案例分析 让“猪”在风口上 飞——小米手机互联网思维商 业模式分析
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2015年1月19日，发布了小米生态链的最新产品“智能家 庭套装” 2015年2月3日，小米全资收购设计公司RIGO Design，作为一个 独立部门 2015年9月12日，北京当代商城小米之家开业（布局线下） 2016年3月29日，小米生态链进行战略升级，推出全新品牌—— MIJIA米家 2016年底，小米公司旗下生态链企业已达77家，包括紫米科技的 小米移动电源、华米科技的小米手环、智米科技的小米空气净化 器、万魔声学的小米活塞耳机等
3.战略分析 3.1小米手机成功起飞原因分析 的的 3.1.1创新商业手段 价值性。有效识别对“高质低价”产品的需求；准确定位市场和目 标用户，积累口碑；降低毛利，精简管理流程，压缩成本；“互联网预 购”的销售模式，自媒体网络宣传，“零库存”、“轻资产”；分批发 货，限量发售，满足顾客渴望独特的心理。稀缺性。小米是创业型企 业，运转灵活，在施行创新商业手段时没有负担，多数对手企业体量较 大，变革时有限制，无法完成彻底的模式改造。不可模仿性。创新模式 的几个重要因素，即互联网、产品、沟通、用户，以及实现企业与用户 的共同成长目标已经明确，同时形成模式的各种方法手段如建立社区、 饥饿营销、互联网预售等也十分清晰，因此对于有能力的竞争对手来说
2.背景介绍 2.1公司介绍 小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机、互 联网电视以及智能家居生态链建设的创新型科技企业。“让每个人都能 享受科技的乐趣”是小米公司的愿景。小米公司应用了互联网开发模式 开发产品的模式，用极客精神做产品，用互联网模式干掉中间环节，致
力于让全球每个人，都能享用来自中国的优质科技产品。 小米公司自创办以来，保持了令世界惊讶的增长速度，小米公司在
销售起家，同时在互联网电视机顶盒、互联网智能电视，以及家用智能 路由器和智能家居产品等领域以“互联网模式”颠覆着传统市场。2014 年末，小米公司售出手机6112万台，市场估值高达450亿美元，旗下生 态链企业达22家，在竞争激烈的中国市场上取得了第一名的位置，并跻 身世界第三大手机制造商。小米公司爆发式的增长使得学术界对其成功 的关键因素尤为关注，关于小米竞争优势的研究也就此展开。
2.2两个主要发展阶段
回顾小米的短暂而精彩的发展历程，本组将小米划分为两个主要发 展阶段。
2.2.1 打造互联网手机的创业阶段（2010~2015） 2010年4月，小米科技悄悄成立，然后以第三方名义开发基于安卓 的MIUI系统。创业一年后（2011年）的夏天，雷军召开了一个小型的媒 体沟通会，宣布了两件事，一是MIUI是雷军做的，二是小米下个月推出 手机。而之所以在“再次为18岁梦想赌一回”时选择智能手机业务，是 因为身为手机控的雷军看好互联网手机的爆发之势，他认为：伟大的公 司总是诞生在伟大的趋势之中。它（智能手机）应该是这个时代最大的 机会了。 形势确实如此。在当时，国内智能手机市场主要有两种生态：一是 高价格高性能，如苹果和三星；二是低价格低性能，如酷派等国产安卓 机以及众多山寨机。如果小米能够把握这中间的空白地带，以低价格高 性能好服务的姿态进入，是能够借这一股智能手机的风暴迅猛发展的。 雷军心中已有一张大致的前进蓝图：搭建一个融合谷歌、微软、摩 托罗拉和金山的专业团队；先做移动互联网，至少一年之后再做手机； 用互联网的方式做研发，培养粉丝，塑造品牌形象；手机定位是发烧友 手机，坚持做顶级配置并强调性价比；手机销售不走线下，在网上销 售；在商业模式上，不以手机盈利，借鉴互联网的商业模式，以品牌和 口碑积累人群，把手机变成渠道。接下来，小米科技将沿着这条预设的 轨道坚定得走下去。 小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机、互 联网电视以及智能家居生态链建设的创新型科技企业。小米公司以手机
2012年全年售出手机719万台，2013年售出手机1870万台，2014年售出 手机6112万台。小米公司在互联网电视机顶盒、互联网智能电视，以及 家用智能路由器和智能家居产品等领域也颠覆了传统市场。2016年3月 29日，小米公司对小米生态链进行战略升级，推出全新品牌—— MIJIA，中文名为“米家”。米家品牌名称取自小米智能家庭当中 的“米”和“家”字，理念是“做生活中的艺术品”。小米生态链建设 将秉承开放、不排他、非独家的合作策略，和业界合作伙伴一起推动智 能生态链建设。截至2016年年底，小米公司旗下生态链企业已达77家， 其中紫米科技的小米移动电源、华米科技的小米手环、智米科技的小米 空气净化器、万魔声学的小米活塞耳机等产品均在短时间内迅速成为影 响整个中国消费电子市场的明星产品。
3.1.1 创新商业手段 4 3.1.2 精英人才团队 4 3.1.3 互联的沟通方式 4 3.1.4 共同成长的用户策略 6 3.1.5 互联网生态圈建设 7 3.1.6 VRIO分析 4 3.2 小米转型原因分析 4 3.2.1 行业环境分析（PEST） 4 3.2.2 波特五力模型分析 6 3.2.3 SWOT分析 7 3.3 转型措施 9 3.1.1 发力互联网+，与互联网巨头展开合作 9 3.2.2 精简组织构架，加强研发投入 9 3.3.3 缩减产品线，整合营销渠道 9 3.4.4 嵌入物流服务，提升购物体验 10 4 潜在风险 10 4.1 市场竞争激烈 10 4.2 核心竞争力欠缺 11 4.3 供应链之伤 11 4.4 饥饿营销透支耐心 12
是可以模仿的。可组织性。小米公司所有的政策及组织行为，为实施创 新的商业手段提供了支撑与保障，因此具有很强的可组织性。
3.1.2精英人才团队 价值性。小米拥有最优秀的人力资源，团队由雷军带领创建，由国 内外顶尖IT公司的资深员工组成，并不断引入认同小米发展愿景的重量 级高管，形成企业独特的人力资本。团队实力雄厚，能积极助力企业发 展，同时，著名高管充分运用行业内的影响力为企业造势，使其品牌传 播左右逢源。 稀缺性。具有明星效应的企业家与和企业契合的尖端人才团队都是 凤毛麟角，与小米一样能够提供自由平等工作平台的创新型企业也少之 又少。不可模仿性。创始人及高端人才团队与企业共同成长，因此他们 不再是单一的人力资源，而是形成了与企业经营管理及发展相契合的战 略人力资源。基于不同的企业发展轨迹，人才团队发展与企业成长形成 了默契，决策中含有较多默会因素，因此对于竞争对手企业来说难以模 仿。可组织性。精英人才有充分发挥自身价值的空间，公司“以人为 本”，结构扁平化，去中心化，摒弃阶层观念，最大化了人才价值的发 挥。 3.1.3互联的沟通方式 价值性。建立小米社区，增强用户与员工的互动；运用新媒体激发 用户参与热情，从而获取反馈，及时采纳用户意见并改善，准确把握市 场变化及用户需求，有效识别机遇。稀缺性。建立基于互联网的沟通渠 道是现代企业的必修课，互联网的核心是共享，因此不具稀缺性。不可 模仿性。众多竞争对手都建立了与用户的沟通平台，或通过新媒体进行
4.5 质量问题频发、售后广遭诟病 12 5 发展建议 12
5.1 智能生活概念分析 12 5.1.1 行业环境分析 12 5.1.2 市场规模 14 5.1.3 SWOT分析 15 5.1.4 未来发展方向 15 5.1.5 标杆比较 16
5.2 发展建议 17 5.2.1 努力争取指定行业标准 17 5.2.2 力争掌握核心技术 18
6 启示 21
让“猪”在风口上飞 ——小米手机互联网思维商业模式分析
1.案例综述 小米科技公司的成功引发了国内外的高度关注，小米的“互联网模 式”成为了企业纷纷效仿的对象，“让猪在风口上飞”更是成为了新一 代怀揣梦想的互联网创业者的指路明灯。然而，已经飞的又高又远的小 米，到底是一只什么样的猪？这只猪长了什么样的翅膀？这只猪能飞多 久，会不会掉下来？其他始终不太成功的效仿者是选错了“猪”还是站 错了风口？这是本组成员非常好奇、希望去搞搞清楚的一个问题。 本文通过分析在高速变化的外部竞争环境下支持小米公司高速发展 的创新商业模式，并通过资源基础理论的VRIO框架进一步分析了创新商 业模式中那些因素是支持小米持续发展的竞争优势，最终得出创新的商 业手段属于暂时竞争优势；互联的沟通方式则是竞争均势；而精英人才 团队、用户共同成长策略以及产品生态圈的建设是持续竞争优势的结 论。找出可能存在的风险，最后提出小米布局7大核心业务、打造“智 能生活”的发展建议。
2012年8月16日，小米手机2在北京798艺术中心正式发布 2013年3月19日，小米盒子&小米手机同步销售
2013年8月23日，完成新一轮融资，成为中国第四大互联网公 司，仅次于BAT 2013年9月5日，发布小米手机3和小米智能电视 2014年3月27日，小米科技与金山软件联合宣布共同构建移动互 联网生态体系 2014年4月23日，发布小米路由器mini版和支持4K输出的小米盒 子增强版
信息传播。可组织性。该资源受众广，影响力强，企业能够很好地组织 利用。
3.1.4共同成长的用户策略 价值性。小米抓住用户渴望“与众不同”、参与创造的心理，从 MIUI开始，逐步渗透用户参与的策略，使用户参与到产品生产链的各个 过程，对产品与服务进行改善，有利于企业识别市场需求变化，进一步 创造创新。稀缺性。用户与小米公司的边界模糊化，用户既是消费者， 又是产品的创造者，用户与产品的生产环节无缝对接，而能够使用户深 度参与的企业是稀缺的。 不可模仿性。用户与企业共同成长是一个长期的过程，期间用户对 企业或产品产生了潜移默化的依赖性，企业不仅通过产品也通过企业文 化与用户缔结牢固的纽带。由于这种参与模式极大满足了用户可持续的 创造欲，将用户的价值实现与小米的不断改善紧密相连，也使得用户对 待小米的产品就像对待自己设计生产的产品一般，这种基于价值实现的 纽带关系也是普通的购买关系不能替代的。可组织性。小米公司希 望“每个人都可享受科技的乐趣”，其目的是为用户带来价值提升，因 此令用户参与到价值链产生的每个过程中是小米的初衷，企业的政策体 系也是为支持这个目标而构建的。 3.1.5互联网生态圈建设 价值性。从“铁人三项”发展的小米生态圈包括：围绕MIUI的移动 互联网生态圈；以路由器为中心让设备互联的智能硬件生态圈；电商平 台生态圈。小米的生态圈建设以硬件为依托，以软件和服务得到并分析 信息，从而根据用户需求不断改善产品，完善生态链，有效识别机遇与
2.2.2 以7大核心业务布局“智能生活”的转型阶段（2015至今） 其实从2013年3月19日小米盒子问世起，小米就已经在谋划多元发 展，为今后的转型埋下伏笔。本组之所以认为自2015年起小米进入转型 阶段，我们的角度是，2015年1月19日小米生态链产品“智能家庭套 装”的发布，是小米首次提出“智能家庭”概念，标志着小米看准 了“智能生活”这个风口，其战略思想在此时已经统一，战略目标已经 确定，转型路径已经清晰。 自2013年3月推出小米盒子后，于同年9月推出了智能电视，2014年 4月推出小米路由器，由此可以看出，小米不仅从一开始就野心勃勃地 盯上了“智能家居”这块蛋糕，而且一直在尝试寻找“家居终端”的至 高点——一个可以连接一切的入口。这似乎有点痴人说梦，然而梦想并 不值得嘲笑，同一时期的格力就在试图将“空调+手机”打造成为这个 入口。然而，伴随着不断的尝试和行业的快速发展，“事情的真相”逐 渐浮出水面，慢慢地小米发现，只把握入口、提供平台，让其他家电制 造商为小米“智能家居”这座大厦添砖加瓦的路并不能走通。所有的对 手同样都都野心勃勃，没有人甘心在起跑线上俯首称臣。于是小米明 白，只提供入口和平台是不行的，他和这些制造商之间需要一个更加紧
小米大事记 2010年4月6日，小米公司正式成立
2Leabharlann Baidu11年7月12日，宣布进军手机市场，揭秘MIUI、米聊、小米手 机
2011年8月1日，小米社区正式（小米网）对外上线
2011年9月5日，小米手机正式开放网络预订，半天内预订超30万 台
2012年6月26日，完成新一轮融资，此轮融资小米公司估值达到 40亿美元
管理学院专业学位大作业
目录
1 案例综述 1 2 背景分析 1
2.1 公司介绍 1 2.2 两个主要发展阶段 3
2.2.1 打造互联网手机的创业阶段（2010~2015） 3 2.2.2 以7大核心业务布局“智能生活”的转型阶段（2015至今） 3 3 战略分析 4 3.1 小米手机成功起飞原因分析 4
密的结合，大家必须搭上同一条船，才能朝着一个方向行进。至此，小 米便陆续与紫米科技、华米科技、智米科技、万魔声学等制造商结缘， 共同打造子自己的生态链，小米移动电源、小米手环、小米空气净化 器、小米活塞耳机等产品一经问世，均在短时间内迅速成为影响整个中 国消费电子市场的明星产品。2015年1月“智能家庭套装”的发布成为 标志性事件，自此，小米7大核心业务布局已经完成，小米生态链也已 经初具规模。随后全资收购设计公司RIGO Design，以及2016年3月对生 态链进行战略升级推出全新品牌MIJIA米家等等，都是小米向“智能生 活”战略转型下一个个坚实的脚印。
3.战略分析 3.1小米手机成功起飞原因分析 的的 3.1.1创新商业手段 价值性。有效识别对“高质低价”产品的需求；准确定位市场和目 标用户，积累口碑；降低毛利，精简管理流程，压缩成本；“互联网预 购”的销售模式，自媒体网络宣传，“零库存”、“轻资产”；分批发 货，限量发售，满足顾客渴望独特的心理。稀缺性。小米是创业型企 业，运转灵活，在施行创新商业手段时没有负担，多数对手企业体量较 大，变革时有限制，无法完成彻底的模式改造。不可模仿性。创新模式 的几个重要因素，即互联网、产品、沟通、用户，以及实现企业与用户 的共同成长目标已经明确，同时形成模式的各种方法手段如建立社区、 饥饿营销、互联网预售等也十分清晰，因此对于有能力的竞争对手来说
2.背景介绍 2.1公司介绍 小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机、互 联网电视以及智能家居生态链建设的创新型科技企业。“让每个人都能 享受科技的乐趣”是小米公司的愿景。小米公司应用了互联网开发模式 开发产品的模式，用极客精神做产品，用互联网模式干掉中间环节，致
力于让全球每个人，都能享用来自中国的优质科技产品。 小米公司自创办以来，保持了令世界惊讶的增长速度，小米公司在
销售起家，同时在互联网电视机顶盒、互联网智能电视，以及家用智能 路由器和智能家居产品等领域以“互联网模式”颠覆着传统市场。2014 年末，小米公司售出手机6112万台，市场估值高达450亿美元，旗下生 态链企业达22家，在竞争激烈的中国市场上取得了第一名的位置，并跻 身世界第三大手机制造商。小米公司爆发式的增长使得学术界对其成功 的关键因素尤为关注，关于小米竞争优势的研究也就此展开。
2.2两个主要发展阶段
回顾小米的短暂而精彩的发展历程，本组将小米划分为两个主要发 展阶段。
2.2.1 打造互联网手机的创业阶段（2010~2015） 2010年4月，小米科技悄悄成立，然后以第三方名义开发基于安卓 的MIUI系统。创业一年后（2011年）的夏天，雷军召开了一个小型的媒 体沟通会，宣布了两件事，一是MIUI是雷军做的，二是小米下个月推出 手机。而之所以在“再次为18岁梦想赌一回”时选择智能手机业务，是 因为身为手机控的雷军看好互联网手机的爆发之势，他认为：伟大的公 司总是诞生在伟大的趋势之中。它（智能手机）应该是这个时代最大的 机会了。 形势确实如此。在当时，国内智能手机市场主要有两种生态：一是 高价格高性能，如苹果和三星；二是低价格低性能，如酷派等国产安卓 机以及众多山寨机。如果小米能够把握这中间的空白地带，以低价格高 性能好服务的姿态进入，是能够借这一股智能手机的风暴迅猛发展的。 雷军心中已有一张大致的前进蓝图：搭建一个融合谷歌、微软、摩 托罗拉和金山的专业团队；先做移动互联网，至少一年之后再做手机； 用互联网的方式做研发，培养粉丝，塑造品牌形象；手机定位是发烧友 手机，坚持做顶级配置并强调性价比；手机销售不走线下，在网上销 售；在商业模式上，不以手机盈利，借鉴互联网的商业模式，以品牌和 口碑积累人群，把手机变成渠道。接下来，小米科技将沿着这条预设的 轨道坚定得走下去。 小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机、互 联网电视以及智能家居生态链建设的创新型科技企业。小米公司以手机
2012年全年售出手机719万台，2013年售出手机1870万台，2014年售出 手机6112万台。小米公司在互联网电视机顶盒、互联网智能电视，以及 家用智能路由器和智能家居产品等领域也颠覆了传统市场。2016年3月 29日，小米公司对小米生态链进行战略升级，推出全新品牌—— MIJIA，中文名为“米家”。米家品牌名称取自小米智能家庭当中 的“米”和“家”字，理念是“做生活中的艺术品”。小米生态链建设 将秉承开放、不排他、非独家的合作策略，和业界合作伙伴一起推动智 能生态链建设。截至2016年年底，小米公司旗下生态链企业已达77家， 其中紫米科技的小米移动电源、华米科技的小米手环、智米科技的小米 空气净化器、万魔声学的小米活塞耳机等产品均在短时间内迅速成为影 响整个中国消费电子市场的明星产品。
3.1.1 创新商业手段 4 3.1.2 精英人才团队 4 3.1.3 互联的沟通方式 4 3.1.4 共同成长的用户策略 6 3.1.5 互联网生态圈建设 7 3.1.6 VRIO分析 4 3.2 小米转型原因分析 4 3.2.1 行业环境分析（PEST） 4 3.2.2 波特五力模型分析 6 3.2.3 SWOT分析 7 3.3 转型措施 9 3.1.1 发力互联网+，与互联网巨头展开合作 9 3.2.2 精简组织构架，加强研发投入 9 3.3.3 缩减产品线，整合营销渠道 9 3.4.4 嵌入物流服务，提升购物体验 10 4 潜在风险 10 4.1 市场竞争激烈 10 4.2 核心竞争力欠缺 11 4.3 供应链之伤 11 4.4 饥饿营销透支耐心 12
是可以模仿的。可组织性。小米公司所有的政策及组织行为，为实施创 新的商业手段提供了支撑与保障，因此具有很强的可组织性。
3.1.2精英人才团队 价值性。小米拥有最优秀的人力资源，团队由雷军带领创建，由国 内外顶尖IT公司的资深员工组成，并不断引入认同小米发展愿景的重量 级高管，形成企业独特的人力资本。团队实力雄厚，能积极助力企业发 展，同时，著名高管充分运用行业内的影响力为企业造势，使其品牌传 播左右逢源。 稀缺性。具有明星效应的企业家与和企业契合的尖端人才团队都是 凤毛麟角，与小米一样能够提供自由平等工作平台的创新型企业也少之 又少。不可模仿性。创始人及高端人才团队与企业共同成长，因此他们 不再是单一的人力资源，而是形成了与企业经营管理及发展相契合的战 略人力资源。基于不同的企业发展轨迹，人才团队发展与企业成长形成 了默契，决策中含有较多默会因素，因此对于竞争对手企业来说难以模 仿。可组织性。精英人才有充分发挥自身价值的空间，公司“以人为 本”，结构扁平化，去中心化，摒弃阶层观念，最大化了人才价值的发 挥。 3.1.3互联的沟通方式 价值性。建立小米社区，增强用户与员工的互动；运用新媒体激发 用户参与热情，从而获取反馈，及时采纳用户意见并改善，准确把握市 场变化及用户需求，有效识别机遇。稀缺性。建立基于互联网的沟通渠 道是现代企业的必修课，互联网的核心是共享，因此不具稀缺性。不可 模仿性。众多竞争对手都建立了与用户的沟通平台，或通过新媒体进行
4.5 质量问题频发、售后广遭诟病 12 5 发展建议 12
5.1 智能生活概念分析 12 5.1.1 行业环境分析 12 5.1.2 市场规模 14 5.1.3 SWOT分析 15 5.1.4 未来发展方向 15 5.1.5 标杆比较 16
5.2 发展建议 17 5.2.1 努力争取指定行业标准 17 5.2.2 力争掌握核心技术 18
6 启示 21
让“猪”在风口上飞 ——小米手机互联网思维商业模式分析
1.案例综述 小米科技公司的成功引发了国内外的高度关注，小米的“互联网模 式”成为了企业纷纷效仿的对象，“让猪在风口上飞”更是成为了新一 代怀揣梦想的互联网创业者的指路明灯。然而，已经飞的又高又远的小 米，到底是一只什么样的猪？这只猪长了什么样的翅膀？这只猪能飞多 久，会不会掉下来？其他始终不太成功的效仿者是选错了“猪”还是站 错了风口？这是本组成员非常好奇、希望去搞搞清楚的一个问题。 本文通过分析在高速变化的外部竞争环境下支持小米公司高速发展 的创新商业模式，并通过资源基础理论的VRIO框架进一步分析了创新商 业模式中那些因素是支持小米持续发展的竞争优势，最终得出创新的商 业手段属于暂时竞争优势；互联的沟通方式则是竞争均势；而精英人才 团队、用户共同成长策略以及产品生态圈的建设是持续竞争优势的结 论。找出可能存在的风险，最后提出小米布局7大核心业务、打造“智 能生活”的发展建议。
2012年8月16日，小米手机2在北京798艺术中心正式发布 2013年3月19日，小米盒子&小米手机同步销售
2013年8月23日，完成新一轮融资，成为中国第四大互联网公 司，仅次于BAT 2013年9月5日，发布小米手机3和小米智能电视 2014年3月27日，小米科技与金山软件联合宣布共同构建移动互 联网生态体系 2014年4月23日，发布小米路由器mini版和支持4K输出的小米盒 子增强版
信息传播。可组织性。该资源受众广，影响力强，企业能够很好地组织 利用。
3.1.4共同成长的用户策略 价值性。小米抓住用户渴望“与众不同”、参与创造的心理，从 MIUI开始，逐步渗透用户参与的策略，使用户参与到产品生产链的各个 过程，对产品与服务进行改善，有利于企业识别市场需求变化，进一步 创造创新。稀缺性。用户与小米公司的边界模糊化，用户既是消费者， 又是产品的创造者，用户与产品的生产环节无缝对接，而能够使用户深 度参与的企业是稀缺的。 不可模仿性。用户与企业共同成长是一个长期的过程，期间用户对 企业或产品产生了潜移默化的依赖性，企业不仅通过产品也通过企业文 化与用户缔结牢固的纽带。由于这种参与模式极大满足了用户可持续的 创造欲，将用户的价值实现与小米的不断改善紧密相连，也使得用户对 待小米的产品就像对待自己设计生产的产品一般，这种基于价值实现的 纽带关系也是普通的购买关系不能替代的。可组织性。小米公司希 望“每个人都可享受科技的乐趣”，其目的是为用户带来价值提升，因 此令用户参与到价值链产生的每个过程中是小米的初衷，企业的政策体 系也是为支持这个目标而构建的。 3.1.5互联网生态圈建设 价值性。从“铁人三项”发展的小米生态圈包括：围绕MIUI的移动 互联网生态圈；以路由器为中心让设备互联的智能硬件生态圈；电商平 台生态圈。小米的生态圈建设以硬件为依托，以软件和服务得到并分析 信息，从而根据用户需求不断改善产品，完善生态链，有效识别机遇与
2.2.2 以7大核心业务布局“智能生活”的转型阶段（2015至今） 其实从2013年3月19日小米盒子问世起，小米就已经在谋划多元发 展，为今后的转型埋下伏笔。本组之所以认为自2015年起小米进入转型 阶段，我们的角度是，2015年1月19日小米生态链产品“智能家庭套 装”的发布，是小米首次提出“智能家庭”概念，标志着小米看准 了“智能生活”这个风口，其战略思想在此时已经统一，战略目标已经 确定，转型路径已经清晰。 自2013年3月推出小米盒子后，于同年9月推出了智能电视，2014年 4月推出小米路由器，由此可以看出，小米不仅从一开始就野心勃勃地 盯上了“智能家居”这块蛋糕，而且一直在尝试寻找“家居终端”的至 高点——一个可以连接一切的入口。这似乎有点痴人说梦，然而梦想并 不值得嘲笑，同一时期的格力就在试图将“空调+手机”打造成为这个 入口。然而，伴随着不断的尝试和行业的快速发展，“事情的真相”逐 渐浮出水面，慢慢地小米发现，只把握入口、提供平台，让其他家电制 造商为小米“智能家居”这座大厦添砖加瓦的路并不能走通。所有的对 手同样都都野心勃勃，没有人甘心在起跑线上俯首称臣。于是小米明 白，只提供入口和平台是不行的，他和这些制造商之间需要一个更加紧
小米大事记 2010年4月6日，小米公司正式成立
2Leabharlann Baidu11年7月12日，宣布进军手机市场，揭秘MIUI、米聊、小米手 机
2011年8月1日，小米社区正式（小米网）对外上线
2011年9月5日，小米手机正式开放网络预订，半天内预订超30万 台
2012年6月26日，完成新一轮融资，此轮融资小米公司估值达到 40亿美元
管理学院专业学位大作业
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1 案例综述 1 2 背景分析 1
2.1 公司介绍 1 2.2 两个主要发展阶段 3
2.2.1 打造互联网手机的创业阶段（2010~2015） 3 2.2.2 以7大核心业务布局“智能生活”的转型阶段（2015至今） 3 3 战略分析 4 3.1 小米手机成功起飞原因分析 4
密的结合，大家必须搭上同一条船，才能朝着一个方向行进。至此，小 米便陆续与紫米科技、华米科技、智米科技、万魔声学等制造商结缘， 共同打造子自己的生态链，小米移动电源、小米手环、小米空气净化 器、小米活塞耳机等产品一经问世，均在短时间内迅速成为影响整个中 国消费电子市场的明星产品。2015年1月“智能家庭套装”的发布成为 标志性事件，自此，小米7大核心业务布局已经完成，小米生态链也已 经初具规模。随后全资收购设计公司RIGO Design，以及2016年3月对生 态链进行战略升级推出全新品牌MIJIA米家等等，都是小米向“智能生 活”战略转型下一个个坚实的脚印。