瑞士钟表业复苏的战略分析

瑞士钟表业复苏的战略分析——以斯沃琪公司为例 1．瑞士钟表业的发展历史瑞士钟表业的发展历史可以分为三个阶段，第一个阶段是16世纪瑞士开始制作钟表开始到20世纪五六十年代，这一阶段是瑞士钟表的逐步成长阶段；第二阶段是以日本为代表的亚洲国家的石英钟表对瑞士钟表的冲击，在这一阶段瑞士钟表业开始进行结构化的调整与重组；第三阶段是指20世纪70年代末80年代初开始的瑞士钟表业的复兴。

自从400多年前第一批瑞士产钟表在日内瓦诞生，瑞士这个欧洲中部的山地小国就与钟表业结下了不解之缘。

几百年间，瑞士表匠的天才发明曾一次又一次地将钟表技术推向新的高峰，引领世界钟表业向前发展，瑞士也因之无可争议地成为世界钟表业的霸主。

瑞士钟表业最初的辉煌来自于欧洲皇室贵胄的需求：其奢华的炫示作用大大超出实用计时功能。

早在18世纪，江诗丹顿等一批豪华表品牌就应运而生，成为瑞士钟表业的中坚力量。

19世纪中叶至20世纪初是瑞士高档钟表业的黄金时代，萧邦、伯爵、百达翡丽、爱彼、名士、劳力士、茨尼特等一批耀眼的品牌相继创业奠基，经过时间的考验，这些品牌到今天仍构成瑞士高档钟表生产的主力。

二次世界大战以后，瑞士继续巩固了自己钟表王国的地位。

到了五六十年代，钟表界业内的人士大多认为，瑞士的机械手表结构已臻完美，只需要沿着前辈开创的道路将手表造得更加多功能、更准确、更经久耐用就可以了。

所以对于六七十年代开始成熟的电子石英计时技术不以为意，直到大量价廉物美的日本产电子石英手表充斥市场后方才追悔莫及。

日本和香港的电子表工业如雨后春笋般成长起来，“杰伊卡”“卡西欧”以及其它亚洲企业扩大丁自己生产电子表的舰模并挑衅性地将电子表行业向高档次大规模方向发展：在那段时间里瑞土继续制造着那钟昂贵的手表(400美元以上)占钟表行业的99％，接近1970年他们己失去了低档手表(低于75美元)和97％的中挡手表(75－400)美元)的市场。

古老的传统有时却变成了前进的障碍，钟表商们却不知悔改，继续固执的生产传统的瑞士手表，并期待着消费者能回心转意，更新购买真正的瑞士手表。

这种期待落空了，无数家瑞士企业破产了，成为被拍卖者。

1978年，为了反击日本竞争的巨大压力，Ernst Thomke博士积极研究对策，他要求技术人员研制出一款比日本表更好、更纤巧的石英友。

6个月后，瑞士微电子集团(SMH集团)的表芯部门生产出一款只有2毫米厚的表样原型，是当时世界上最薄的石英表。

最后生产出来的型号，又减去了51个零件，表芯藏置于一个防水的胶壳内，而且防震、耐用、低成本、最重要的足价钱低廉，他们称之为斯沃琪(Swatch)表一经推出，便风靡全世界，成为老少皆宜的产品，自此成为世界上最畅销的手表，直至今日。

1998年，瑞士微电子集团干脆把集团的名字改为斯沃琪集团。

虽然随着贵族时代的结束和工业时代的到来，钟表早已落入寻常百姓家，再也说不上是纯粹的奢侈品，但在瑞士传统钟表制造者的眼中，豪华表却永远拥有着特殊的魅力，如果失去了这颗体现钟表业最高成就与创意的明珠，瑞士钟表业拥有了几个世纪的王冠也将黯然失色。

正是在这种意念的支持下，瑞士高档钟表业走过了历史上最艰难的时期。

经过结构调整的阵痛，瑞士高档豪华表终于走出低谷，其传统、经典的气息再次征服了世界，这似乎是亚洲国家新兴的“大众名牌”所永远无法企及的。

近两年来，随着世界主要国家经济的复苏与繁荣，瑞士高档钟表业也进入了新一轮的快速增长时期。

奢侈与豪华重新成为时尚，高档表销售一路攀升。

1993年至1999年，瑞士高档表（根据瑞士钟表协会的标准，高档表指出厂价在500瑞郎以上的手表）的出口无论从数量上还是金额上都直线上升。

1999年，瑞士出口高档表330万块，比98年增长12％；销售额59亿瑞士法郎，比1998年增长13％。

1999年，瑞士高档表的出口数量占全部钟表出口数量的11％，而实现的价值却达钟表行业出口总值的72％。

高档表中，又以豪华表的增长势头最为强劲――1999年，瑞士金表的出口只占钟表出口数量的5％，却占到出口价值的44％。

2．瑞士钟表业复苏分析在这一部分主要分析瑞士钟表业在经历日本等亚洲国家的冲击之后是如何进行调整和复苏的。

在这一阶段，瑞士钟表业收到冲击主要是由于以下三个方面的原因。

首先是新技术的冲击。

石英表与电子表带来的更低的成本，依赖这一技术，许多亚洲企业获得的更多的市场份额。

第二，保守的观念。

高档豪华是瑞士钟表业的品牌价值所在。

但是，在钟表日益普及的阶段，将钟表依然视为奢侈品的观念成为阻碍瑞士钟表业的多元化发展。

第三，产业结构的落后。

瑞士钟表行业的特点是数量众多，但是规模较小。

这就限制了瑞士钟表业在采用新技术，降低制造成本方面的进步。

为了改变瑞士钟表业的这种局面，瑞士政府直接参与提高瑞士钟表业的竞争力。

（1）加强科研，促进生产技术的发展。

80年代中，瑞士联邦政府通过科学基金会和科研促进委员会，增拨经费5470万瑞郎，大力加强微电子技术在钟表工业的应用研究，在钟表工业中心纽沙泰尔地区把三个钟表技术和微电子技术研究机构合并扩建成摄电子技术开发中心。

经过多年努力，潜心研究开发了SWACH表的ASIC高集成电路和ETA25l型微电子控制器，在此基础上研制成了全封闭、全塑料、结构简单、计时准确、牢固耐用的SWACH表，投放市场后畅销全球。

从此，瑞士手表工业开始了新的转机。

在国家大力加强科研工作，将微电子应用于钟表工业工作的同时，企业界也投入了大量人力和财力，加强科研和产品开发研究，并积极与大学和联邦研究所开展横向合作委托研究，以解决生产中的问题。

如瑞士檄电子和手表工业集团公司(SMH)19驯年投资1．66亿瑞郎用于科研和开发，占总营业额的7％。

ICB工程公司由于高度重视科研开发工作，1991年登记专利数就比前一年增加20％。

因此瑞士钟表工业得以不断提高技木水平、产品质量和生产效率，推出新的款式和品种。

例如SMH集团中心研究实验室近年开发了一种专用高集成电路，使石英手表在温差大的情况下计时误差小于5秒/年。

SMH集团1991年投资1000一1500万瑞郎，建成了一个高度现代化的钟表专用集成块(直径为150mm)生产厂，全部采用SMIF生产工艺〔标准机械接口〕，年产量为4．2万块。

（2）改革钟表工业结构，提高生产效率和产品质量。

由于历史上的原因，在相当长时期内，瑞士的钟表生产由中小企业分散经营。

从80年代中开始，瑞士钟表工业进行结构改革，组成了以大公司为龙头，中、小手表公司参加的手表生产集团。

集团内部进行专业分工，机芯、传动件、平衡轮、游丝、电池、玻璃、集成电路、表带等零部件各有专业工厂生产，以便统一规格、型号和研究开发，但手表款式则由各表厂自行独立设计，这样既可大大提高手表生产的专业化、机械化、自动化的程度，大大提高生产效率和产品质量，又可充分发挥各手表广的特色，生产款式多样、新颖的手表，加强国际竞争能力。

经过结构调整，瑞士钟表企业数大大减少，但改革后的各钟表公司的经济、技术实力得到了加强。

如已发展成世界上最大的钟表集团公司，现有职工1、4万人，其中9000人在瑞士工作，有75家法人公司，下辖209个独立企业，核心产品为手表。

1991年SMH 公司销售了7760万只成品手表和机芯，比1990年的5790万只增加了34％，占了全世界手表和机芯产量的9.4％。

预计该公司1992年盈利将比1991年增加60％，达4亿瑞郎。

该公司生产的高档表以欧米伽、浪琴和雷达为代表，低档表则以swatch为代表。

（3）增援经费，充实提高原有的各种钟表技术学按，加强钟表技术职业培训，进一步提高钟表技术工人的技术水平。

瑞士现有8所钟表技术学校，在纽沙泰尔大学物理系还没有钟表专业，重点培养高级钟表技术人才。

该专业的学生毕业后可获得钟表工程师学位。

（4）研究不同地区、不同阶层、不同年龄人们的消费心理和喜好，以及市场发展趋势，从而设计手表的新款式。

瑞士主要钟表集团公司在国外没有手表技术情报中心和通讯站，注意研究和搜集国外先进钟表生产技术资料。

3．斯沃琪公司的经营战略——案例分析如何为瑞士钟表业开拓更大的潜在市场、保持稳固的市场份额，并避免对本行业其它产品的不利影响，成为全行业关注的问题，“技术创新”与“降低成本”当然是最好的答案。

然而，如何为机械表这个已经20年没有推出新技术的工业领域注入新的活力，又怎样使豪华表价格这个天生的“贵族”变得“平易近人”，似乎都不是易事。

在这方面做的比较好的是斯沃琪公司，我们将以该公司为案例分析其经营策略。

斯沃琪公司原名瑞士微电子集团（SMH），自1998年起改为现在的名字。

瑞士微电子集团的产生就是瑞士钟表业复苏的标志。

第一，大胆进入低价市场斯沃琪首先对市场进行测试，发现消费者可以接受瑞士表相对日本、香港产品稍责一些的价格。

市场显示，瑞士手表具有产品差别优势，即使日本劳动力成本为零，瑞士手表仍会有市场。

哈邵克认为：“这不是一个工资成本的问题，而是管理、创新、营销和产品的问题”。

哈邵克大胆进入低价市场，提出近乎荒唐的挑战：“找到一个方法，让我们在瑞士以30美元的价格出售手表。

”斯沃琪同样也在低档市场上寻求产品的差异性，跨过”经济型手表”门槛，进入“风格时尚型”，对低档市场进行细分，研究了年龄18—30岁的消费者。

他认为，要在这个市场上取得成功，必须能够感知消费者口味的变化，这比掌握新的生产技术更重要。

年盲人没有很多钱购买高档表，但需要一种时尚采满足个性化。

随后，哈邵克对生产制造工艺进行改进，并实现了一系列突破。

例如，把手表零件从155个减少到51个，减少转动部分，也就降低了损坏机率，并且组装手表所需人手也少多了：新建自动装配线，每天能生产35000块斯沃旗手表和上百万的零部件，劳动力成本从30％降到10％：保证质量。

手表的最低返修率是不到3％，而斯沃蹬表的运修宰不到1％。

第二，塑造新的瑞士钟表品牌形象传统的瑞士钟表的销售对象是保守、富裕的上层人士，这就决定了其形象方面的特性。

而斯沃琪公司在销售对象定位、营销策略等都与传统的瑞士钟表企业不同。

每年，斯沃琪的设计人员都会完成500个设计，然后大家反复讨论研究，才选出近百个款式进行生产。

斯沃琪的设计师并不是坐等灵感，跟随潮流，而是洞悉先机，预先估计即将出现的潮流。

事实上，整个创作过程于一年前已经开始：首先是基本的意念，然后是按照大家已有共识的工作原则加以发展。

这种由生产上的要求主导的创作动力，是斯沃琪享有“潮流先锋”美誉的原因之—。

但这并非表示斯沃琪的设计者跟它的表迷永远口味一致。

斯沃琪的设计往往还会先行一步，引导潮流。

设计师们从各个不同的层面寻求灵感，他们追求自由，正如斯沃琪一直强调的风格：“我们惟一不变的是，我们一直在改变。

”斯沃班的众多宣传推广活动，承袭了其运动、活力的风格，偏爱新奇的、不平常的活动，每每伴有强烈的主题，甚至带点反传统、叛逆的色彩，让斯沃琪的品牌个性充分张扬。