福特公司 管理模式共29页
浅谈福特汽车公司管理理念与管理学
浅谈福特汽车公司管理理念与管理学浅谈福特汽车公司管理理念与管理学作为世界大型汽车生产厂商，福特汽车公司早在成立之初就积极的需找有效地管理方法，早在1912年秋天，在高地的福特汽车公司的办公室里，福特公司的创始人亨利福特就召集有关人员开了一个意义重大的会议，会议讨论的核心议题是：如何提高生产效率，满足不断增长的市场需求？而后，福特公司做出了一项影响了整个公司近一百年管理理念的决议：公司废除了每天工作9小时的制度，而代之以每天8小时的三班倒制度。
员工日薪高达5美元，这在当时是整个行业平均水平的两倍。
要知道的是当时底特律的汽车工人的平均工资仅仅是2．5美元，后来他又实行了5天工作制，福特这一举措，强调劳资双方利润分配，利益共享的原则，表明劳资双方并不是对立关系，而是协作、双赢的关系而古典管理学家，科学管理理论的主要倡导者泰罗的指导思想是，劳动生产率的提高，使工资和利润都得到增长，使劳资双方的利益在经济发展中统一起来。
以高工资和低成本作为最良好的管理基础。
这一举措几乎完全将泰罗的理论应用于了实践。
而其成效也是显而易见的。
它给公司带来的高效率，特别是“福特制”带来的飞跃。
亨利·福特和库兹恩斯首先是一个商人，然后才是一个慈善家。
1914—1916年，福特公司的税后纯利分别为3000万、2400万和6000万美元。
仅以1914年为例，按照福特宣布的“利润共享原则”，这一年工人应当得到总共1120万美元的工资，而福特只支付了不到1000万美元。
高工资产生的效益是更显而易见的。
首先，来自全国各地成千上万的劳动者中最优秀的分子被吸收进厂；其次，这些进厂的工人只有两条路可以选择——要么无条件地服从，拼命跟上传送带的转动速度以挣到诱人的五美元工资，要么被淘汰，由云集在厂门口跃跃欲试的其他人来代替自己；再次，诱人的五美元并不是为每一位福特工人准备的，例如公司规定，新工人只有在干满6个月的试工期合格后，才能得到五美元的工资，而那些女工、22岁以下的未婚男工、不赡养家眷独立生活的已婚男工、涉及离婚诉讼的男工以及其他“生活方式有问题”的工人都拿不到5美元。
浅谈福特汽车公司管理理念与管理学
浅谈福特汽车公司管理理念与管理学作为世界大型汽车生产厂商，福特汽车公司早在成立之初就积极的需找有效地管理方法，早在1912年秋天，在高地的福特汽车公司的办公室里，福特公司的创始人亨利福特就召集有关人员开了一个意义重大的会议，会议讨论的核心议题是：如何提高生产效率，满足不断增长的市场需求？而后，福特公司做出了一项影响了整个公司近一百年管理理念的决议：公司废除了每天工作9小时的制度，而代之以每天8小时的三班倒制度。
员工日薪高达5美元，这在当时是整个行业平均水平的两倍。
要知道的是当时底特律的汽车工人的平均工资仅仅是2．5美元，后来他又实行了5天工作制，福特这一举措，强调劳资双方利润分配，利益共享的原则，表明劳资双方并不是对立关系，而是协作、双赢的关系而古典管理学家，科学管理理论的主要倡导者泰罗的指导思想是，劳动生产率的提高，使工资和利润都得到增长，使劳资双方的利益在经济发展中统一起来。
以高工资和低成本作为最良好的管理基础。
这一举措几乎完全将泰罗的理论应用于了实践。
而其成效也是显而易见的。
它给公司带来的高效率，特别是“福特制”带来的飞跃。
亨利·福特和库兹恩斯首先是一个商人，然后才是一个慈善家。
1914—1916年，福特公司的税后纯利分别为3000万、2400万和6000万美元。
仅以1914年为例，按照福特宣布的“利润共享原则”，这一年工人应当得到总共1120万美元的工资，而福特只支付了不到1000万美元。
高工资产生的效益是更显而易见的。
首先，来自全国各地成千上万的劳动者中最优秀的分子被吸收进厂；其次，这些进厂的工人只有两条路可以选择——要么无条件地服从，拼命跟上传送带的转动速度以挣到诱人的五美元工资，要么被淘汰，由云集在厂门口跃跃欲试的其他人来代替自己；再次，诱人的五美元并不是为每一位福特工人准备的，例如公司规定，新工人只有在干满6个月的试工期合格后，才能得到五美元的工资，而那些女工、22岁以下的未婚男工、不赡养家眷独立生活的已婚男工、涉及离婚诉讼的男工以及其他“生活方式有问题”的工人都拿不到5美元。
福特公司企业战略管理
1、通过集中生产单一产品的早期发展战略
在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿 车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改 进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿 车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿 车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿 车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽 车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车 成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。福特汽车公司 也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场 的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用 了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且 在1922年，收购了林肯汽车公司。
2、纵向一体化战略—后向一体化
第一种 第三种
第二种
塑料生产部门
福特玻璃生产部门 ——实际上供给福特北 美公司得轿车和卡车所 需的全玻璃，同时也向 其他汽车厂商供应玻璃 。
福特管理案例
亨利。
福特（HenryFord,1863--1947）是福特汽车的创始人，世界著名的“汽车大王”。
现在，福特汽车公司依然是世界最大的汽车企业和全球财富500强企业之一，该公司推出的“T”型车和第一条流水线带来了世界汽车工业的革命。
其中，“T型车”1500万辆产量的世界纪录至今无人打破，福特也因此被誉为“给世界装上车轮子”的人。
成功学大师戴尔。
卡耐基与拿破仑。
希尔毫不吝啬地将他推崇为人类历史上最杰出的企业家。
亨利·福特的秘密警察式的管理和唯我独尊的独裁统治，导致福特汽车长达15年的亏损。
其刻意排除管理者角色的管理风格，差点儿造成福特汽车“后继无人”。
福特认为：1、理性工作人——没有必要召开会议来沟通个人与个人或者部门与部门之间的感情。
对人们来说，在一起工作时用不着彼此相爱。
关系太好也许不是一件好的事情，因为这可能会导致一个人尽力去掩盖另一个人的错误——而这对两个人来说都是糟糕的。
2、公正放权制——福特所不能容忍的事情之一，便是任何形式上的不公正，一旦一个人开始随着权力的增大而自我膨胀，他就会被人发现，因此他就会离开权力，或者回到机器身边去（当普通工人）。
3、组织扁平化——在福特工厂和公司没有任何特别的职责被赋予任何职位上，没有一系列的上下级的权力等级，并且几乎没有头衔，也没有会议。
公司需要的仅仅是职员，没有任何精细的记录，也没有繁文缛节。
1945年其长孙亨利·福特二世接过权杖,这就是福特式管理的“魔咒”。
年轻的亨利·福特二世比其父亲埃子尔·福特幸运得多，不仅没有“影子”的干扰，还多了一面“镜子”亨利·福特。
亨利·福特二世首先部署各层级的管理职位，实施梯次人才培养计划；其次推行目标管理的方式，赋予管理者相应的职责和权威。
10年后，福特汽车走出了缺乏管理士气低落创新不力的穷途末路，走上了稳步上升的复兴之路。
亨利·福特二世对于职工问题十分重视。
福特汽车公司的组织结构
目前福特公司所采用的组织结构图矩阵式组织结构矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。
当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。
前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。
在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。
因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。
职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。
项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。
而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。
与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。
而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。
该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。
在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。
比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。
例如对技术质量和产品快速更新的要求。
这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。
为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。
频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。
例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。
由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。
福特企业管理介绍PPT课件
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某某某
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Lid est laborum dolo rumes fugats untras. Etharums ser quidem rerum facilis
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福特公司 管理模式
旗下品牌
蒙迪欧
林肯
阿
旗下品牌
蒙迪欧-致胜 蒙迪欧 致胜
斯 顿 马 丁
旗下品牌
水星
福特
旗下品牌
野马
捷豹 （美洲豹） 美洲豹）
流水线生产
到了1913年末， 到了1913年末，福特汽车公司的产量已经是 1913年末 全国汽车总产量的一半。为了满足市场需求， 全国汽车总产量的一半。为了满足市场需求，福 特在工厂实行批量生产。 特在工厂实行批量生产。福特推断如果让每一位 工人固定在一个位置，负责一件工作， 工人固定在一个位置，负责一件工作，而让汽车 从一个工序转到另一个工序，汽车会更快成形， 从一个工序转到另一个工序，汽车会更快成形， 同时可以节约无数的工时。 同时可以节约无数的工时。 为了验证这一理论，1913年的夏天 年的夏天， 为了验证这一理论，1913年的夏天，在密执 安州海兰公园制造厂，用绳子和绞盘将底盘在地 安州海兰公园制造厂， 板上进行传送。现代批量生产由此诞生！ 板上进行传送。现代批量生产由此诞生！最终每 个工作日下线T型车的速度达到每10秒一辆。 10秒一辆 个工作日下线T型车的速度达到每10秒一辆。
司简史
1922年 收购林肯(Lincoln)汽车公司。 (Lincoln)汽车公司 1922年 收购林肯(Lincoln)汽车公司。 1927年 亨利和艾德塞尔·福特亲自将第1,500万辆 福特亲自将第1,500万辆T 1927年 亨利和艾德塞尔 福特亲自将第1,500万辆T型 车开下装配线，正式结束了T型车的生产。T型车全 车开下装配线，正式结束了T型车的生产。 15,458,781辆 球总产量为 15,458,781辆。 1935年 创建水星(Mercury)品牌。 (Mercury)品牌 1935年 创建水星(Mercury)品牌。 1939年 林肯·大陆 大陆(Lincoln Continent)问世 问世。 1939年 林肯 大陆(Lincoln Continent)问世。 1941年 1941年 福特汽车公司为美国军方生产出第一部多用途 汽车（GP车 即吉普车) 汽车（GP车，即吉普车) 1943年 艾德塞尔·福特去世 年仅49 福特去世， 49岁 亨利·福特重 1943年 艾德塞尔 福特去世，年仅49岁。亨利 福特重 新担任公司总裁。 新担任公司总裁。 1945年 生产了最后一部B－24解放者轰炸机，（福特 1945年 生产了最后一部B 24解放者轰炸机，（福特 解放者轰炸机，（ 生产了8,600架轰炸机， 278,000辆吉普车和 8,600架轰炸机 辆吉普车和57,000 生产了8,600架轰炸机， 278,000辆吉普车和57,000 部航空发动机）。 部航空发动机）。
福特公司管理哲学
美国企业的管理哲学
“优胜劣汰，适者生存” 以成果论英雄，以业绩论成败 基本管理哲学：突出个人能力和价值 企业管理的出发点：信任人、尊重人、 关心人 强调理性主义，重视硬性管理
福特公司注重员工的个人能 力和价值，信任、尊重、关 心员工
福特公司的管理哲学可以从其董事长的 寄语中体现出来： 我们的目标是发掘每一位员工的潜力， 同时实现公司的业务目标。我们希望管 理人员能够尊重员工，待人如己。你会 得到自我发展的机会。在晋级方面，你 的个人素质会得到充分考虑。希望每一 位员工都把不断提高自己作为自己的工 作哲学。
在启用新人时，福特不为程式所拘，唯才 是用，大胆提拔，委以重任，发挥人才的 最佳效益。公司不断吸收年轻有为、才智 非凡的雇员，使公司永远生机勃勃，充满 活力。
1914年福特公司通过了一个和雇员平分 利润的方案，将1000万美元在雇员中分 配。即使是每天只挣2.34美元最低工资 的清洁工，也将得到5美元。” 亨利福特对此的解释是：如果你想从别 人那里得到点什么，那你就必须出个好 价钱。如果你想得到他的最佳发挥，你 必须真正地酬谢他，必须给他生活的希 望。”
福特公司注重给员工提供适当、愉悦的 环境、足够的发展空间，注重员工福利， 给予员工一定的自主权，使其更好的工 作，在岗位上有所进步与创造。
ห้องสมุดไป่ตู้
这表明福特公司尊重员工的价值，承认其 努力与成就，给予员工创造的动力，促使 员工充分发挥其潜能，最终实现个人和企 业的共同进步。
“员工是我们最宝贵的财富。他们的安全和幸福无尚重 员工是我们最宝贵的财富。 员工是我们最宝贵的财富 这是福特汽车对其员工及其家庭的承诺。 要”——这是福特汽车对其员工及其家庭的承诺。 这是福特汽车对其员工及其家庭的承诺 “快乐星期五”：每周五员工可以着便服上班，以更 轻松的心情开展工作。 弹性工作制：在合理安排工作进度的前提下，员工可 以选择工作时间，自行安排工作计划。 健康保护服务：福特公司不仅为员工创造了健康安全 的工作环境，还特邀相关领域的专家针对包括艾滋病、 肝炎、非典型性肺炎和禽流感等疾病，为员工提供及 时有效的健康培训和疾病预防讲座。 员工购车计划：作为福特公司的员工，员工购车不仅 能够享有一定的优惠和津贴，还可以申请免息购车贷 款。同时，公司也面向员工开展“学习驾车计划”， 以2005年下半年度为例，20多名员工通过该计划顺 利拿到了驾驶执照。
综述
综述亨利·福特是个天生的机械师，他小时候的玩具就是各种工具。
从13岁开始，他修表、修机器，17岁起到一个机械厂作学徒、机械师。
到了23岁，制造经验日渐丰富的亨利·福特开始研制使用内燃发动机带动的交通工具。
这一年他和父亲达成了妥协：父亲给他40亩木材地，条件是让儿子放弃做一名机械师。
“作为权宜之计我同意了。
”亨利·福特回忆道。
他回到农场，部分砍下来的木头建了自己的“婚房”——里头藏了个工作间。
从这段隐居生活开始，亨利·福特作为机械师掌握了汽车生产、装配的关键，后来作为管理者的他熟悉流程的每一个细节。
在回家“消停”了几年之后，亨利·福特开始试验双缸发动机，此时他拿到了一家电力公司月薪45美元的聘书，木头也全都砍完了，从此他告别了农场。
掌握钱袋1896年，亨利·福特把底特律第一辆“汽油马车”开上了大街；1899年8月，37岁的他从电力公司辞职，从此将全部精力投身于汽车事业。
妻子坚定地支持他。
控制企业的钱袋是这个技术专家实现梦想的第一步。
他起初在底特律汽车公司（卡迪拉克公司前身）当总工程师，三年作坊式的生产之后，他再次辞职，决心“再也不受别人的指挥了。
”1903年福特汽车公司成立，资本10万美元，起初他的股份是25.5%。
“尽管有以前的教训，但我仍然想发展一个自己的股权少于控股权的公司，”亨利·福特后来回忆，“不过，很快我又发现自己必须拥有控股权。
”当产量达到一天100辆的时候，有些股东感到强烈的不安，他福特车们试图阻止亨利·福特管理公司。
而他的回答则是：“我很久以前就希望一天能生产1000辆。
”1906年亨利·福特用赚来的钱持有了51%的股权，没过多久又增持到58.5%；到1919年，他的儿子埃德塞尔以7500万美元买下了余下的41.5%股票。
“一个工厂为了获得真正的经济效益，必须全力以赴地生产一种产品。
”亨利·福特认定，“金融策略是由我的销售策略决定的，我相信薄利多销比厚利少销要好得多。
福特公司_管理模式
公司简史
1913年 开始生产卡车和拖拉机 1914年 亨利·福特宣布福特汽车公司的最低日薪为5美元--
几乎两倍于当时的最低日薪，震惊了全世界。5美元的日 薪及其蕴含的哲学引发了一场社会变革。而流动的装配线 则引起了一场工业变革。 1917年 开始在密执安州迪尔伯恩市建设巨大的荣格综合工 厂。批量生产“鹰”牌舰艇，一战期间著名的猎潜艇。 1918年 由亨利·福特及其儿子埃德塞尔完全控股，后者继承 了其父的总裁职位。 1919年 购买林肯汽车公司 1922年 制造了199架福特三发动机(Tri-Motor)飞机的第一 架，并售给美国首家商业航空公司
1.在科学组织生产的前提下谋求高效率和低成本。 因而实施产品、零件的标准化、设备和工具的专 用化以及工作场所的专业化。唯一最佳的“单一 产品原则”
2 .创造了流水线的生产方法，建立了传送带式的 流水生产线。
二、内容和形式上的变化
1 .内容：产品的装配、零件的机械加工、锻压、 铸造、热处理、电镀、焊接、油漆以及包装 。
人力资源管理——员工参与计划
亨利·福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上 发表了有关此项内容的讲演："我们应该像过去重视机械 要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的 工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那 样，进行有效率、有良好作风的协商。"
亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他 在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。首先贝克以 友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被"炒鱿 鱼"的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。 为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心 听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的 问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》， 在各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。
福特公司科学管理模式PPT课件
1941年 福特汽车公司为美国军方生产出第一部多 用途汽车（GP车，即吉普车)
1943年 艾德塞尔·福特去世，年仅49岁。亨利·福 特重新担任公司总裁。
1945年 生产了最后一部B－24解放者轰炸机， （福特生产了8,600架轰炸机， 278,000辆吉普 车和57,000部航空发动机）。
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％的股份。 1990年 福特用25亿美元收购美洲豹汽车公司。 1992年 福特获马自达汽车公司34％的股权。 1993年 福特在芝加哥组装厂开始生产灵活燃料汽车
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公司简史
1994年 收购阿斯顿·马丁汽车公司另外25％的股份， 使之 成为100％全资子公司。
1997年 福特出售第一部天然气出租汽车。 1999年 比尔·福特(BillFord)担任公司主席职位，杰
公司简史 旗下品牌 流水线生产 福特三大贡献 现代管理模式和方法 人力资源管理
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公司简史
1903年 亨利 ·福特(Henry Ford)创建福特汽车公司， 公司名称取自创始人亨利 ·福特(Henr y Ford)的姓氏。
1911年 商标设计者为了迎合亨利 ·福特的嗜好，就将 英文“Ford”设计成为形似奔跑的白兔形象， 一博福 特的欢心。 福特汽车公司的商标是蓝底白字的英文 “Ford”字样，被艺术化了的“Ford”形似活泼可爱、 充满活力、美观大方的小白兔。
借助流水线，亨利·福特“单一品种、超大 规模”的战略得以实施。T型车在二十年内生产 了1500万辆，汽车从五六千美元的“富人专利” 变成了几百美元的大众消费品
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福特公司的三大贡献
一、T型车，改变美国人的生活方式 T型车于1908年10月1日推出，很快就令千
长安福特质量管理体系 (PPT 36张)
BSAQ RYG
Path
TrPenIdC Room TToretandl Vehicle BFoorma-4rd InternalCIhnardt icators CPU
Indicates Charts are stacked on top of each other
GQRS Best In Segment (NVQS Correlation
• 这个系统运用“满足工程规范的制 造”（内部信息）和针对“顾客反 馈的信息找出和解决问题” （外部 信息）相结合的方式以达成改进的 目标。
• 它体现了必需不断根据经验学习和 改进以确保识别顾客的期望。
• 建立健康表（Health Charts）确 保持续改进产品开发、制造过程和 供应商管理过程。
• 6-Sigma和全球质量改进是紧密结合。 • 生产稳定性和6-Sigma是达到和维持系统稳定性的关键因素．
Trend
Warranty: 1 MIS R/1000
Trend
Warranty: 12 MIS R/1000
TreWndarranty: 3 MIS R/1000
Trend Warranty: R/1000 Best In Ford
Warranty: 0 MIS CPU
Trend
Warranty: 1 MIS CPU
ThFTienGa(sWQleCL/1O/S1c0r)0Cg0h0Tha0a0naerairztmtabstyiotnoPabin(eQt CLrIS/Ce1)A0v0,i00ePMCwTIASereRdn/d1B0o0d0(yQCLS/1)000
Optional after theTitlSe/Nuabmseystem reviews
福特员工管理制度
福特员工管理制度福特员工管理制度一、曾经付出的代价在过去，福特的劳资关系一度十分紧张，员工曾以对管理层强硬而闻名，对管理层极为不信任。
而管理层对员工的各种要求也很少关注，双方关系可以用"水火不容"来形容，由此导致生产效率低下，并产生巨额亏损。
鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。
二、让尊重化解矛盾人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动――爱你的职工，他会加倍地爱你的企业。
我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。
1、要使职工真正地感到自己是重要的。
福特公司贝克总经理在谈到自己对于职工的态度时说：“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。
心不在焉只会给他们带来伤害。
”所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。
这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。
2、要认真倾听职工意见。
工作在装配线上的工人们由于天生与生产线接触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。
此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。
如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。
特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复。
所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。
3、对每一位职工都要真诚相待。
管理人员要是真正尊重职工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。
但要想到这一点，并不是一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。