望
人员配置的未来发展趋势
自动化与智能化
随着技术的发展，人员配置将更 加依赖自动化和智能化工具，减 少人工干预，提高效率和准确性
。
个性化与定制化
随着员工需求和期望的多样化， 人员配置将更加注重员工的个性 化需求，提供定制化的职业发展
人员招聘与配置培训课件(PPT 37张)
第三节 人员招募
•
• • • • • • • •
•
三、招募方式
（一）内部招募 内部招募的优点： 准确度高 适应快 激励性强 费用较低 内部招募的缺陷
矛盾冲突 近亲繁殖 复杂人际关系网 创新不足
• •
第三节 人员招募
•
• • •
• • •
三、招募方式
（一）内部招募 内部招募注意问题：
避免长官意志 避免认知偏见 避免固定僵化 避免任人唯亲
第二节 人员招聘的准备
• 二、招聘计划制定
• 编制计划注意问题： • 计划编制有针对性，重点突出。 • 计划要注意现实人力流动情况，有预见性。 • 计划的调整 • 注意法律、法规 • 考虑外在的就业环境与价值观念 • 计划的灵活性
第二节 人员招聘的准备
• 三、招聘计划审批 • 四、招聘人员培训
第三节 人员招募
第三节 人员招募
•
• • •
• • • •
三、招募方式
（二）外部招募--外部招募的方式： 1、发布广告
注意问题： --广告媒体的选择 --广告内容的设计（内容明确、吸引力）
第三节 人员招募
2、招聘会
• • • • • • • • • • • • • • • 效率高、选择余地大 多用于招聘一般人员 主要程序： 准备展位 准备资料和设备 招聘人员准备 与承办、协作方的沟通联系 招聘会的宣传工作 招聘会后的工作 注意问题： 各种手续办理合格 了解招聘会档次 了解招聘会的主要对象 了解招聘会的组织者 了解招聘会的信息宣传
招募
选拔 录用
甄选
正式录用
试用
安排
评估
评估
人员招聘程序图
第二节 人员招聘的准备
人力资源管理人员配备(PPT31页).pptx
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
传统：人员与扩大力的简单管理
范 围 现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源
传统：正式组织内部
性 质 现代：战略性
传统：战术性
深 度 现代：主动、注重开发 传统：被动、注重控制
地 位 现代：从决策层到全员 传统：人事部门
功 能 现代：系统、整合 传统：单一、分散
工作方式 现代：参与
传统：封闭
协调关系 现代：合作、和谐 传统：监督、对立
人力资源的内涵 人力资源管理的 内容 人力资源管理与 劳动人事管理的 区别
人员配 备概述
人力资源 管理概述
人力资源管理概述（1）
人力资源管理概述（2）
现代人力资源管理与 传统劳动人事管理的区别
观 念 现代：员工是具有主观能动作用的资源
传统：员工是投入的成本负担
内 容 现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理
第五章
人力资源管理 ——人员配备
学习目标
人员招聘 人员配置 人员绩效评估 人员培训
人员 培训
人员绩 效评估
人员招聘 与配备
第五章结构框图 人员配备
管理学原理人员配备(ppt40页)
（3）维持成员对组织的忠诚 2．从组织成员需要的角度考察 （1）使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用 （2）使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高
LOGO
第七章 人员配备
二、人员配备的程序 （一）确定人员需要量 （二）选配人员 （三）考核与评价 （四）确定和实施人员培训计划
LOGO
不管组织做出何种努力，总会出现组织内部管理人员外流的情 况。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因为 “病老残退”而减少。确定未来的管理人员需要量，要有计划对 这些自然或非自然的管理人员减员进行补充。
LOGO
第七章 人员配备
（三）组织发展的需要 随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量
LOGO
第七章 人员配备
4．评审中心进行考核 在选择人才时，特别是在选择管理人员时，许多单位都用“评 审中心”来对候选人进行多方面的考核。这种方法是：把候选人 集中起来，用一段时间由几个主考官就有关管理工作中的关键问 题对候选人进行实地的模拟考核。考核的内容包括：个人进行决 策，集体讨论后各自发表意见或进行有关内容的笔试与面试，通 过这些方法对候选人进行准确的评价。 5．委派制 由高层管理者委派或由更高层次的管理机构委派。
LOGO
第七章 人员配备
3．外部招聘劣势 （1）外聘人员不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的认识 基础； （2）组织对应聘者的情况不能深入了解； （3）容易使内部人员失去信心，挫伤他们的积极性，影响他们 的士气等。 一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具 体情况而定。一般而言，高层主管一般采用外源渠道；基层和中 层管理者可采用内源渠道。在组织成长期多用外源渠道，稳定期 多用内源渠道。
LOGO
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第七章 人员配备
二、人员配备的程序 （一）确定人员需要量 （二）选配人员 （三）考核与评价 （四）确定和实施人员培训计划
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不管组织做出何种努力，总会出现组织内部管理人员外流的情 况。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因为 “病老残退”而减少。确定未来的管理人员需要量，要有计划对 这些自然或非自然的管理人员减员进行补充。
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第七章 人员配备
（三）组织发展的需要 随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量
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第七章 人员配备
4．评审中心进行考核 在选择人才时，特别是在选择管理人员时，许多单位都用“评 审中心”来对候选人进行多方面的考核。这种方法是：把候选人 集中起来，用一段时间由几个主考官就有关管理工作中的关键问 题对候选人进行实地的模拟考核。考核的内容包括：个人进行决 策，集体讨论后各自发表意见或进行有关内容的笔试与面试，通 过这些方法对候选人进行准确的评价。 5．委派制 由高层管理者委派或由更高层次的管理机构委派。
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第七章 人员配备
3．外部招聘劣势 （1）外聘人员不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的认识 基础； （2）组织对应聘者的情况不能深入了解； （3）容易使内部人员失去信心，挫伤他们的积极性，影响他们 的士气等。 一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具 体情况而定。一般而言，高层主管一般采用外源渠道；基层和中 层管理者可采用内源渠道。在组织成长期多用外源渠道，稳定期 多用内源渠道。
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组织架构和人力配备完整版PPT
合理设置组织架构既可以提高团队工作效率，形成和谐 的工作环境，有序的组织管理层级，以可大降低行政管理成 本和人力资源成本，是一个一举多得、事半功倍、提高经济 效益的管理环节和组织程序。
组织架构建立的原则
1、战略匹配原则 战略决定组织结构 ，组织结构是实施战略的一项
重要工具 。
2、精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入 全面原则是组织功能应当齐全，部门职责要明确、详细。
拥有一定的权力，同时必须承担相应的责任，并应当
得到与其权、责相对等的利益。
它直接关系到团队的组织、人员的配置、工作效率的高低和组织执行力的强弱。
如：政策法规组要求织架构建立的原则
少层次，增加幅度。
充所分处开 地发理组位织置的人力资6源、，执物色行合与适的监人督选，分促设进组原织则结构功能的有效发挥。 用人过程中，充分利用观察期。 企业在强调自我调节、自我约束的同时，必须建 组指织挥架 ，构尽设量置避与免人政员出配多置门、立多一头领套导监，保督证系统一统的指，为保证严肃性和公正性，同时监督 合理设置组织架构既可以提机高构团队和工执作效行率机，形构成和应谐该的工分作开环境。，有序的组织管理层级，以可大降低行政管理成本和人力资源成本，是一个一举多得
必须通过调配、提升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动 态的优化与配置，企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有 新的要求，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗 位的人与组织发展匹配原则 个人与组织发展相匹配，有两层含意，一是指个人的价值观与
通过内、外部招聘手段5引、进权人才责进对行合等理原有效则配置的同时，还必须通过调配、提升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，企业 内外环境的变化，岗位的任职资格为势了必会更有好新的地要进求，行在指该岗挥位或上工完作成的人任，也务可，能变主得管不再人适员合这必个须工作岗位的要求或其能力已超出该岗位的要求。
组织架构建立的原则
1、战略匹配原则 战略决定组织结构 ，组织结构是实施战略的一项
重要工具 。
2、精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入 全面原则是组织功能应当齐全，部门职责要明确、详细。
拥有一定的权力，同时必须承担相应的责任，并应当
得到与其权、责相对等的利益。
它直接关系到团队的组织、人员的配置、工作效率的高低和组织执行力的强弱。
如：政策法规组要求织架构建立的原则
少层次，增加幅度。
充所分处开 地发理组位织置的人力资6源、，执物色行合与适的监人督选，分促设进组原织则结构功能的有效发挥。 用人过程中，充分利用观察期。 企业在强调自我调节、自我约束的同时，必须建 组指织挥架 ，构尽设量置避与免人政员出配多置门、立多一头领套导监，保督证系统一统的指，为保证严肃性和公正性，同时监督 合理设置组织架构既可以提机高构团队和工执作效行率机，形构成和应谐该的工分作开环境。，有序的组织管理层级，以可大降低行政管理成本和人力资源成本，是一个一举多得
必须通过调配、提升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动 态的优化与配置，企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有 新的要求，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗 位的人与组织发展匹配原则 个人与组织发展相匹配，有两层含意，一是指个人的价值观与
通过内、外部招聘手段5引、进权人才责进对行合等理原有效则配置的同时，还必须通过调配、提升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，企业 内外环境的变化，岗位的任职资格为势了必会更有好新的地要进求，行在指该岗挥位或上工完作成的人任，也务可，能变主得管不再人适员合这必个须工作岗位的要求或其能力已超出该岗位的要求。
人力资源招聘与配置PPT课件
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可编辑课件PPT
7
薪酬与福利－员工激励的最有效手段之一
薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是 借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资 福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。 外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要 体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的 差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福 利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质 形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发 挥员工的最大潜能。
航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要 一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管 理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划 的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源 管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具 体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划 的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计， 依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方 案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工 作中起到一个定位目标和把握路线的作用！
尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多
地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另
一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限
的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，
以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。
总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为
企业AD业D务Y开O展UR提T供IT一LE个H稳ER定E 和谐的环境，并通过公司战略 目标的达成最终实现企业和员工的共赢！
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7
薪酬与福利－员工激励的最有效手段之一
薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是 借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资 福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。 外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要 体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的 差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福 利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质 形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发 挥员工的最大潜能。
航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要 一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管 理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划 的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源 管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具 体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划 的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计， 依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方 案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工 作中起到一个定位目标和把握路线的作用！
尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多
地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另
一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限
的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，
以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。
总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为
企业AD业D务Y开O展UR提T供IT一LE个H稳ER定E 和谐的环境，并通过公司战略 目标的达成最终实现企业和员工的共赢！
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秀新员工
提升
在平安每个部门， 每个级别上都有最
优秀的人才
将最有潜力 的优秀人才提升到
重要职位上去
3—5
提 升 、淘 汰 、轮 换 干 部 和 员 工 必 须 有 一 个 明 确 的 考 评 组 织 。 对 干 部 和 员 工 负 责。
人 力 资 源 管 理 委 员 会——人 员 配 置 方 面 工 作
淘汰、工作轮换和优秀人才提拔
淘汰不合格的 员 工 / 干部
为优秀 人才提 供空位
建立一支具有 高级综合管理/ 技能的干部队
伍
将优秀人才轮换到 公 司不同 的部门
淘汰
轮换
对平安不同 职位提供最
优秀人选
吸引最优秀人才 到最适合的职位
上
为平安在市场上建 立最好的培养 /发
展 人 才 的 声誉
重要职位上的优 秀干部招聘最优
•人 事 部 、
用人部门 对试用期 作 360°考 核 评估决定 是否正式 提升
确定
拟定
推荐
审定 审核、批 360° 最后确 总经理 进入试 决定是
提升岗位 职位要求 合适人选 初选名单 初选者 考核 定人选 室审批 用考核 否转正
部门 准备 推荐 材料
计 划 ，使 轮 换 有 计 划 性
并帮பைடு நூலகம்干部发展
•建 立 岗 位 后 备 制 度 增 加
干部力量，同时进一步
向干部提供发展机会
3—3
人员配置的工作是一个非常艰苦的过程，企业要发展，人员配置工作就须 加倍努力地进行下去。
给现状解冻
理想状态 现状
健提 全升
体 系 不 提
约束力
淘没 汰有 机真 制正
建 立
以上不同层次的人员之间具有不可替代性.
人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程 •公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响 •原来胜任工作的人会变得很难胜任
人员配置的职能 •知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作 •培养人
3—2
为了将来平安有高素质的领导，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们 发展机会，同时淘汰表现差的员工。
•工 作 经 验
•专 业 知 识 和 管 理 能 力
绩效评估 指标得分
标准
•其 它 要 求
•预 先 建 立 详 细 工 作 经
历、专业知识和管理 能力要求，使选择和 考核有方向和重点
•人 力 资 源 管 理 对 职 位 要
求审核同时发掘更多人 选，加强竞争，使选择 更公平
•在 试 用 期 前 对 提 升 干
• 对 关 键 职 位 要 求 进 行 分 析，确 定 岗 位 后 备 名 单 •对后备干部提出发展方向 • 定 期 对 后 备 干 部 进 行 追 踪 、评 审
3—6
提升
3—7
提升干部必须有一个非常清楚的标准，竞争的机制和一个严格的试用期考核过程以确保 干部质量。
B类干部 提升
职位要求：
•主 要 工 作
干未 部建 培立 养系 体统 系的
淘
轮
升
汰
换
推动力
时间 现状可以视为一种平衡状态.要打破这种平衡状态,必须要克服个 体阻力和群体的从众压力.因此,解冻是必要的.我们要用淘汰,工作 轮换和优秀人才提拔来实现.
3—4
人 员 配 置 主 要 包 括 提 升 、 淘 汰 与 轮 换 三 种 重 要 和 相 互影 响 的 机 制 ， 三 者 并 行 ,可 帮 助 提 高 平 安 整 体 员 工 水 平 。 但 如 一 个 环 节 做 的 不 好，将会影响全局。
机密
上海产险人员配置方案
中国平安保险股份有限公司上海分公司 （产险）人力资源改革小组 一九九八年六月二十三日
3—0
人员招聘
人员配置
•提升 •淘汰 •轮换
组织与岗 位设计
绩效评估 与报酬
人员发展
配置合格的工作人员，给予合理报酬，提供深造机会和从其它方面关心他 们，是企业管理的重要职能。
人员配置考虑的框架
•没有建立淘汰体系 •难以打破情面关、
关系关
•干部只升不降 •未能有效运用淘汰
方法 未建立系统的干部培养 体系
•干部轮换缺乏计划
性
•对干部有计划的培
养不够
•没有建立岗位后备
制度
•以 委 员 会 方 式 决 定 升 降
职和轮换，使决定更客
观。
•以 考 核 结 果 为 基 础 ， 建
立淘汰机制。
•由 高 层 领 导 作 人 才 轮 换
组成
•总经理室成员、人事部经理
提升
•对职位要求进行审核 •发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平 •根据考评情况，决定最后人选
淘汰
•根据绩效、工作态度，进行全方位 的分析，决定淘汰 名单 衡 量 淘 汰 执 行 情 况。
轮换 后备
•制定所需轮换岗位要求 •对干部条件及个人发展需要进行分析 •讨论、决定干部轮换名单 •定期检查干部轮换执行情况
•人 力 资 源
管理委员 会对所有 人选进行 讨论并决 定最后二 名初选者
• 人 事 部、
总经理室 对初选者 进行审批
•人 事 部 对
初选者根 据职位和 能力要求 进 行 360° 考核
•人 力 资 源
管理委员 会根据考 核情况决 定最后人 选
•总 经 理 作
最后审批
•当 选 干 部
在新职位 上挂职试 用 3-6 个 月 工资待遇 与以前相 同、不变
部建立绩效评估指标 并清楚告诉他们
•试 用 期 后 进 行 考 核 ，
衡量是否符合新的要 求
3—8
提升应有严谨的流程，包含许多步骤。
B类干部提升流程
•人事部和用
人部门根据 机构发展计 划对现有空 缺进行讨论 决定是否提 升干部
•用 人 部 门
拟定详细 职位要求
•人 力 资 源
管理委员 会发掘人 选并要求 相关部门 提供推荐 文件
经营 决策层 执行层 操作 层
•形 成 一 个 具 有 战 略 规 划 能 力 ，正 确 适 度 授 权，推动组织学习与发展精明强干的领 导班子
•一 批 具 有 全 局 观 念 、较 强 专 业 管 理 能 力 和 综合分析能力,又善于创造性执行命令和 调动下属积极性的中层管理干部和技术 人员
•有 业 务 专 长 , 敬 业 , 服 从 指 挥 , 对 局 部 工 作 开发具有独创见解的具体工作人员
主要人力资源系统改动—人员配置
改革目标
现在状况
重新设计特点
建 立 公 平、公 开 、 公正的干部培养 、提 升 、淘 汰 系 统。在升、降职时 以考核结果为主要 考虑因素，实行“ 竞争、激励、淘汰 ” 机制 。
提升体系不健全
•提升的计划性及整
体统筹性不强。
•与考核结果结合不
够。
•存在论资排辈现象
，能干的人也不能 被 更 快 地 提 升。 没有真正建立淘汰机制
提升
在平安每个部门， 每个级别上都有最
优秀的人才
将最有潜力 的优秀人才提升到
重要职位上去
3—5
提 升 、淘 汰 、轮 换 干 部 和 员 工 必 须 有 一 个 明 确 的 考 评 组 织 。 对 干 部 和 员 工 负 责。
人 力 资 源 管 理 委 员 会——人 员 配 置 方 面 工 作
淘汰、工作轮换和优秀人才提拔
淘汰不合格的 员 工 / 干部
为优秀 人才提 供空位
建立一支具有 高级综合管理/ 技能的干部队
伍
将优秀人才轮换到 公 司不同 的部门
淘汰
轮换
对平安不同 职位提供最
优秀人选
吸引最优秀人才 到最适合的职位
上
为平安在市场上建 立最好的培养 /发
展 人 才 的 声誉
重要职位上的优 秀干部招聘最优
•人 事 部 、
用人部门 对试用期 作 360°考 核 评估决定 是否正式 提升
确定
拟定
推荐
审定 审核、批 360° 最后确 总经理 进入试 决定是
提升岗位 职位要求 合适人选 初选名单 初选者 考核 定人选 室审批 用考核 否转正
部门 准备 推荐 材料
计 划 ，使 轮 换 有 计 划 性
并帮பைடு நூலகம்干部发展
•建 立 岗 位 后 备 制 度 增 加
干部力量，同时进一步
向干部提供发展机会
3—3
人员配置的工作是一个非常艰苦的过程，企业要发展，人员配置工作就须 加倍努力地进行下去。
给现状解冻
理想状态 现状
健提 全升
体 系 不 提
约束力
淘没 汰有 机真 制正
建 立
以上不同层次的人员之间具有不可替代性.
人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程 •公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响 •原来胜任工作的人会变得很难胜任
人员配置的职能 •知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作 •培养人
3—2
为了将来平安有高素质的领导，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们 发展机会，同时淘汰表现差的员工。
•工 作 经 验
•专 业 知 识 和 管 理 能 力
绩效评估 指标得分
标准
•其 它 要 求
•预 先 建 立 详 细 工 作 经
历、专业知识和管理 能力要求，使选择和 考核有方向和重点
•人 力 资 源 管 理 对 职 位 要
求审核同时发掘更多人 选，加强竞争，使选择 更公平
•在 试 用 期 前 对 提 升 干
• 对 关 键 职 位 要 求 进 行 分 析，确 定 岗 位 后 备 名 单 •对后备干部提出发展方向 • 定 期 对 后 备 干 部 进 行 追 踪 、评 审
3—6
提升
3—7
提升干部必须有一个非常清楚的标准，竞争的机制和一个严格的试用期考核过程以确保 干部质量。
B类干部 提升
职位要求：
•主 要 工 作
干未 部建 培立 养系 体统 系的
淘
轮
升
汰
换
推动力
时间 现状可以视为一种平衡状态.要打破这种平衡状态,必须要克服个 体阻力和群体的从众压力.因此,解冻是必要的.我们要用淘汰,工作 轮换和优秀人才提拔来实现.
3—4
人 员 配 置 主 要 包 括 提 升 、 淘 汰 与 轮 换 三 种 重 要 和 相 互影 响 的 机 制 ， 三 者 并 行 ,可 帮 助 提 高 平 安 整 体 员 工 水 平 。 但 如 一 个 环 节 做 的 不 好，将会影响全局。
机密
上海产险人员配置方案
中国平安保险股份有限公司上海分公司 （产险）人力资源改革小组 一九九八年六月二十三日
3—0
人员招聘
人员配置
•提升 •淘汰 •轮换
组织与岗 位设计
绩效评估 与报酬
人员发展
配置合格的工作人员，给予合理报酬，提供深造机会和从其它方面关心他 们，是企业管理的重要职能。
人员配置考虑的框架
•没有建立淘汰体系 •难以打破情面关、
关系关
•干部只升不降 •未能有效运用淘汰
方法 未建立系统的干部培养 体系
•干部轮换缺乏计划
性
•对干部有计划的培
养不够
•没有建立岗位后备
制度
•以 委 员 会 方 式 决 定 升 降
职和轮换，使决定更客
观。
•以 考 核 结 果 为 基 础 ， 建
立淘汰机制。
•由 高 层 领 导 作 人 才 轮 换
组成
•总经理室成员、人事部经理
提升
•对职位要求进行审核 •发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平 •根据考评情况，决定最后人选
淘汰
•根据绩效、工作态度，进行全方位 的分析，决定淘汰 名单 衡 量 淘 汰 执 行 情 况。
轮换 后备
•制定所需轮换岗位要求 •对干部条件及个人发展需要进行分析 •讨论、决定干部轮换名单 •定期检查干部轮换执行情况
•人 力 资 源
管理委员 会对所有 人选进行 讨论并决 定最后二 名初选者
• 人 事 部、
总经理室 对初选者 进行审批
•人 事 部 对
初选者根 据职位和 能力要求 进 行 360° 考核
•人 力 资 源
管理委员 会根据考 核情况决 定最后人 选
•总 经 理 作
最后审批
•当 选 干 部
在新职位 上挂职试 用 3-6 个 月 工资待遇 与以前相 同、不变
部建立绩效评估指标 并清楚告诉他们
•试 用 期 后 进 行 考 核 ，
衡量是否符合新的要 求
3—8
提升应有严谨的流程，包含许多步骤。
B类干部提升流程
•人事部和用
人部门根据 机构发展计 划对现有空 缺进行讨论 决定是否提 升干部
•用 人 部 门
拟定详细 职位要求
•人 力 资 源
管理委员 会发掘人 选并要求 相关部门 提供推荐 文件
经营 决策层 执行层 操作 层
•形 成 一 个 具 有 战 略 规 划 能 力 ，正 确 适 度 授 权，推动组织学习与发展精明强干的领 导班子
•一 批 具 有 全 局 观 念 、较 强 专 业 管 理 能 力 和 综合分析能力,又善于创造性执行命令和 调动下属积极性的中层管理干部和技术 人员
•有 业 务 专 长 , 敬 业 , 服 从 指 挥 , 对 局 部 工 作 开发具有独创见解的具体工作人员
主要人力资源系统改动—人员配置
改革目标
现在状况
重新设计特点
建 立 公 平、公 开 、 公正的干部培养 、提 升 、淘 汰 系 统。在升、降职时 以考核结果为主要 考虑因素，实行“ 竞争、激励、淘汰 ” 机制 。
提升体系不健全
•提升的计划性及整
体统筹性不强。
•与考核结果结合不
够。
•存在论资排辈现象
，能干的人也不能 被 更 快 地 提 升。 没有真正建立淘汰机制