【培训课件】岗位分析与岗位评估
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工作分析与岗位评估课件
Job Analysis and Job Evaluation
PPT学习交流
1
工作分析
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
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2
工作分析中的术语
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至
此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明
PPT学习交流
7
工作分析的工具——职务说明书
任职资格说明
最低学历；
所需培训的时间和科目；
工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。
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6
工作分析的工具——职务说明书
基本资料
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；
（4）工资等级；（5）工资水平；
（6）所辖人员；
（7）定员人数；（8）工作性质。
与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。
操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。
干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
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9
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1
工作分析
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
PPT学习交流
2
工作分析中的术语
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至
此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明
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7
工作分析的工具——职务说明书
任职资格说明
最低学历；
所需培训的时间和科目；
工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。
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6
工作分析的工具——职务说明书
基本资料
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；
（4）工资等级；（5）工资水平；
（6）所辖人员；
（7）定员人数；（8）工作性质。
与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。
操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。
干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
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9
岗位分析与岗位评价ppt课件
（十四）将岗位等级序列表提交工资改革
决策委员会讨论通过，形成最终的岗位
等级序列表
49
五、岗位等级表的制定 有两种形式：第一种是纵向划分
为若干等级，横向划分为若干岗位 序列；第二种是纵向划分为若干等 级，横向按部门分类。
50
具体步骤：
1、确定所有岗位点数中最高点数与最低点 数之差
例如，最高920分，最低210分（满分1000 分）。
4
（三）岗位分析的内容 岗位分析的内容要根据其目的
确定，核心内容是岗位职责和任职 资格。
5
二、岗位分析的基本程序
明 确 岗 位 分 析 的 目 的
成 立 岗 位 分 析 小 组
制 定 岗 位 分 析 计 划
编
岗 位 调 查
岗 位 分 析
写 岗 位 说 明
书
6
三、岗位调查方法 ◆问卷法 ◆访谈法 ◆观察法 ◆工作日记法 ◆技术测定法
1、对各要素、因素配点
总点数可采用500分、600分、1000 分。
先对要素配点
再对因素配点
43
从现在的实践看，“劳动复杂程 度”和“劳动责任”的点数约占总 点数的70左右，其中“劳动复杂程 度”的点数多于“劳动责任”； “劳动强度”和“劳动环境”的点 数约占总点数的30左右.
44
（四）对各要素、因素、等级配点(续) 2、对等级配点 将每个因素的点数作为最高评价等级
的点数，先用最高点数除以因素的级数， 即得最低点数。最低点数也是一级点数， 同时也是各级间的点数差。然后，用级 数乘以点数差即得各级点数。
45
要素
配点
权重%
重要 程度
因素
一级 二级 三级 四级 五级 六级
岗位分析与岗位价值评估课件
分类法是确定若干种类或级别来对一组工作 进行描述。在使用这种方法评价工作时，评价者 将工作说明与级别说明进行比较，与工作说明最 一致的类别说明便决定了该工作的分类，它是排 列法的改进
四、岗位评价的方法
●因素比较法 因素比较法的特点是，首先根据职位状况选
择影响职位价值的相关要素，对这些要素进行层 次的划分，然后选择典型职位进行分析比较，根 据职位相关要素的排列顺序和水平高低，进行比 较和综合，最后确定其价值大小。 ●要素记点法
评价者对具体的工作部分提供定量价值，这 些价值的总和就是一项工作的相对价值评价。
2、岗位分析在人力资源管理中的作用
●在绩效管理体系中，无论是在不同职位绩效考核方法 的选择，考核指标的设定，考核指标权重的划分，考核 周期的选择还是考核主体的选择中，工作分析都发挥着 重要作用。 ●工作评价以工作分析为基础，根据工作分析提供的工 作职责和要求等方面的信息，对职位的技能、强度、责 任以及环境等因素进行综合评估，确定企业内职位的相 对价值排序。 ●通过工作分析与工作评价，可以优化企业内部的薪酬 结构，提高薪酬体系的内部公平性和科学性。
●关键事件法 ●管理职位分析问卷法 ●功能性工作分析方法 ●工作任务清单分析法
第二节 岗位分析方法
一、岗位分析的流程 二、岗位分析的方法 三、岗位分析的实施技巧
第三章 岗位分析与岗位价值评估
三、岗位分析的实施技巧
（二）岗位分析的实施主体 ●企业内人力资源部门 ●企业内各部门 ●咨询机构
第三章 岗位分析与岗位价值评估
第三章 岗位分析与岗位价值评估
第三章 岗位分析与岗位价值评估
第一节 岗位分析概述 第二节 岗位分析方法 第三节 岗位价值评估
《人力资源管理》
第一节 岗位分析概述
四、岗位评价的方法
●因素比较法 因素比较法的特点是，首先根据职位状况选
择影响职位价值的相关要素，对这些要素进行层 次的划分，然后选择典型职位进行分析比较，根 据职位相关要素的排列顺序和水平高低，进行比 较和综合，最后确定其价值大小。 ●要素记点法
评价者对具体的工作部分提供定量价值，这 些价值的总和就是一项工作的相对价值评价。
2、岗位分析在人力资源管理中的作用
●在绩效管理体系中，无论是在不同职位绩效考核方法 的选择，考核指标的设定，考核指标权重的划分，考核 周期的选择还是考核主体的选择中，工作分析都发挥着 重要作用。 ●工作评价以工作分析为基础，根据工作分析提供的工 作职责和要求等方面的信息，对职位的技能、强度、责 任以及环境等因素进行综合评估，确定企业内职位的相 对价值排序。 ●通过工作分析与工作评价，可以优化企业内部的薪酬 结构，提高薪酬体系的内部公平性和科学性。
●关键事件法 ●管理职位分析问卷法 ●功能性工作分析方法 ●工作任务清单分析法
第二节 岗位分析方法
一、岗位分析的流程 二、岗位分析的方法 三、岗位分析的实施技巧
第三章 岗位分析与岗位价值评估
三、岗位分析的实施技巧
（二）岗位分析的实施主体 ●企业内人力资源部门 ●企业内各部门 ●咨询机构
第三章 岗位分析与岗位价值评估
第三章 岗位分析与岗位价值评估
第三章 岗位分析与岗位价值评估
第一节 岗位分析概述 第二节 岗位分析方法 第三节 岗位价值评估
《人力资源管理》
第一节 岗位分析概述
岗位评价培训课件
工作压力：包括工作任务繁重程度、时间紧迫性等方 面。
工作环境：包括工作场所的整洁度、安全性等方面。
工作趣味性：包括工作内容的新鲜度、挑战性等方面 。
岗位评价的混合指标
01
岗位评价的混合指标是指同时包含定量和定性指标的综合性指 标体系，例如
02
岗位价值评估体系：包括工作责任、知识技能等定量指标，以
及工作复杂性、决策自由度等定性指标。
岗位评价培训课件
xx年xx月xx日
目录
• 岗位评价概述 • 岗位评价方法 • 岗位评价流程 • 岗位评价应用与案例 • 岗位评价的未来趋势与挑战 • 总结与展望
01
岗位评Байду номын сангаас概述
岗位评价的定义
岗位评价是一种对岗位价值进行评估的方法，它通过系统地 收集、分析和比较与岗位相关的信息，以确定岗位在组织中 的相对价值。
制定评价标准
根据岗位等级划分，制定相应 的评价标准和指标。
制定评价流程
明确评价的方式、方法和流程 ，确保评价过程的科学性和公
正性。
岗位评价结果审核与批准
结果汇总与分析
对各岗位的评价结果进行汇总和分析，确保评价结果的准确性和 合理性。
结果审核与调整
对汇总后的评价结果进行审核和调整，确保评价结果的公正性和 客观性。
岗位评价的原则
战略导向
岗位评价应与组织的战略目标相一 致，以支持组织实现战略目标。
公平性
评价标准应公正、客观，确保每个 岗位都按照相同的标准进行评估。
保密性
评价结果应保密，仅用于组织内部 人力资源管理决策。
可操作性
评价方法应简单易行，具有可操作 性，能够在实际工作中得到应用。
02
岗位评价方法
工作环境：包括工作场所的整洁度、安全性等方面。
工作趣味性：包括工作内容的新鲜度、挑战性等方面 。
岗位评价的混合指标
01
岗位评价的混合指标是指同时包含定量和定性指标的综合性指 标体系，例如
02
岗位价值评估体系：包括工作责任、知识技能等定量指标，以
及工作复杂性、决策自由度等定性指标。
岗位评价培训课件
xx年xx月xx日
目录
• 岗位评价概述 • 岗位评价方法 • 岗位评价流程 • 岗位评价应用与案例 • 岗位评价的未来趋势与挑战 • 总结与展望
01
岗位评Байду номын сангаас概述
岗位评价的定义
岗位评价是一种对岗位价值进行评估的方法，它通过系统地 收集、分析和比较与岗位相关的信息，以确定岗位在组织中 的相对价值。
制定评价标准
根据岗位等级划分，制定相应 的评价标准和指标。
制定评价流程
明确评价的方式、方法和流程 ，确保评价过程的科学性和公
正性。
岗位评价结果审核与批准
结果汇总与分析
对各岗位的评价结果进行汇总和分析，确保评价结果的准确性和 合理性。
结果审核与调整
对汇总后的评价结果进行审核和调整，确保评价结果的公正性和 客观性。
岗位评价的原则
战略导向
岗位评价应与组织的战略目标相一 致，以支持组织实现战略目标。
公平性
评价标准应公正、客观，确保每个 岗位都按照相同的标准进行评估。
保密性
评价结果应保密，仅用于组织内部 人力资源管理决策。
可操作性
评价方法应简单易行，具有可操作 性，能够在实际工作中得到应用。
02
岗位评价方法
工作岗位分析与岗位评价课件
子公司：受集团或母公司 分公司：母公司的分支机
控制，但在法律上独立的 构或附属机构。
分 法人企业。
在法律和经济上均无独
公 有自己的公司名称和董事 立性，
司 会，
不是独立的法人企业。
与 有独立的法人财产，
没有自己的独立名称和
子 可以以自己名义从事业务 董事会，
公 和民事诉讼活动。
资产是母公司资产的一
司
案例一
总经理 1人
家电产 电信产 机械产 品车间 品车间 品车间 220人 201人 140人
副总 1人
副总 1人
财务部 21人
人力资 源部 31人
办公室 40人
行政部 70人
研发部 92人
销售部 128人
企业规 划部 30人
案例二
▪ 柯达电子（上海）有限公司流程重组前组织结存 在问题有那些？
▪ 柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织架 构有那些优点？
岗位评估 绩效目标 任职资格
岗位等级 绩效考核 人员评级
岗位工资 绩效工资 能力工资
岗位 岗位1
岗位3
二、岗位分析方法
方法
目的
工考面工培 绩职
作核试作训 效业
说
评方 评生
明
估案 估涯
设 系规
计 统划
观察法
●● ●
问卷法
●●●●●●●
工作日志法 ● ● ●
●●
面谈法
●●●
●
关键事件法 ● ● ●
●
行为访谈法
部分；
在资不抵债情况下，母
公司对其债务负责。
6、多维立体组织结构
7、企业集团结构
8、网络组织结构（虚拟制结构）
工作岗位分析与岗位评价课件
第一节组织结构设计
一、组织结构的类型 二、组织结构设计案例分析
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
案例一
总经理 1人
家电产 电信产 机械产 品车间 品车间 品车间 220人 201人 140人
副总 1人
副总 1人
财务部 21人
人力资 源部 31人
办公室 40人
行政部 70人
研发部 92人
销售部 128人
一、组织结构的类型 二、组织结构设计案例分析
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
一、组织结构的类型
▪ 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 ▪ 1、直线制 ▪ 2、直线职能制 ▪ 3、事业部制 ▪ 4、矩阵制 ▪ 5、分公司与子公司 ▪ 6、多维立体组织结构 ▪ 7、企业集团结构 ▪ 8、网络组织结构（虚拟制结构）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第二节岗位（工作）分析
▪ 一、岗位（工作）分析概述 ▪ 二、岗位分析方法 ▪ 三、岗位分析流程 ▪ 四、岗位分析书编写
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
蚂蚁王国的岗位分析书
敢问大家伙儿， 谁给出咱们支个 招啊！
蚂蚁们，建立一个 稳定团结的蚂蚁之 帮已经迫在眉睫了 ！
分 法人企业。
在法律和经济上均无独
公 有自己的公司名称和董事 立性，
司 会，
不是独立的法人企业。
与 有独立的法人财产，
没有自己的独立名称和
子 可以以自己名义从事业务 董事会，
公 和民事诉讼活动。
资产是母公司资产的一
司
部分；
在资不抵债情况下，母
公司对其债务负责。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
6、多维立体组织结构
工作岗位分析与岗位评 价课件
工作分析与职位评价ppt课件完整版
第1章 工作分析概述
【重点问题】
• 工作分析的概念 • 工作分析的系统模型 • 工作分析的战略地位和作用 • 工作分析的历史沿革 • 工作分析的发展趋势
1.1 工作分析的概念
工作的含义
工作（job）有狭义和广义之分。狭义的工作 是指在某一段时间为了某个目的所从事的活动，即 任务（task）。广义的工作是指个体在组织中所扮 演的角色的总和，通常是由一系列专门任务所组成 。本书中的工作主要指广义的工作。
微动作 要素 任务 职责 职位 工作 职业
责任 工作族
职权
图1—2 工作分析的基本术语及其相互关系
1.2 工作分析的作用与意义
工作分析在战略与组织管理中的作用
——实现战略传导 ——明确工作边界 ——提高流程效率 ——实现权责对等 ——检查工作效果
工作目的
实现战略传导
工作任务
工
作
工作职责
分
析
工作权限
访谈法是能够适应于各层各类工作的工作分析方 法，而且是对高层管理工作进行深度工作分析效果最 好的方法。
访谈法，能深入广泛了解工作信息，及时解释问 题，避免重要信息缺失，工作分析效率较高。但易导 致所收集的信息扭曲，会对任职者的正常工作甚至组 织的日常运转造成一定干扰。
问卷调查法
问卷调查法，是采用调查问卷方式通过任职者或 其他目标工作相关人员单方信息传递来获取工作信息， 从而实现工作分析目的的一种方法。
问卷调查法可以用于对组织内各层各类工作进行 工作分析，具有较为普遍的适用性。
问卷调查法收集的信息完整、系统、操作简单、 经济，可在事先建立的分析模型的指导下展开，因此， 几乎所有的结构化工作分析方法在信息收集阶段都采 用问卷调查形式。
工作日志法
【重点问题】
• 工作分析的概念 • 工作分析的系统模型 • 工作分析的战略地位和作用 • 工作分析的历史沿革 • 工作分析的发展趋势
1.1 工作分析的概念
工作的含义
工作（job）有狭义和广义之分。狭义的工作 是指在某一段时间为了某个目的所从事的活动，即 任务（task）。广义的工作是指个体在组织中所扮 演的角色的总和，通常是由一系列专门任务所组成 。本书中的工作主要指广义的工作。
微动作 要素 任务 职责 职位 工作 职业
责任 工作族
职权
图1—2 工作分析的基本术语及其相互关系
1.2 工作分析的作用与意义
工作分析在战略与组织管理中的作用
——实现战略传导 ——明确工作边界 ——提高流程效率 ——实现权责对等 ——检查工作效果
工作目的
实现战略传导
工作任务
工
作
工作职责
分
析
工作权限
访谈法是能够适应于各层各类工作的工作分析方 法，而且是对高层管理工作进行深度工作分析效果最 好的方法。
访谈法，能深入广泛了解工作信息，及时解释问 题，避免重要信息缺失，工作分析效率较高。但易导 致所收集的信息扭曲，会对任职者的正常工作甚至组 织的日常运转造成一定干扰。
问卷调查法
问卷调查法，是采用调查问卷方式通过任职者或 其他目标工作相关人员单方信息传递来获取工作信息， 从而实现工作分析目的的一种方法。
问卷调查法可以用于对组织内各层各类工作进行 工作分析，具有较为普遍的适用性。
问卷调查法收集的信息完整、系统、操作简单、 经济，可在事先建立的分析模型的指导下展开，因此， 几乎所有的结构化工作分析方法在信息收集阶段都采 用问卷调查形式。
工作日志法
【课件】岗位评估培训
– 定量的方法（如因素比较法、点数法等）要求把岗位中的可支付因素分解定性出 来。 可支付因素是指岗位中对于组织目标业绩有一定贡献的因素。例如这些因素 包括：最低任职学历，预算/财务职责，决策的等级等
常用的岗位评估方法比较
岗位评估方法 岗位排序法 岗位分类法 因素比较法
点数法
定义
操作方法
根据各种岗位的相对价值或它 其实施步骤是：（1）选择工作评价者和需评价的 们对组织的相对贡献来由高到 工作；（2）取得工作说明书；（3）进行评价排序 低地进行排列
现行薪酬结构 ￥￥￥
根据市场 确定薪酬
水平
￥￥￥ 基准岗位
薪酬结构
￥ 级别
人力资源部 / 咨询顾问
目录
一、什么是岗位评估
二、为什么要进行岗位评估
三、岗位评估的方法 1、岗位评估一般采用哪些方法 2、我们的岗位评估方法——Evalue8
四、如何进行岗位评估工作 1、工作开始前需要哪些准备 2、岗位评估工作的程序
C = 48 50 53 62 65 68 80 84 88 104 109 115 135 142 149 175 184 194
+ 50 53 56 65 68 72 84 88 93 109 115 121 142 149 157 184 194 203
- 59 62 65 76 80 84 99 104 109 128 135 142 167 175 184 217 228 240
- 28 29 30 35 37 39 46 48 50 59 62 65 76 80 84 99 104 109
A = 29 30 32 37 39 41 48 50 53 62 65 68 80 84 88 104 109 115
常用的岗位评估方法比较
岗位评估方法 岗位排序法 岗位分类法 因素比较法
点数法
定义
操作方法
根据各种岗位的相对价值或它 其实施步骤是：（1）选择工作评价者和需评价的 们对组织的相对贡献来由高到 工作；（2）取得工作说明书；（3）进行评价排序 低地进行排列
现行薪酬结构 ￥￥￥
根据市场 确定薪酬
水平
￥￥￥ 基准岗位
薪酬结构
￥ 级别
人力资源部 / 咨询顾问
目录
一、什么是岗位评估
二、为什么要进行岗位评估
三、岗位评估的方法 1、岗位评估一般采用哪些方法 2、我们的岗位评估方法——Evalue8
四、如何进行岗位评估工作 1、工作开始前需要哪些准备 2、岗位评估工作的程序
C = 48 50 53 62 65 68 80 84 88 104 109 115 135 142 149 175 184 194
+ 50 53 56 65 68 72 84 88 93 109 115 121 142 149 157 184 194 203
- 59 62 65 76 80 84 99 104 109 128 135 142 167 175 184 217 228 240
- 28 29 30 35 37 39 46 48 50 59 62 65 76 80 84 99 104 109
A = 29 30 32 37 39 41 48 50 53 62 65 68 80 84 88 104 109 115
工作分析与岗位评价培训
•其他说明
PPT文档演模板
n 职务说明书可 以看成工作描
•职
述再生形式最 完整的一种
•务
•说
•明
•书
工作分析与岗位评价培训
工作分析中常见术语规范
•工作要素
•是指的工作中不能够继续分解的最小动作单位， •例如，在酒店工作的服务人员负责接待客人运送行李的时 •候就包含讲所有的行李搬上行李车，推动行李车， •打开房门和讲行李运送到架子上面4个工作要素
与哪些职位有联系。
▪ 工作人员运用设备和信息说明
▪ 最低学历；
▪ 所需培训的时间和科目；
▪ 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。
▪ 一般能力
▪ 兴趣爱好
▪ 个性特征
▪ 性别、年龄特征。
▪ 体能要求： 工作姿势
对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求
▪
精神紧张程度 体力消耗大小。
▪ 工作场所 ▪ 职业病 ▪ 工作的均衡性
需资格等条件充分相同的职级为同一职等。
PPT文档演模板
工作分析与岗位评价培训
工作分析的方法
PPT文档演模板
工作分析与岗位评价培训
根据目的和意义选择工作分析的方 法是结果保障的前提
•费用支出
•工作效率
•效果
•观察法
•适用范围
•体力劳动者 •常规工作多
•访谈法
•脑力工作者 •管理职位
•调查问卷法
•同职位人员多
工作分析的具体步骤和说明
n 1、根据工作分析的目的设计专门的访谈内容题纲，（涉及内容力求结构化和简 洁有效）。
n 2、初步确定咨询小组访谈人员和访被访谈人以及每个人人员大约时间安排。 n 3、告知客户方面，访谈涉及的主要内容题纲。 n 4、由被访谈人员的上级安排进行工作访谈。 n 5、检查准备的资料和记录设备等事项。 6、访谈内容的第一项：首先做自我介绍，然后，简洁阐述本次访谈的目的意义，
PPT文档演模板
n 职务说明书可 以看成工作描
•职
述再生形式最 完整的一种
•务
•说
•明
•书
工作分析与岗位评价培训
工作分析中常见术语规范
•工作要素
•是指的工作中不能够继续分解的最小动作单位， •例如，在酒店工作的服务人员负责接待客人运送行李的时 •候就包含讲所有的行李搬上行李车，推动行李车， •打开房门和讲行李运送到架子上面4个工作要素
与哪些职位有联系。
▪ 工作人员运用设备和信息说明
▪ 最低学历；
▪ 所需培训的时间和科目；
▪ 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。
▪ 一般能力
▪ 兴趣爱好
▪ 个性特征
▪ 性别、年龄特征。
▪ 体能要求： 工作姿势
对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求
▪
精神紧张程度 体力消耗大小。
▪ 工作场所 ▪ 职业病 ▪ 工作的均衡性
需资格等条件充分相同的职级为同一职等。
PPT文档演模板
工作分析与岗位评价培训
工作分析的方法
PPT文档演模板
工作分析与岗位评价培训
根据目的和意义选择工作分析的方 法是结果保障的前提
•费用支出
•工作效率
•效果
•观察法
•适用范围
•体力劳动者 •常规工作多
•访谈法
•脑力工作者 •管理职位
•调查问卷法
•同职位人员多
工作分析的具体步骤和说明
n 1、根据工作分析的目的设计专门的访谈内容题纲，（涉及内容力求结构化和简 洁有效）。
n 2、初步确定咨询小组访谈人员和访被访谈人以及每个人人员大约时间安排。 n 3、告知客户方面，访谈涉及的主要内容题纲。 n 4、由被访谈人员的上级安排进行工作访谈。 n 5、检查准备的资料和记录设备等事项。 6、访谈内容的第一项：首先做自我介绍，然后，简洁阐述本次访谈的目的意义，
岗位分析与岗位评价概述(ppt 121页)
完全相同，完成工作所需条件也一样。
工作分析主要内容
该职位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位
该职位的本职工作： 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。
该职位的直接工作责任： •按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总 业务量的比率。 • 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作 • 最基层的工作人员也应该列出10条左右
岗位工作者—— 对工作最熟悉，信息收集速度快 收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可
能造成员工间矛盾
工作分析的步骤
准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段
广泛收集有关资料、 数据；
对重点内容做重点、 细致调查；
要求被调查员工对 各种工作特征和工作 人员特征作出细致描 述
工作分析的步骤
工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工 作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：
A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW）
工作分析的直接结果是岗位说明书。
工作分析基本术语
任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。 岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员。 职位：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质，类别
职业 职业运动员
职业足球 职业篮球
职业棒球 职业曲棍球
工作族 棒球手 工作
内野手 职位
外野手 职位
接投球手 职位
第第第游左中右 一二三击野野野 垒垒垒手手手手
接球手 职责
投球手
一些防守任务
工作分析中的术语
职等 15 14 13 12 11 10
9 8 7 6 5 4 3 2
工作分析主要内容
该职位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位
该职位的本职工作： 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。
该职位的直接工作责任： •按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总 业务量的比率。 • 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作 • 最基层的工作人员也应该列出10条左右
岗位工作者—— 对工作最熟悉，信息收集速度快 收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可
能造成员工间矛盾
工作分析的步骤
准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段
广泛收集有关资料、 数据；
对重点内容做重点、 细致调查；
要求被调查员工对 各种工作特征和工作 人员特征作出细致描 述
工作分析的步骤
工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工 作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：
A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW）
工作分析的直接结果是岗位说明书。
工作分析基本术语
任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。 岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员。 职位：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质，类别
职业 职业运动员
职业足球 职业篮球
职业棒球 职业曲棍球
工作族 棒球手 工作
内野手 职位
外野手 职位
接投球手 职位
第第第游左中右 一二三击野野野 垒垒垒手手手手
接球手 职责
投球手
一些防守任务
工作分析中的术语
职等 15 14 13 12 11 10
9 8 7 6 5 4 3 2
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按照《工作分析问卷汇总表》汇总所有信息。 汇总时如果有不能确定的项目，及时和其相关专
业部门联系确认。
11
工作分析实际步骤
5.同分析对象共同审查所收集到的工作信息
通过工作分析所得到的这些信息，只有与从事这些 工作的人员，以及他们的直接主管人员进行核对， 才能避免出现偏差。
核对工作有助于确定工作分析所获得的信息是否正 确、完整，同时也有助于“工作分析人员”理解这 些信息。
人力资源 管理 HRM
招聘与 任用
员工培训 与发展
生涯规划 与发展 绩效管理
制度
薪资与福利
3
工作分析的概念
工作分析，或称职务分析（job analysis）， 它是指完整地确认工作整体，以便为管理活 动提供各种有关工作方面的信息所进行的一 系列的工作信息收集、分析和综合的过程。
工作分析是用来识别、收集、检视及记录工 作内容的一套方法和制度
16
工作说明书的内容及写法
工作职责具体内容
✓ 任职人员需完成的任务 ✓ 应具体、明确。 ✓ 核心词汇：对于管理人员，多用概括性词汇，如组
织、领导、进行、审核、考察、决定等；对于非管 理人员，多为具体动作词汇，如：操作、倾倒、开 动、填制、计算、发放、检查、运送等。 ✓ 所使用的材料及最终产品 ✓ 最后一项应统一表达为“完成上级领导交办的其它 任务”。 ✓ 百分比是指在整个工作数量中所占的比重
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至
此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明
14
工作说明书的内容
任职资格说明
最低学历；
所需培训的时间和科目；
从事本职工作和其它相关工作的年限和经验。
组织图显示出了当前工作与组织中的其他工作是一种 什么样的关系，以及它在整个组织中的地位。它不仅 确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确 表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。
流程图可以说明现有的工作流程和在流程中的位置。 现有的职位说明书、部门职掌，或者有关工作的描述
性文件，可以作为工作分析的重要参考。
为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理 人员执行监督职能及员工进行自我控制。
辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措 施，将危险降至最低。
为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变 革提供依据。
7
工作分析实际步骤
1. 收集与工作有关的背景资料：包括单位及部门组 织图、各部门职掌、工作流程图及现有的职位说 明书。
收集工作日志、关键事件，观察记录
整理汇总填写《工作分析问卷汇总表》
和被调查人确认
和被调查人直接上级确认
整理所有资料，录入微机
撰写《职位说明书》并反复检查
项目小组组长检查《职位说明书》
被调查人直接上级签认《职位说明书》
日
期
（月.日）
7.7
7.10
7.13
7.16
7.19 7.22
7.8 7.9
工作
日
7.25
8
工作分析实际步骤
2.选择并确定需要分析的职位名称
当需要分析的工作有很多但它们彼此又比较相似的时 候，如果我们对他们所做的工作逐一进行分析，必然 非常耗费时间。在这种情况下，选择典型的工作进行 分析是十分必要的。
同一个职位的多个岗位（担任相同职务的多个人）使 用同一份职位说明书。
9
工作分析实际步骤
4
职务分析需收集的信息
工作内容是什么？ 责任者是谁？ 工作职务及其工作环境条件等 工作时间规定 怎样操作及操作工具是什么？ 为什么要这样做？ 对操作人员职务职责与任职资格，如教育、
专业、技能要求是什么？ 与相关职务工作人员的关系是什么？
5
工作分析目的（一）
促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而 一致的意义，实现工作用语的标准化。一Leabharlann 能力兴趣爱好个性特征
性别、年龄特征。
体能要求： ★工作姿势
★对视觉、听觉、嗅觉有何特
殊要求
★精神紧张程度
★体力消耗大小。
工作环境
工作场所 职业病 工作的均衡性
工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度
15
工作说明书的内容及写法
工作岗位基本信息
✓ 职位编号（仅限人力资源部门使用） ✓ 职务名称 ✓ 直属主管 ✓ 所属部门 ✓ 在职人数 ✓ 编写日期 ✓ 等等
确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划
提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、
调动与指派。 为工作评估获取岗位基本信息打下基础。
6
工作分析目的（二）
获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导 致员工不满、工作效率下降的原因。
岗位分析与岗位评估
1
何为人力资源管理HRM
人力资源管理是指组织内所有人力资源的开 发、发掘、培育、甄选、获得、运用、维护、 调配、考核和管制，有效达到组织各项目标， 以使组织效益最大化的过程。
2
人力资源管理的内容
人力资源 信息系统 企业文化 建设
组织规划 与发展
人力资源 规划
职业安全卫生
员工关系与 辅导
此外，这也是一个审查和修改工作描述的机会。
6.撰写职位说明书
12
工作分析时间进度表
工作项目
7.1
7.4
建立工作分析项目小组并组织学习
编写工作计划并明确小组成员分工
7.3
收集工作分析背景资料
小组讨论确定需要分析的职位名称
各地召集所有内勤人员召开大会说明工 作分析的目的、作用及各级主管应配合
的工作
所有分析对象填写《工作分析问卷》
7.28 7.30
3
1
3.5
2
1
7.14
2
7.15
3.5
7.15
7.18
4
3
7.18
3.5
7.18
7.23
4.5
7.18
6.5
7.18
7.29 8.5
7.5
13
工作说明书的内容
基本资料
（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；
（4）工资等级；（5）工资水平；
（6）所辖人员；
（7）定员人数；（8）工作性质。
3. 收集工作分析的信息
由分析对象填写《工作分析调查问卷》 通过分析对象的上级收集或借用其《工作日记》 必要的工作可以到现场观察 请分析对象写出或介绍其工作中的关键事件 面谈或电话确认相关信息。 除《工作分析调查问卷》外，其他方法视情况选择
使用）
10
工作分析实际步骤
4. 汇总所有收集到的信息
业部门联系确认。
11
工作分析实际步骤
5.同分析对象共同审查所收集到的工作信息
通过工作分析所得到的这些信息，只有与从事这些 工作的人员，以及他们的直接主管人员进行核对， 才能避免出现偏差。
核对工作有助于确定工作分析所获得的信息是否正 确、完整，同时也有助于“工作分析人员”理解这 些信息。
人力资源 管理 HRM
招聘与 任用
员工培训 与发展
生涯规划 与发展 绩效管理
制度
薪资与福利
3
工作分析的概念
工作分析，或称职务分析（job analysis）， 它是指完整地确认工作整体，以便为管理活 动提供各种有关工作方面的信息所进行的一 系列的工作信息收集、分析和综合的过程。
工作分析是用来识别、收集、检视及记录工 作内容的一套方法和制度
16
工作说明书的内容及写法
工作职责具体内容
✓ 任职人员需完成的任务 ✓ 应具体、明确。 ✓ 核心词汇：对于管理人员，多用概括性词汇，如组
织、领导、进行、审核、考察、决定等；对于非管 理人员，多为具体动作词汇，如：操作、倾倒、开 动、填制、计算、发放、检查、运送等。 ✓ 所使用的材料及最终产品 ✓ 最后一项应统一表达为“完成上级领导交办的其它 任务”。 ✓ 百分比是指在整个工作数量中所占的比重
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至
此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明
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工作说明书的内容
任职资格说明
最低学历；
所需培训的时间和科目；
从事本职工作和其它相关工作的年限和经验。
组织图显示出了当前工作与组织中的其他工作是一种 什么样的关系，以及它在整个组织中的地位。它不仅 确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确 表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。
流程图可以说明现有的工作流程和在流程中的位置。 现有的职位说明书、部门职掌，或者有关工作的描述
性文件，可以作为工作分析的重要参考。
为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理 人员执行监督职能及员工进行自我控制。
辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措 施，将危险降至最低。
为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变 革提供依据。
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工作分析实际步骤
1. 收集与工作有关的背景资料：包括单位及部门组 织图、各部门职掌、工作流程图及现有的职位说 明书。
收集工作日志、关键事件，观察记录
整理汇总填写《工作分析问卷汇总表》
和被调查人确认
和被调查人直接上级确认
整理所有资料，录入微机
撰写《职位说明书》并反复检查
项目小组组长检查《职位说明书》
被调查人直接上级签认《职位说明书》
日
期
（月.日）
7.7
7.10
7.13
7.16
7.19 7.22
7.8 7.9
工作
日
7.25
8
工作分析实际步骤
2.选择并确定需要分析的职位名称
当需要分析的工作有很多但它们彼此又比较相似的时 候，如果我们对他们所做的工作逐一进行分析，必然 非常耗费时间。在这种情况下，选择典型的工作进行 分析是十分必要的。
同一个职位的多个岗位（担任相同职务的多个人）使 用同一份职位说明书。
9
工作分析实际步骤
4
职务分析需收集的信息
工作内容是什么？ 责任者是谁？ 工作职务及其工作环境条件等 工作时间规定 怎样操作及操作工具是什么？ 为什么要这样做？ 对操作人员职务职责与任职资格，如教育、
专业、技能要求是什么？ 与相关职务工作人员的关系是什么？
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工作分析目的（一）
促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而 一致的意义，实现工作用语的标准化。一Leabharlann 能力兴趣爱好个性特征
性别、年龄特征。
体能要求： ★工作姿势
★对视觉、听觉、嗅觉有何特
殊要求
★精神紧张程度
★体力消耗大小。
工作环境
工作场所 职业病 工作的均衡性
工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度
15
工作说明书的内容及写法
工作岗位基本信息
✓ 职位编号（仅限人力资源部门使用） ✓ 职务名称 ✓ 直属主管 ✓ 所属部门 ✓ 在职人数 ✓ 编写日期 ✓ 等等
确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划
提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、
调动与指派。 为工作评估获取岗位基本信息打下基础。
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工作分析目的（二）
获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导 致员工不满、工作效率下降的原因。
岗位分析与岗位评估
1
何为人力资源管理HRM
人力资源管理是指组织内所有人力资源的开 发、发掘、培育、甄选、获得、运用、维护、 调配、考核和管制，有效达到组织各项目标， 以使组织效益最大化的过程。
2
人力资源管理的内容
人力资源 信息系统 企业文化 建设
组织规划 与发展
人力资源 规划
职业安全卫生
员工关系与 辅导
此外，这也是一个审查和修改工作描述的机会。
6.撰写职位说明书
12
工作分析时间进度表
工作项目
7.1
7.4
建立工作分析项目小组并组织学习
编写工作计划并明确小组成员分工
7.3
收集工作分析背景资料
小组讨论确定需要分析的职位名称
各地召集所有内勤人员召开大会说明工 作分析的目的、作用及各级主管应配合
的工作
所有分析对象填写《工作分析问卷》
7.28 7.30
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6.5
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7.29 8.5
7.5
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工作说明书的内容
基本资料
（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；
（4）工资等级；（5）工资水平；
（6）所辖人员；
（7）定员人数；（8）工作性质。
3. 收集工作分析的信息
由分析对象填写《工作分析调查问卷》 通过分析对象的上级收集或借用其《工作日记》 必要的工作可以到现场观察 请分析对象写出或介绍其工作中的关键事件 面谈或电话确认相关信息。 除《工作分析调查问卷》外，其他方法视情况选择
使用）
10
工作分析实际步骤
4. 汇总所有收集到的信息