阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计精编版
阿米巴案例
阿米巴案例.二是搜集、调查、分析员工情况、员工数据；三是搜集、调查、分析客户情况、客户数据；四是搜集、调查、分析供应商情况、供应商数据。
通过访谈和数据分析，我们发现了企业存在的问题和痛点，比如员工工作被动、懈怠，研发成本高、浪费严重，销售成本、管理成本居高不下，利润远远低于行业利润等等。
针对这些问题，我们提出了相应的解决方案，比如通过阿米巴模式，激发员工的创业欲望，提高员工的敬业精神；通过精细化管理，降低研发成本和浪费，降低销售成本和管理成本，提高利润水平。
同时，我们还提出了一系列的具体措施，比如设立赢利中心，引入向员工融资等等。
经过几个月的实施，我们看到了企业的变化，比如员工的工作态度有了很大的改观，研发成本和浪费得到了有效的控制，销售成本和管理成本得到了明显的降低，利润水平得到了显著的提高。
同时，企业的核心竞争力——研发部门也得到了有效的改善，出错率得到了大幅度的降低。
最重要的是，老板的脾气也得到了有效的改善，员工对他的评价也有了明显的改观。
总的来说，阿米巴模式的落地，为企业带来了很多好处，也为我们的咨询团队带来了很多满意的结果。
一是员工可以自愿投资，成为赢利中心的股东，分享利润；二是公司提供资金，员工不需要投资，但是利润分配比例会相应降低。
最终，公司采取了第二个方案，因为员工整体素质不高，很难理解和接受股东的概念，而且公司也有足够的资金支持。
第二个问题：利润分配比例如何确定？公司采取了按照业绩和贡献度的比例来确定利润分配比例。
业绩包括月度销售额、利润额等；贡献度包括工作表现、创新能力等。
同时，公司也设立了一些激励机制，比如年终奖、优秀员工奖等，来激励员工的积极性和创新能力。
最后，我们制定了一个详细的阿米巴落地方案，并在实施过程中不断调整和优化。
通过阿米巴的实施，公司的管理水平得到了显著提升，员工的参与度和积极性也得到了极大的激发。
XXX的成功实施，为公司的未来发展奠定了坚实的基础。
方案一是让员工不需要投资，这样可以让员工更容易接受，更加专注于工作，并且可以获得额外的收益。
推行阿米巴经营模式实施方案
推行阿米巴经营模式实施方案
为积极响应XX公司降本增效工作要求，提高全员参与经营管理的意识、水平和能力，积极应对当前经济下行压力。
坚持以问题为指引，破解发展难题，厚植发展优势，以利润最大化为目标，以阿米巴经营理念划小核算单元，全面推进降本增效、开源节流工作，实现公司可持续高质量发展。
热电厂以车间、班组为核算单元，特制定阿米巴经营实施方案，具体要求如下：
一、组织机构
组长：
副组长：
成员：
主要职责
（一）组长、副组长职责
1.负责阿米巴经营实施方案的审批工作；
2.负责阿米巴经营推进实施计划的审批工作；
3.负责根据实施方案对阿米巴经营成果的绩效考核方案进
行审核。
（二）成员职责
1. 负责各部门阿米巴实施方案的审核工作；
2. 负责对各部门阿米巴实施方案推进工作的监督、考核。
二、实施范围
XX下属各车间（中心）、处室，运行各值。
三、实施措施整体要求
四、激励措施
为了巩固阿米巴经营成果，全面调动各部门开展阿米巴经营的积极性，本着经营实效助力企业发展，发展成果与员工共享的理念，按照以下条款进行激励：
（一）对取得阿米巴成果的部门，经阿米巴经营组织机构组长审批实行每半年度考核兑现。
（二）根据公司财务资产部对各部门取得的节约利润进行审核确认，按照节约利润的1%-3%进行奖励。
附件一：各部门具体实施方案。
阿米巴经营系统构建班0120之欧阳法创编
创造高收益的阿米巴模式培训资料目录一．阿米巴经营本质与构造11.1 阿米巴经营的威力：成就三家世界500强11.2 “日航重生”的启示11.3 道盛和夫的秘诀11.4 企业提速的关键11.5 什么是阿米巴经营21.6 套娃式的阿米巴组织结构31.7 阿米巴经营的基本构造4二．阿米巴经营组织的划分与进化52.1 组织的定义52.2 企业设置正确的组织结构的前提52.3 设置正确的组织结构62.4 从职能型组织进化到事业型组织72.5 从事业型组织进化到阿米巴组织82.5.1 阿米巴组织划分的两大基本原则与划分条件82.5.2 三种典型的阿米巴经营单元92.6 阿米巴组织划分的顺序102.7 典型行业的阿米巴组织划分112.7.1 制造业的组织架构示例112.7.2 零售业的组织架构示例112.7.3 服务业的组织架构示例122.9 经营管理部132.9.1 经营管理职能132.9.2 经营管理部长的使命及其人才条件13三．阿米巴经营会计的构建143.1 为什么老板更需要经营会计而非财务会计143.2 阿米巴经营会计、财务会计的区别143.3 经营会计的立学原理153.4 经营会计的定义153.5《经营会计表》及数据关系163.6 日本企业健康指标（参考）173.7 《经营会计报表》与经营能力173.8 企业核心竞争力模型183.9 经营会计可以带来哪些作用与好处？193.10 阿米巴单位时间核算表203.11 经营会计的执掌部门：经营管理部213.12 会计报表中的经营哲学21四．阿米巴内部交易及定价224.1 内部交易(市场化)的意义224.2 内部交易与外部市场的区别234.3 内部交易与定价的本质234.4 内部交易结构模型244.5 内部交易定价的原则与方法244.6 总部机构的直接费用分摊26五．阿米巴业绩分析与改善275.1 建立阿米巴经营的PDCA循环275.2 损益预测实绩分析模型：损益预测实绩分析分类体系27六．阿米巴经营哲学的构建296.1 企业经营为什么需要哲学296.2“回归原点”306.3 经营哲学的思维模型306.4 企业经营哲学的核心内容316.5 阿米巴经营落地的难点：人心的改变326.6 经营哲学与人才培养系统336.7 阿米巴经营哲学如何落地？34七．阿米巴经营的绩效评价347.1 阿米巴经营模式下的绩效考核实例357.2 阿米巴的组织业绩评价367.3 阿米巴的组织业绩评价模型：业绩考评表(以销售部为例)377.4 基于组织评价的个人评价387.5 京瓷：阿米巴经营人事制度的设计逻辑387.6 “二元制”系统——个人业绩评价与结果活用417.7 阿米巴个人激励系统设计42八．阿米巴推行的原理及步骤438.1 阿米巴经营推行成功的三大基本原则438.2 阿米巴推进导航图438.3 阿米巴经营推行的常见误区448.4 阿米巴经营赛马平台468.5 道术合一：阿米巴经营完美落地47一．阿米巴经营本质与构造1.1 阿米巴经营的威力：成就三家世界500强稻盛和夫是阿米巴经营模式创始人，日本四大经营之圣，27岁白手起家创业，一生创造了2家世界500强企业，经营企业50多年从未亏损，利润率保持在10%以上，78岁高龄拯救了濒临破产的日航，3个月内将日亏损1个亿的日航扭亏为盈。
推行阿米巴经营模式实施方案
推行阿米巴经营模式实施方案一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断提高管理效率和降低成本，以保持竞争优势。
而阿米巴经营模式作为一种有效的管理方式，已经在许多企业中得到了应用和验证。
阿米巴经营模式是一种以利润中心为基础的管理模式，通过设立各个利润中心，实现企业内部的资源优化配置和绩效考核，从而实现全员参与、全面负责的管理目标。
二、推行阿米巴经营模式的意义1. 提高资源利用效率：阿米巴经营模式能够有效地激发员工的工作积极性和创造力，使得企业内部资源得到更加充分的利用，提高生产效率和经营绩效。
2. 加强内部协作：通过设立利润中心，可以让各部门之间形成合作共赢的局面，促进内部协作和资源共享，避免资源浪费和重复投入。
3. 增强企业竞争力：阿米巴经营模式能够使企业更加灵活地应对市场变化，提高企业的适应能力和竞争力，从而在市场竞争中占据更有利的地位。
三、推行阿米巴经营模式的具体实施方案1. 制定利润中心设立方案：根据企业的实际情况，制定利润中心设立的具体方案，确定利润中心的范围和职责，并明确利润中心的管理者和绩效考核指标。
2. 建立绩效考核体系：建立与阿米巴经营模式相适应的绩效考核体系，以利润为核心指标，全面考核各利润中心的业绩和贡献，激励员工的工作积极性和创造力。
3. 加强信息共享和沟通：推行阿米巴经营模式需要加强企业内部的信息共享和沟通，让各利润中心之间形成紧密的联系和协作，确保资源的充分利用和优化配置。
4. 完善管理制度和流程：根据阿米巴经营模式的要求，完善企业的管理制度和流程，确保利润中心的正常运作和管理效果，从而推动企业整体绩效的提升。
四、推行阿米巴经营模式的注意事项1. 全员参与：推行阿米巴经营模式需要全员参与，需要企业领导层的坚强领导和全员的积极配合，确保推行过程的顺利进行。
2. 稳步推进：推行阿米巴经营模式需要稳步推进，不能急功近利，需要根据企业的实际情况和发展阶段，循序渐进地推行，确保推行效果的最大化。
公司矩阵式管理方案汇报阿米巴经营模式案例学习PPT模板
潜在难题
经营原则贯彻
“销售额最大化、费用最小化”的经营原 则老总遵守起来比较容易，如何全员贯彻
培养经营人才
优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一 批“与企业家理念一致的人才”
循环改善
日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这 四个字上，中国企业如何实现
AMOEBA BUSINESS MODEL CASE
基本概念
BASIC CONCEPTS
基本概念
阿米巴经营模式
阿米巴，企业经营管理模式中使用这一词，称作 “阿米巴经营模式”。阿米巴经营就是以各个阿 米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划， 并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
全员参与经营
通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能 成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与 经营”。中国企业进行借鉴和改良所形成的“三 人小组”模式也属于阿米巴经营模式的一种。
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阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
汇报人：
日期：XX.XX.XX
培养具有经营意识的人才
经营权下放之后，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的 意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样一 来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。
模式目的
实现全员参与的经营
如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚 至为公司整体做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自己制 定目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员 工就能够在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。
最根本的目的
阿米巴经营最根本的目的是培养人才，培养与企 业家理念一致的经营人才。
阿米巴组织架构图ppt
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阿米巴经营体系的构造与推行培训教材.pptx
经营科学扇形图ຫໍສະໝຸດ 洞穿事物本质的思维方式◆就像科学是按照“原点-原理-原则-基准-方 法”来展开的一 样，企业经营实践也是按照 “原点-理念-战略-战术-战斗”来 展开的。 ◆企业所面对的顾客市场和内部管理，每天都在 不断变化和 产生许多新的问题。如果说，一个 方法只能解决1个问题，一 个基准（制度）可 以解决5个问题，一个原则可以解决50个问 题，那么一个原理（理念）可以解决100个问 题，而从原点出 发就可以解决所有问题。 ◆企业经营者必须立足原点，遵循经营原 理、原则来展开经 营活动。
回归原点，解决经营根本问题
◆管理的问题其根源不在管理，而是“经营出了问题”。 唯有从“经营的高度”出发，才能将“复杂的管理问题” 实现简单、彻底解决； ◆用经营把管理变简单； ◆从经营的高度寻找解决问题的方式； ◆只有用经营才能解决管理问题。
[理念+算盘]经营模式
第二章 企业“做大 做强 做久” 解决之道 企业平台化+阿米巴经营+合伙人制
只有用经营才能解决管理问题
1、迈克尔·波特说，企业的发展是由战略定位和运营配称两方面 决定的。换句话说：企业一要解决发展方向问题，二要解决动力机 制问题，缺一不可。（企业的成功=战略*组织能力）； 2、大部分企业都会遇到各种各样的问题，企业人力资源、市场营 销、财务管理、生产制造…等方方面面，纷繁复杂。如何解决这些 问题是对企业高层的重大考验，多数经营者往往会选择从各职能模 块进行改善，而真正的问题可能隐藏在“冰山之下”。
管理侧重“控制风险”，假设前提是“人性本恶”
分析：经营注重的是思维模式、原理·原则，侧重于理念和策略方面，强调主动思考和系统思维。 而管理则侧重于工具和方法，更多的属于制度范畴。
实施阿米巴经营的步骤
实施阿米巴经营的步骤1. 理解阿米巴经营概念阿米巴经营是一种基于分权管理的管理理念，其核心是将组织划分为多个小型自治单位，每个单位称为一个阿米巴。
每个阿米巴都相当于一个小型企业，具有自己的盈亏责任和经营目标。
通过实施阿米巴经营，组织可以激发员工的主动性和创造力，提升企业的绩效。
2. 确定阿米巴结构在实施阿米巴经营前，需要确定阿米巴的结构。
通常情况下，阿米巴的划分是基于业务、产品线或地理位置等因素进行的。
每个阿米巴应该具有一定的规模和责任范围，能够形成一个相对独立的利润中心。
3. 设定阿米巴经营目标每个阿米巴应该有明确的经营目标，包括销售目标、盈利目标等。
阿米巴的经营目标应该与整体组织的战略目标相一致，并与其他阿米巴的目标相互协调。
4. 分配资源为了实现阿米巴的经营目标，需要进行资源的分配。
资源包括人力资源、物资资源和财务资源等。
通过合理分配资源，可以使每个阿米巴具备开展经营活动所需的基本条件。
5. 建立绩效评估体系为了监控和评估阿米巴的经营绩效，需要建立相应的绩效评估体系。
该体系应考虑到阿米巴的经营目标，并建立相应的绩效指标和评估方法。
通过绩效评估，可以及时发现问题并进行调整和改进。
6. 建立信息共享机制阿米巴之间的信息共享对于整个阿米巴经营的顺利进行非常重要。
因此，建立信息共享机制是实施阿米巴经营的一个重要步骤。
通过信息共享，可以促进各阿米巴之间的合作与协调，提升整个组织的绩效。
7. 培训与发展为了使阿米巴经营能够顺利进行，需要对相关人员进行培训与发展。
培训内容包括阿米巴经营的理念、方法和工具等。
通过培训，可以提高员工的阿米巴经营意识和技能，为实施阿米巴经营打下基础。
8. 监督与改进实施阿米巴经营后，需要进行持续的监督与改进。
监督可以通过定期的绩效评估、业务跟踪等方式进行，及时发现问题并进行调整。
改进则可以通过总结经验教训、分享成功经验等方式进行，不断提升阿米巴经营的水平。
9. 经验复制和推广在实施阿米巴经营后，如果取得了良好的效果，可以考虑将阿米巴经营的经验进行复制和推广。
企业阿米巴整体实施方案
企业阿米巴整体实施方案企业阿米巴整体实施方案一、前言本公司结合稻盛先生的经营哲学和经营会计，导入阿米巴经营模式，实现全员参与，以核算作为衡量员工贡献的重要指标，实现高度透明的经营，培养经营性人才。
在企业文化哲学层面，塑造“构筑五行均衡、营造和谐企业、成就百年基业”之愿景；创造“优化人类生存环境、营造舒适生活空间、构筑美好和谐未来”之经营理念；建立“三品三创、四正九精、五信五加强、七定八化”之工作指导原则以及“十二条经营大智慧”。
整体提升经营哲学与会计的有效结合。
最终改善经营体制，突破组织瓶颈，创造高收益。
二、阿米巴组织结构图总企划部总裁办公室行政人事阿米巴企管信息阿米巴物资采购阿米巴财务会计阿米巴三、单位时间效益核算为了提高全员的成本、目标意识，改善工作效率，消除工作中的浪费，根据公司经营实际情况，特采用分级、分类、分部门方式制定公司阿米巴经营模式会计核算细则，以及时、准确的反映公司各级阿米巴的经营业绩及单位时间效率。
根据公司经营实际情况，将公司阿米巴分为营利类和间接营利类，营利类包括以生产制造和销售直接相关的并直接为公司产生利润的阿米巴，间接营利类包括行政人事、企管、采购、财务相关的间接为公司产生利润的阿米巴。
本阿米巴核算细则根据阿米巴组织结构为构建原则，以总行政部各职能部门为一级阿米巴，每职能部设巴长一人，负责阿米巴数据的分析、整合、检查和报送工作。
阿米巴的会计年度为公历年度，即从每年的1月1日至12月31日为会计期间。
阿米巴会计准则明确了收入、支出和时间核算原则。
根据阿米巴会计准则，收入核算原则是指阿米巴单元收到的货币资金，包括客户银行回款、银行及商业承兑汇票等。
总行政部的产品收入佣金主要来自于为公司、营销体系、生产体系所提供的服务、咨询项目和管理职能工作，如招聘优化佣金、企业培训咨询佣金、薪酬体系设计方案佣金、人力资源整体解决方案佣金、网络维护、设备保养、信息化建设佣金、财务分析咨询佣金、投融资管理佣金、税收策划佣金、大宗物品采购咨询佣金、信用催款佣金、企业各类经济纠纷处理佣金、企业报刊采编、报刊发行佣金等。
阿米巴经营模式的组织结构
阿米巴经营模式的组织结构阿米巴经营模式是一种非常实用的企业管理模式，它是以小组为单位，实现企业内部经营管理的科学化与系统化的方法。
那么，在实施阿米巴经营模式时，企业应该怎样调整组织结构呢？下面就来系统地介绍一下。
一、领导岗位设置领导岗位是企业管理中非常重要的一环，对于阿米巴经营模式的实施来说，领导岗位同样不可或缺。
通常情况下，每个小组都应该设立一个组长，而对于所有小组的上级领导，则由总阿米巴的负责人担任。
二、操作人员岗位设置操作人员岗位的设立与分配是阿米巴经营模式中的另一个重要环节。
所有小组的操作人员都应该受到很好的培训和指导，以确保他们能够很好地完成自己的工作任务，并且与其他小组的工作人员能够互相配合。
此外，为了更好地实现聚焦经营，阿米巴小组的操作人员不应该兼任其他小组的相关职务。
三、财务管理岗位设置财务管理岗位对于阿米巴经营模式的实施来说，同样非常重要。
财务部门应该与每个小组的领导者和操作人员保持密切的合作关系，及时地提供相关的经营指导和财务数据。
四、职能管理岗位设置在阿米巴经营模式中，职能管理岗位的设置非常灵活。
这种管理模式允许小组内的员工兼任不同的职能角色，比如销售人员可以兼任采购员，质量控制员也可以兼任采购员等。
这种方式能够很好地调动员工的工作积极性，提高他们的工作效率。
五、内部控制设置阿米巴经营模式下的内部控制设置应该非常严密，旨在确保小组之间的合作和财务数据的准确性。
企业应该确保每个小组都有很好的内部控制制度和相应的合规监测机制，及时发现和纠正各种问题和失误。
以上就是阿米巴经营模式的组织结构的相关内容的介绍，相信对于正在实施或者准备实施这种经营模式的企业来说，都会有很大的帮助。
需要特别注意的是，在实施过程中应该充分尊重人性，保证员工的利益最大化，这是确保经营模式成功实施的重要保证。
阿米巴组织
知识共享
Knowledge
sharing
阿米巴的内外协作
1. 提高内部协作效率：建立有效的内部协作机制，包括明确团队目标和任务 分工，设立专门的沟通和协调渠道，促进不同部门之间的协作与合作，实现 资源共享，提升工作效率。 2. 增强外部合作能力：建立良好的外部合作关系，包括与供应商、客户、合 作伙伴等进行密切合作，共同谋划项目，共享资源，实现互利共赢。通过合 理分工和协作，发挥各方优势，提升整体协同能力。 3. 建立协作文化：培养团队成员的协作意识和团队精神，激发大家的积极性 和创造力。通过鼓励相互支持和合作，打造积极向上的工作环境，增强团队 凝聚力和协作能力，促进阿米巴组织的持续发展。
打造协作阿米巴的概念和特点 创建阿米巴组织的方法和步骤 如何打造高效的阿米巴组织
01
阿米巴组织的概念和特点
VISIT US
阿米巴的特点与目的
1. 阿米巴组织的特点之一是以小型团队为基础。小型团队由具有不同技能和 专长的成员组成，他们共同致力于实现特定目标。这种小型团队的设置可以 促进有效的沟通和协作，提高问题解决的效率和质量。
成功案例分析
1. 案例一：公司X采用阿米巴组织建设模式，通过设立核心团队合作协调各部门的工作， 实现了项目的高效推进。在此过程中，明确了每个团队成员的角色和责任，促进了跨 部门之间的沟通和协调，有效提升了工作的协同效能。
2. 案例二：企业Y通过引入阿米巴组织管理制度，实现了团队的自主管理和自我发展。 通过将组织分拆为小型企业，每个阿米巴单位拥有独立的决策权和财务控制权，员工 获得了更多的自主权利，激发了团队成员的积极性和创造力，最终取得了卓越业绩。
阿米巴的组织结构
可持续发展的组织文化
Sustainable organizational culture
阿米巴运营管理制度
阿米巴运营管理制度一、引言阿米巴经营模式是一种以部门为中心的企业管理模式，它以小团队或小阿米巴（也称小组）为基本单位，通过赋予小团队部分利润权和损失权，激励小团队成员积极性，提高企业运营效率。
阿米巴经营模式源自日本，以其简单、有效且高产出的管理模式而被企业广泛引入，成为一种成功的管理模式。
二、阿米巴运营管理制度的理念1.团队合作：阿米巴经营模式强调团队合作，每个小团队都有共同的利益目标，并通过共同努力实现这一目标。
团队成员之间积极协作，互相帮助，共同进步。
2.激励机制：阿米巴经营模式通过分享利润和承担损失的方式，激励小团队成员提高工作绩效，创造更多的价值。
3.精益生产：阿米巴经营模式强调精益生产，通过优化各个小团队的工作流程，提高工作效率，降低生产成本，以满足客户需求。
4.快速决策：阿米巴经营模式强调快速决策，小团队成员能够迅速做出决策，调整工作计划，以适应市场变化。
三、阿米巴运营管理制度的实施1. 划分阿米巴：企业根据生产流程和产品特点，将企业划分为不同的小团队（阿米巴），每个小团队独立负责一定的生产任务和利润目标。
2. 设立目标：每个小团队根据企业整体利润目标，确定自己的利润目标，并通过工作计划和生产预算来实现这一目标。
3. 分配资源：企业根据每个小团队的生产任务，合理分配生产资源，确保小团队能够按时完成生产任务。
4. 激励机制：企业通过实行分红制度，将部分利润分配给小团队成员，激励他们提高工作绩效，创造更多的价值，并对小团队成员有表现的表彰。
5. 绩效考核：企业建立绩效考核制度，对每个小团队的绩效进行评估，对表现优异的小团队进行奖励，鼓励他们继续努力。
6. 沟通协作：企业建立健全的沟通机制，促进小团队成员之间紧密合作，共同解决生产过程中的问题，推动生产任务的完成。
7. 持续改进：企业强调持续改进，鼓励小团队不断探索生产过程中的问题，寻找改进的方法，提高生产效率。
四、阿米巴运营管理制度的优势1. 激励机制明确：阿米巴经营模式通过分红机制，激励小团队成员努力工作，提高绩效，创造更多的价值。
阿米巴公司运行方案
以我给的标题写文档，最低1503字，要求以Markdown 文本格式输出，不要带图片，标题为：阿米巴公司运行方案# 阿米巴公司运行方案## 引言阿米巴公司是一种基于利润中心的管理模式，旨在激励员工创新、提高效率并实现盈利。
本文将介绍阿米巴公司的运行方案，包括组织结构、运营流程、绩效考核和激励机制等内容。
## 组织结构阿米巴公司的组织结构以利润中心为基础，将公司分为多个小组，每个小组被赋予一定的业务范围和决策权。
每个小组由一个领导人负责管理和协调各项工作。
领导人需具备良好的人际关系和沟通能力，以及对业务的全面了解和决策能力。
## 运营流程1. 阿米巴公司的运营流程以利润中心为导向，每个小组负责制定和执行自己的业务计划。
2. 制定年度业务计划：每个小组在年初需制定自己的业务计划，包括目标设定、预算分配和市场策略等内容。
3. 分解业务计划：领导人将年度业务计划分解为季度、月度和周度的具体行动计划，并指导小组成员执行。
4. 监控和评估：每个小组需定期汇报业务状况和实际绩效，领导人负责对绩效进行监控和评估。
5. 调整和改进：根据绩效评估结果，领导人和小组成员需及时进行调整和改进，以实现年度业务目标。
## 绩效考核在阿米巴公司中，绩效考核是衡量员工工作表现和业绩的重要指标。
以下是一些常用的绩效考核指标：- 利润表现：绩效考核中的重要指标之一是小组的利润表现，包括营业收入、利润率和成本控制等方面的考核。
- 业务目标达成情况：绩效考核还将评估小组实现的业务目标的完成情况，包括市场份额、销售额和客户满意度等指标。
- 个人工作表现：绩效考核还将考察员工的个人工作表现，包括工作态度、专业知识和团队合作等方面的评估。
## 激励机制阿米巴公司采用激励机制来激发员工的积极性和创造力。
以下是一些常见的激励措施：- 利润分享：阿米巴公司将一定比例的利润用于员工奖励，以激励员工积极追求高绩效和贡献。
- 奖金制度：公司设立奖金制度，根据员工的绩效表现，给予相应的奖金和奖励。
阿米巴经营模式 PPT课件
关键绩效指标/激励机制
• 关键绩效考核指标 • 员工激励机制
人事管理 • 招聘 • 培训 • 员工管理与发展
行为与结果
公共事务部 • 政府职能部门沟通协调 • 复兴项目报件
15
复兴组织架构（职能型）
董事长兼首席执行官CEO
CEO助理
总经理办公室
工程总监
运
运营总监 营 财务总监
副 总 监
法务部 总监
阿米巴经营模式
（公司内部第一轮交流讨论版）
稻盛和夫简介
• 1932年出生于日本鹿儿岛 • 1955年毕业于鹿儿岛大学工学部 • 1959年创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）
（时年 27岁） • 1984年创办第二电电公司（原名DDI，现名KDDI。目
前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司）， （时年 52岁） • 京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影响的日本大企业， 而且还创造了连续50年从未亏损的奇迹。 这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。
质检员
22
工程部总监职责
❖ 1．组织制定并审核工程项目管理的各项规章制度、各阶段工作 计划，并监督、检查制度的执行情况、计划的实施情况，确保各 项工作得以顺利进行；
❖ 2．负责组织施工图纸设计管理以及外部设计单位的外联工作；
❖ 3．组织、管理企业所有在建的工程项目，负责审核、签批工程 技术文件；
❖ 4．负责检查各个工程项目的进度，通过组织和协调确保各项工 程如期完成；
战略规划委员会
董事会 董事 长 总经理
监事会 财务规划委员会
技术中心
营销中心
技 术 品 管 部
市 场 运 作 部
供 应 管 理 部
东 南 亚 销 售 部
阿米巴经营组织构建
阿米巴经营组织构建如何借助阿米巴的模式，在你现有的组织当中进行一次变革，给大家五个数字叫做：“1、2、3、4、5”。
1个基础不同的战略对组织和团队以及人才有着不一样的要求，所以组织是为战略服务的，这个基础就是战略，要以目前的战略为基础。
⑴战略定位你要构建组织，一定要首先聚焦在战略上，战略的定位包括：产品、技术、品牌。
⑵战略阶段你要清楚是处于OEM阶段，还是ODM阶段，还是OBM阶段。
⑶战略竞争你是选择哪一种方式，你是用成本领先的方式，还是差异化的方式，还是集中所有的资源进行聚焦的方式。
2个前提首先在团队当中是存在这么一个人，他是可以被你赋权的巴长，这个要符合巴长的一些需求。
其次就是市场和客户的需求，现在处在什么阶段，是属于市场的红利阶段，那只要有产品出现，客户就会追捧，那么你就不需要，如果你需要精益化的投入，专注聚焦于你的产品，那么你就可以做阿米巴的模式。
⑴有可以赋权的巴长人才①目前在公司担任某部门负责人或者是更高的职位；②要求与所成立的SBU业务有一定的关联性；③符合第一条并且主动进行申请，或者是愿意担当这个巴长，愿意当SBU负责人；④具备相应的管理能力和业务能力；⑤能够满足达成目标所具备的基本素质。
⑵客户和市场的需求整个市场处在消费升级的阶段，大量的需求驱动着公司必须提供更加优质的产品和服务，其实如果你处在的是这样的一个市场，你就可以做阿米巴的模式，当然前提是你也要有这样的人才储备。
3个条件做阿米巴模式还需要具备三个条件：能够独立核算、能够独立完成业务的单位、符合公司的战略方针。
⑴能够独立核算就是采取独立核算制，必须是能够计算收支，你这个部门是能不能够计算出收支的，然后核算清楚每个单位的费用，费用一定是能够掌控的。
费用无法计量的无法掌控的部门是计算不了的，比如说，像财务部、人事部，你要考虑清楚它是否能够适合做阿米巴，做成一个巴，它能不能够进行独立的核算，它的费用能不能掌控。
⑵独立完成业务的单位必须是独立完成业务的，要具备履行交易的能力。
阿米巴经营组织构建
它既对成本负责，同时对于收入的利润也负责的阿米巴组织。它是以利润增长为关键的指标，一般都出现在一些营销部门，也可能是构成交易的一些生产戒者是管理部门，它对于收入是负责的，也对成本费用负责。
⑷资本型
资本型既对成本、收入和利润进行负责，又对投资效果负责。它是以投资回报率为关键指标，一般是适合一些子公司、分公司，它既对收入负责，也对成本负责，同时还要对资产负责，是最高级别形态的阿米巴模式。
②中小客户：中小客户可以单独做成一个巴；
③外阜：比如说，国际贸易等等，它是不是也可以单独做成一个巴。
3.项目划分
比如说，工程项目1、工程项目2、工程项目3，那么，在每个项下面又可以划分，比如工程项目1又可以划分为职能部门1、职能部门2、职能部门3，来进行构成，分成不同的巴，依次类推，工程项目2也是一样的。
⑵战略阶段
你要清楚是处于OEM阶段，还是ODM阶段，还是OBM阶段。
⑶战略竞争
你是选择哪一种方式，你是用成本领先的方式，还是差异化的方式，还是集中所有的资源进行聚焦的方式。
2个前提
首先在团队当中是存在这么一个人，他是可以被你赋权的巴长 这个要符合巴长的一些需求。
其次就是市场和客户的需求，现在处在什么阶段，是属于市场的红利阶段 那只要有产品出现，客户就会追捧，那么你就不需要，如果你需要精益化的投入与注聚焦于你的产品，那么你就可以做阿米巴的模式。
4.按区域或渠道划分
①按区域划分：分成华北区、华南区、华中区、西南区和西北区②按渠道划分：KA商超、杂货店、社区店进行不同的分类，对于不同的商超不同的店面也可以做成阿米巴的模式，独立考核，独立核算。
5.产品划分
比如说，有些公司它是这么划分的，别克分部、凯迪拉克分部、雪佛兰分部、通用轿车分部、货车分部等等，做定制家具的它有橱柜分部、衣柜分部、卫浴分部、木门分部、金属门窗分部等等。
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阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计
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【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计
2013-11-12
步骤1：建立清晰的战略。
印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。
在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。
该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。
这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。
这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。
该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。
步骤２：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。
图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。
图1 印通复印机公司初始的组织架构图
图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点”
图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”：
1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。
2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。
3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。
4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。
5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。
6.产品设计拖延，开发成本超出预算。
7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。
步骤3：记录和分析当前的（“IS”）流程。
确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。
步骤4：改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。
图3为印通公司工作团队为产品开发流程绘制的“SHOULD”流程图的一部分。
完成此图之后，该团队又开发了与之配套的绩效指标。
由这些指标得到如下一系列目标：
- 新产品可以实现目标销售量和销售金额。
- 新产品要在九个月内推向市场（包括从产品概念到实地运营培训以及第一批产品的生产）。
- 新产品的单件成本保持在原定预算之内。
- 产品开发和推广成本保持在原定预算之内。
这些绩效指标和目标会在流程内的一些关键节点上分解成若干个指标和目标。
步骤5: 设计组织架构图。
随着产品开发“SHOULD”流程的一系列步骤逐一呈现在流程图中，该团队成员开始将各项任务（流程各节点）分派到每个职能部门中去。
他们决定把原来的产品开发部拆分为产品设计（负责产品概念化工作的部门）和产品工程（负责复印机的内、外部配置）两个部门。
新的产品设计职能与营销和销售职能相结合，形成了综合性的实地运营单位。
实地运营部门的新组织架构，有助于印通公司更迅速地做出产品开发决策，也加快了决策实施的速度。
产品制造过程中产品工程部的建立使得印通公司能够以更低的成本进行复印机产品的配置和生产。
在组织架构图完成之前，还要测试它对公司内其它流程的影响，以确定这个新的组织架构不会在优化产品开发流程的同时，造成其它关键流程的次优化。
（如果我们将职能部门之间的孤立比喻成“筒仓”，那么各个流程的孤立或许可以用“隧道”来形容。
）
图3 印通复印机公司产品开发“SHOULD”流程图（部分）
图3 印通复印机公司产品开发“SHOULD”流程图（部分）续
图4为印通复印机公司新的（SHOULD）组织架构图
图5为印通复印机公司“SHOULD＂职能关系图。
步骤6: 设计职能职责模型。
为了确保新的职能部门职责划分明确，印通公司委派的团队绘制了一张产品开发角色／责任矩阵图。
图6即为此图的一部分。
该矩阵图呈
现了各职能部门在流程中的职责，这些职责（输出项）和目标进而构成了每个部门的职能模型。
步骤7: 设计关键岗位模型。
各部门的工作团队以职能模型为基础，为产品开发流程中的每个岗位（例如销售代表、市场调研分析师、设计工程师等）创建岗位模型。
这些模型规定了各个岗位应当产生哪些输出项（这些岗位的输出项最终汇成了各职能部门的输出项）；还规定了各个输出项上应当达到的目标。
步骤8：为关键岗位配置员工绩效系统。
明确设定针对每个岗位的反馈机制、奖惩机制和培训机制细则。
步骤９：建立管理流程。
新的组织架构一旦在组织层面，流程层面和岗位/员工层面上得以确立，印通公司高层管理者便创建了一系列的管理流程，以确保各个工作目标的持续性，并在所有三个层面上参照这些目标对绩效进行跟踪。
此外，为了实现产品开发流程的优化还进行了合理的资源配置，最终，流程中的各个交接棒与员工绩效系统的所有组成部分都得到了有效的管理。
以上这些职责构成了管理者进行绩效评估的核心内容。
结论
设计组织架构不仅仅是对组织架构图上的各个小方框命名、排序和填充内容。
尽管从行政角度看，层次清楚的报告关系必不可少；然而，企业的宗旨是为客户提供产品和服务，这就要求其组织架构主要着眼于工作性质和工作流。
为此，我们首先得确定需要完成的工作是什么（参见步骤1）；接下来，我们需要了解工作通常是通过何种方式得以完成的（参见步骤2、3），再设计出应有的工作方式（参见步骤4）。
这时，也只有这时，我们才能创建实用的组织架构图。
依笔者之见，功能（流程）永远是第一位的，形式（架构）则需退居次席。
我们对组织架构的定义包括组织、流程和岗位／员工这三个层面。
其中，组织层面的任务是制定战略，确立客户－供应商关系；在流程层面上要对工作流进行记录和改进；在岗位／员工层面上则需要界定岗位职责，设置支持性的员工绩效系统。
此外，这个架构中还包含两个贯穿上述所有三个层面的重要维度，即绩效评估管理流程，只有具备了适当的管理流程，我们才能对组织架构进行持续的改进。
并不是说以业务流程为中心设计出的组织架构就是十全十美的。
管理者仍然必须在反应时间和成本之间做出取舍，这仅仅是许多让管理者头疼的问题之一。
然而，只要紧紧把握住关键流程和流程目标，他们完全能够明智地处理好二者之间的平衡问题。
大多数组织的态度均处于“不惜任何成本追求反应速度”和“尽量压低成本，反应速度顺其自然”这两个极端之间。
但是许多世界一流企业却兼具快速反应能力和低成本这两项优势，颠覆了人们对这一问题的基本认知。
一旦最高管理团队明确了组织要追求什么样的竞争优势（这是战略制定的一部分），紧接着就要依次设计达成这一目标所需的流程和报告关系。
为了确保能够取得和保持上述竞争优势，管理者可以设立相应的反应性目标和成本目标，据此密切监控组织绩效。
许多以往被视为相互抵触的变量，实际上并不是“鱼与熊掌不可兼得”。
我们时常会发现，某个为了达到质量最优化而设计的流程，同时也实现了成本最小化。
---来自公司制。