人力资源管理第二讲人力资源规划

一、 人力资源供给预测
当企业预测了人力资源需求后，就要决定这些需求 有无供给，及在何时、何地 要获得供给。在进 行人力资源供给分析时，管理者必须考虑内在劳 动市场和外在劳动市场两项因素。一般来说，管 理者会分析已有的劳力供给，倘若内在市场未能 有足够的供给，就需分析外在劳动力市场。有时， 管理者会因为希望改变企业文化或需要引进某些 专业人才而决定向外招聘。
Y
其中E N——代表N年后预测劳动力的数值
L——代表目前企业活动的总值
G——代表企业活动在N年后的成长总值
X——代表N年后劳动生产力的增加比率（假 如增加5%，则X=1.05）
Y——代表目前企业活动对人力资源的转换总 值
agg——代表总体的数字
这种方法假定企业的经营活动和雇佣人数有正比 例关系，类似的方法有各种生产功能模式，这些 模式均以生产量作为预测的主要变项因素。
团体预测法的好处是能集思广益， 又因为管理者参与分析和决策的程度较高， 对决策的投入感和承担也会较强。只是两 种方式的团体预测法都很费时和昂贵，企 业应考虑其实际需要和能力而决定是否需 要采取这种方法。
（3）总体预测法：这个模式同时计算了内 在和外在因素的影响，其公式如下：
(L agg+G)1╱x EN= ———————
三、制定规划阶段：
四、规划实施、评估与反馈阶段：对人力资 源规划进行评估时，一定要客观、公正和 准确；同时要进行成本——效益分析以及 审核规划的有效性，因为经济上没有效益 的规划是失败的；最后要注意在评估时一 定要征求部门经理和基层管理人员的意见， 因为他们是规划的直接受益者，只有多数 人赞同的规划才是好规划。
一、人力资源规划的作用：见教材P34 二、人力资源规划的原则：见教材P36
第二节 人力资源规划的基本程序
一、调查分析准备阶段：通过调查，提供人力资源 信息，包括：人员的经验、能力、知识、技能的 要求；工资名单上的人员情况；员工的培训、教 育等情况。这些信息可从员工的档案及有关记录 中查出。
二、预测阶段：在预测过程中，选择做预测的的人 十分关键，因为预测的准确与否和预测者的管理 判断力关系重大。一般来说，商业因素是影响员 工需要内型、数量的重要变量，预测者要会分离 这些因素，并且要会收集历史资料去做预测的基 础。
第一节 人力资源供需分析和预测
一、 人力资源需求预测
人力资源需求调查：人力资源需求预测和产品或服 务需求的预测同等重要，错误的预测能造成巨额 的成本浪费。预测的内容包括要达到企业目标所 需的员工数目和类别，预测的方法多样。在进行 预测时，要考虑三个重要因素，即企业的目标和 战略、生产力或效率的变化，及工作设计或结构 的改变。很多时候，因为所要考虑的因素复杂多 变，进行预测时就不得不用代替法或者放弃部分 的预测工作，因而所得出的结果往往不是绝对正 确的结果。正因为如此，人力资源需求预测是一 门艺术多于科学的技术。企业必须根据其本身的 情况选取较合适的方法。
例：一间工厂现年的销售额（L）为60 000 000元， 预计5年后是80 000 000元，即增长（G）20 000 000元，预计每年生产效率提高1%，即5 年共提高5%（X=1.05），转换数值按经验和 工作设计推算为60 000 000元的销售额用60人， 即每1000 000元用1人（Y=1000 000），依 此推算，5年后需用人数为章重点：使学生掌握人力资源规划的程序 和供需预测的方法
本章难点：马尔可夫分析法预测人力资源 的需求趋势
第一节 人力资源规划的基本内涵
一、人力资源规划的概念：见教材P33 企业要 做的规划是多种多样的，既要做全公司的战略规 划（包括明确宗旨、建立目标、评价优劣势、确 立结构、制定战略和制定方案等等），也要做战 术规划和经营规划，同时更要做人力资源规划。 人力资源规划与公司的其他规划是并列平行的， 但在某种意义上讲人力资源规划具有更加重要的 意义，因为人是企业中活的资源、最宝贵也是最 重要的资源。
2、人力资源需求预测的方法：（第1、2种 方法属于经验化的主观判断法，第3、4、 5种方法属于定量分析预测法）
（1）经验推断法：先推断企业产品或服务 的需求，然后就产品或服务的特性、所需 技术、行政支援等，将需求转化为工作量 预算，再按数量比率转为人力需求。经验 推断法较适用于短期预测，长期预测因较 复杂，较宜采用定量分析预测法。
（60 000 000+20 000 000 ）*1/1.05
E5= ---------------------------------------------
1 000 000
=76.19
≈77（人）
（4）工作负荷法。即按照历史数据，先算出对某 一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工 作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标 （或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后 根据前一标准折算出所需的人力资源数。例见书 P47
（5）趋势预测法。这是比较简单的方法，预测 者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后 用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就 可预测未来上午数值。这种方法以时间或产量等 单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设 过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因 素保持不变。
（6）多元回归预测法。见教材P65
（2）团体预测法：此法是集结多数专家和管理者的推断而作出的规划， 主要方法有德尔菲法和名义团体法。①德尔菲法：此法是有步骤地使 用专家的意见去解决问题。首先，企业必须设定预测的问题，并将之 细分为不同的组成部分。再从有关方面收集相关的资料和不同的分析 角度，然后通过中间人整合所有参与专家的意见。中间人将背景资料 和问题，以问卷形式个别传递给参与的专家，再将专家所作出的预测 整理后，分别传递给参与的专家，让他们作重新的预测，如此反复数 次，直至专家的意见渐趋一致而得出结论。这种方式的特点是故意将 专家分开以扩大预测的幅度。②名义团体法：此法是让专家在一起讨 论，让他们先进行脑力激荡以便将所有意见列出，再逐一分析这些意 见，并排列出意见的实际性和优先次序。