领导从科学走向艺术《领导心理学》读书笔记

领导研究是一种“通过影响他人达到组织目标”的艺术。以前，我们把他仅仅理解为领导者（leader），但在西方，根据行为系统研究，领导（leading）包括三个要素：领导者、被领导者、领导方式（行为和艺术）。吴岩先生的《领导心理学》对领导理论、领导方法、领导认知作了详细介绍，并从价值观、经济生活规律和文化建设方面对领导科学进行了分析研究，有一定可操作性，对于希望从优秀走向卓越的领袖人才大有帮助。企业经营管理事业等待着更多具有天才和创造性的领导者，也等待更多具有天才和创造性的人获得领导的基本技能、方法、思想和艺术。

一、决策和战略管理

1、有效决策（ED）=质量（Q）×认可（A）

①低认可、高质量类决策——与企业损益密切相关，但与职工个人利益无直接联系，人们普遍没有兴趣——专家或领导决策。

②高认可、低质量类决策——与职工个人需要密切相关，与企业损益无重大联系——由民主讨论协商效益高。

③低认可、低质量决策——自定即可。

④高认可、高质量——a.领导或专家做强制认可；b.沟通宣传，根据执行者态度做有效说服；c.参与共同决策。

群体决策：若以意见一致为重点，2-5人合适；若以质量一致为重点，5-11人合适。若群体被个性坚强、语言表达力良好、身份地位较高的人掌握，其观点往往会控制决策。

2、战略管理是一种系列性的管理决策和行动，目标指向组织的长期运作。有稀有性、后继性、前提性。

①环境扫描（外部社会、任务的、内部结构、文化、资源的）

②形成战略（根据组织的长处和缺陷形成的一套长期计划，对机会和威胁进行有效管理，构思一个好的使命为自己组织区别于其他组织提供了独特的目的）

③执行战略（程序、预算、步骤三部分）

④评估和控制。

二、人力资源管理

1、气质没有好坏之分，各有长短，对于需要较多交往的工作，用多血质；对于需要长久细心的工作则用粘液质、抑郁质较为适宜。

在沟通时，也要考虑对象气质，对胆汗质不能硬碰硬，对多血质要尽量多次督促，对抑郁质的批评要慎重和适度。

领导者要明确自己的气质，在工作中不断战胜气质上的缺点。

2、能力指顺利完成某活动所必备的心理条件。创造力培养的建议：

①多角度思考问题，尽量寻求解决问题新途径；

②增加自信心、自觉性，培养直觉洞察的能力；

③激发求知欲和好奇心。

3、青年管理：

①使之学会自己成长，如果辅导成了拐棍也是失败；

②以调整自我与环境的关系为方法，利用环境使青年去体验并判断主观价值正确与否；

③尊重个人独立性，只能利用，不能打击。

三、提高工作满意度

1、态度是对特定对象的情感判断。直接显示个人的中心价值观和自我意向，观察人的态度来确定价值观是个很有效的方法。

态度改变离不开群体，只有参与到群体活动中，才能真正转变一个人的态度。地位高者态度往往不易改变，地位低者往往服从权威。

2、工作满意度是个人对其工作所具有的总的积极情感的程度。影响人的行为甚至身体健康，血液中的胆固醇含量与其对任务的喜爱呈负相关趋势。

美国心理学家赫波克《工作满意》认为：所有的不满和满意几乎都发源于比较。组织规模越大职工的满足感越低，许多活动被支解，解决问题层次太多。

赫兹伯格《工作的激励》认为激励因素有：成就、认可、发展、工作本身、成长的可能、责任。不满意表现为：缺勤和迟到、调动或离职、破坏人际关系。

3、目标管理法：

①个体必须意识到目标存在，目标有信息价值；

②个体必须接受目标；

③目标要有难度；

④具有特殊性——具体化

上级下级共同参与建构出具体化目标系统。

马斯洛认为，人是有潜力的，只要发挥出人的潜力，人会自动去努力工作，具有重大意义的工作才能激励职工的长远动机。

四、情绪压力管理

牢骚分等级，不同牢骚反应人的生活层次，不可能消除，也不必消除，管理者要做的是使牢骚从低级向高级转化。

应激状态：出现紧急情况时的情绪状态，常能动员全部力量完成任务。

五、人际关系管理

1、任务压力源：任务模糊不清、任务有冲突、任务量变化（超载或欠载）。人际关系好坏是压力产生的中心因素。

前因效应、近因效应、晕轮效应、刻板印象。

2、群体大小与绩效：3-4人的群体最为有效。

人再少，不利于组织工作完成，人再多，效果递减，责任分摊。

责任分摊效应：在没有责任的情况下，当事者越多，主动的人越少。

3、非正式群体：以共同利益、观点、爱好为基础。是必然存在的，要合理利用为正式目标服务。尊重非正式群体的领导人物。

4、个人竞争给人带来更多的是紧张、不安、失败和敌意。群体竞争产生外部压力，减少内部分歧，增强团结，对个人需求的关心逐渐减弱，对完成任务的关心逐渐增强。

对工作简单、可单独完成或必须单独完成的任务，可个人竞争。

5、团队建设的步骤：打基础（设立共同目标）——设计（组织安排、考虑能力与目标一致）——建构（让每个人都有贡献）——过程（目标不断明确，划分出阶段）——共同奋斗——找出更高目标。

六、组织行为管理

1、非正式沟通方便、快捷，但易失真。正式沟通不畅时，非正式沟通渠道就丰富起来。考察非正式沟通情况是检验组织健康的一个指标。

2、提高沟通有效性，一方面增加自我暴露程度，与对方共享信息，表露真实情感；另一方面提高反馈程度。

3、绩效反馈：

①如表明有成效，可以增加个人的成熟感和提高自我形象；

②沟通具有监督作用，可能获取管理工作进展的详细情况；

③培养下属责任感；

④领导表示对沟通的兴趣，激发下属讲话愿望，启发真实信息交流，不断追问，有同情心和移情能力。

七、领导价值认知

1、企业文化包括企业环境、价值观（核心）、英雄人物（人格化的价值观，包括创业者和造就的英雄，造就英雄可以使职工看到人人都有成功的机会，近期榜样）、礼仪礼节、文化网络等。

2、变革管理：使尽量多的职工参与，人们对事件承担的责任越大，越会把它当成自己的事。对改革进程合理安排，开始要慢些，解冻时间是够长，变革要有间隙，不能一个接一个频繁进行，以稍事休息恢复人们的承受能力。

3、企业家的任务：产生新思想，发现新机遇，并将新思想付诸实践。在别人毫无察觉的地方敏锐地发现潜在机会，有效应用直觉能力。

企业家具备清理细枝末节的能力，与他人相处的外向性工作必须与内省式的创造性思考相平衡。

企业家精神培育：职业角色模型，如果个体觉察到某个有价值的榜样，这个榜样有与该职业相关的成功活动，那么个体就倾向于选择这种职业道路，去成就事业。