激励的理论与概念
合集下载
激励的概念与激励原理
非物质激励
除了物质激励外，组织将更加 注重提供培训、晋升机会等非
物质激励。
长期激励
通过股权激励、利润分享等长 期激励方式，使员工与组织目
标更加一致。
激励机制的创新
随着管理理论的不断发展，将 出现更多创新的激励方式，满
足员工多样化的需求。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
公平理论
总结词
公平理论认为员工会将自己所付出的努力与所得到的回报进行比较，并以此判断 是否公平。
详细描述
员工不仅关注自己的绝对报酬，还会与他人进行比较，以判断自己的相对报酬是 否合理。如果员工认为不公平，可能会产生消极情绪和行为。
期望理论
总结词
期望理论认为个人的期望值和目标对其动机和行为有重要影 响。
VS
详细描述
目标激励的关键在于目标的设定要合理、 可行，同时要与员工的个人发展目标相结 合，使员工意识到工作目标的实现与个人 发展密切相关，从而激发其工作动力和创 造力。
竞争激励
总结词
竞争激励是通过引入竞争机制，激发员工的积极性和创造性的方法。
详细描述
竞争激励包括组织内部竞赛、评比等活动，通过激发员工的竞争意识和好胜心，提高其工作积极性和创造力。同 时，竞争激励也有助于提高员工的团队合作精神和协作能力。
激励的心理学基础
01
需求层次理论
该理论认为人的需求可以分为不同的层次，从基本的生理需求到安全需
求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。满足不同层次的需求可以采
用不同的激励方式。
02
强化理论
该理论认为人的行为受到结果的直接影响，如果行为的结果是积极的，
那么这种行为会得到强化并重复出现；如果行为的结果是消极的，那么
激励的概念与激励理论
激励理论的进一步研究
深入研究激励理论
随着组织行为学、心理学等学科的发展，激励理论也在不 断演进和完善。未来，我们需要进一步深入研究激励理论 ，探索更有效的激励方法。
跨文化研究
不同文化背景下的激励方式可能存在差异，未来的研究可 以进一步探讨跨文化背景下激励理论的适用性和差异性。
激励机制设计
针对不同行业、不同组织类型，设计更加符合实际情况的 激励机制，以提高员工的积极性和工作绩效。
在教育中的应用
激发学习兴趣
通过有趣的教学方式、实际应用和挑战，激发学生的求知欲和学习兴趣。
奖励制度
建立合理的奖励制度，鼓励学生积极参与课堂活动和努力学习。
目标导向学习
帮助学生设定学习目标，激发他们为实现目标而努力学习的动力。
培养自信心
通过鼓励、支持和适当的挑战，帮助学生建立自信心，提高学习动力。
在个人生活中的运用
展。
激励的心理学基础
1
激励理论基于心理学原理，认为人的行为是由内 在动机驱动的。
2
心理学中的需求层次理论、期望理论、公平理论 等为激励理论提供了重要的理论基础。
3
激励理论的应用需要了解员工的心理需求和期望 ，采取适当的激励措施，以激发员工的积极性和 创造力。
02 激励理论
CHAPTER
内容型激励理论
激励方法的创新与改进
01 02
非物质激励
除了物质奖励外，非物质激励如晋升机会、工作自主权、培训发展等也 逐渐受到重视。未来，非物质激励方法将更加多样化，以满足员工不同 层次的需求。
个性化激励
针对不同员工的特点和需求，制定个性化的激励方案，以提高激励效果 。例如，根据员工的兴趣爱好、职业规划等设计个性化的奖励措施。
激励的概念理论与意义
03
激励的意义
提高员工的工作满意度
激励有助于提高员工对工作的满意度 ，使他们感到受到重视和支持，从而 增强工作积极性和忠诚度。
通过激励，员工可以获得更多的发展 机会和成就感，从而更加热爱自己的 工作，提高工作效率和质量。
提升员工的工作绩效
激励能够激发员工的潜力，提高他们的工作绩效。当员工感到受到激励时，他们 会更加努力地工作，提高工作效率，并取得更好的工作成果。
，导致激励效果不佳。
员工需求的多样性
不同员工的需求差异大，单一 的激励方式难以满足所有员工 的需求。
激励效果的短暂性
物质激励往往只能带来短期效 果，难以持续激发员工的积极 性和创造力。
激励与绩效的不对等
在某些情况下，激励与员工的 绩效表现并不完全对等，可能
导致不公平感。
激励的未来发展
个性化激励
非物质激励
04
激励的实践应用
薪酬激励
总结词
薪酬激励是最常见的激励方式之一，通过提供具有吸引力的薪资和福利，激发员工的积极性和工作动 力。
详细描述
薪酬激励通常包括基本工资、奖金、津贴和福利等，可以根据员工的工作表现、业绩和贡献进行差异 化设计，以更好地激发员工的潜力。
晋升激励
总结词
晋升激励是一种通过提升员工的职位和地位来激发其积极性和创造性的方法。
详细描述
晋升激励可以提供更多的发展空间和机会，让员工感受到自己的价值和重要性，从而增强其工作动力和归属感。
培训激励
总结词
培训激励是一种通过提供学习和发展的 机会来激发员工积极性和创造性的方法 。
VS
详细描述
培训激励可以包括内部培训、外部培训、 在线课程等多种形式，帮助员工提升技能 和能力，增强其职业竞争力，同时也可以 提高其对组织的忠诚度和满意度。
激励的概念理论与意义
激励的概念理论与意义激励是心理学中一个重要的概念，指的是如何激发和调动人的内在动力，使其积极地参与到工作、学习和生活中。
激励的理论和实践在组织行为学、人力资源管理和教育等领域扮演着重要角色。
本文将从激励的概念、理论以及意义三个方面进行探讨。
首先，激励的概念是指通过各种手段来唤起和增强人们的积极性和主动性，以追求更高的目标和更好的表现。
激励可以是内在的，即个体对于完成任务本身的满足感、成就感和自我价值的体现；也可以是外在的，即个体通过获取奖励、避免惩罚来实现激励的效果。
激励可以采用正向激励和负向激励，通过奖励和惩罚来影响人的行为和动机。
其次，激励的理论主要包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论等。
马斯洛的需求层次理论认为人的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，当一个需求得到了满足，人们的注意力就会转移到更高层次的需求上。
赫茨伯格的双因素理论提出了“满足因素”和“动机因素”两个因素对工作满意度和动机的影响，强调工作环境和个人成就对工作动机的重要性。
期望理论强调个体行为是为了实现特定的结果，人们会根据自己对于结果的期望来决定是否付出努力，并根据努力程度和结果之间的关系来判断是否继续付出努力。
最后，激励的意义在于提高个体和组织的绩效和效率。
对于个体而言，激励可以激发其主动性和积极性，增强其对工作或学习任务的投入和参与度。
激励还可以改善个体的工作满意度和情绪状态，提高其对组织的认同感和忠诚度。
对于组织而言，激励可以推动员工发挥最佳水平，提升整体绩效和竞争力。
通过激励，组织可以吸引、保留和发展人才，提高员工的工作质量和生产效率。
激励还可以改善组织的内部关系，促进团队合作和创新能力。
此外，激励还有助于提高个体和组织的适应性和变革能力，面对挑战和困境更具韧性和抵抗力。
综上所述，激励是重要的心理学概念，主要关注如何调动和增强人的内在动力，使其获得更好的表现和积极参与到工作、学习和生活中。
激励与激励理论
请问：小刘说的是否正确？为什么？
2020/6/11
10
小思考：
你拥有并经营着一家以小的桌面排版与复印 为主要业务的公司，雇用了25个员工。健康费用 的提高已追使你考虑取消给员工的健康与医疗方 面的福利。你的决定会使员工关心（）。
A、自尊的需要 B、自我实现的需要 C、安全的需要 D、交往的需要 【答案】C
2020/6/11
24
对比X理论及Y 理论可以发现，它 们的差别在于对工 人的需要看法不同， 因此采用的管理方 法也不相同。
2020/6/11
25
在麦格雷戈提出X、Y理论之后，美国 的乔伊·洛尔施和约翰·莫尔斯应用XY理论 进行了试验并据此提出了超Y理论。
超Y理论的主要观点为：不同的人对 管理方式的要求不同。
2020/6/11
3
但值得说明的是，劳动者的素质越 高，激励的效果就越好。因为对于一个 文化程度很低的劳动者来说，激励的极 限是以拼体力为限的；而知识和技能较 高的劳动者，当积极性充分调动起来时， 可以发明创造，激励效果就非常之大了。 所以，企业要提高劳动生产率，在注重 激励员工积极性的同时，更要注重劳动 者素质的不断提高。
1、小王为什么够条件却不报名？ 2、大家为什么讥笑小刘的行为？
2020/6/11
33
【答案】
1、对于小王来说，虽然被录用的可能性 很高，即期望值高，但小王对这个工作岗位并 不感兴趣，也就是目标效价不高，即激励水平 不高，因此即使够条件但他也不报名。
2、对于小刘，虽然他对这个工作岗位兴 趣很高，即目标效价高，但因条件限制，被录 取的可能性很低，即期望值低，因此大家都讥 笑小刘。
●马斯洛的需求层次理论；
●赫茨伯格的双因素理论；
●麦格雷戈的X、Y理论。
2020/6/11
10
小思考：
你拥有并经营着一家以小的桌面排版与复印 为主要业务的公司，雇用了25个员工。健康费用 的提高已追使你考虑取消给员工的健康与医疗方 面的福利。你的决定会使员工关心（）。
A、自尊的需要 B、自我实现的需要 C、安全的需要 D、交往的需要 【答案】C
2020/6/11
24
对比X理论及Y 理论可以发现，它 们的差别在于对工 人的需要看法不同， 因此采用的管理方 法也不相同。
2020/6/11
25
在麦格雷戈提出X、Y理论之后，美国 的乔伊·洛尔施和约翰·莫尔斯应用XY理论 进行了试验并据此提出了超Y理论。
超Y理论的主要观点为：不同的人对 管理方式的要求不同。
2020/6/11
3
但值得说明的是，劳动者的素质越 高，激励的效果就越好。因为对于一个 文化程度很低的劳动者来说，激励的极 限是以拼体力为限的；而知识和技能较 高的劳动者，当积极性充分调动起来时， 可以发明创造，激励效果就非常之大了。 所以，企业要提高劳动生产率，在注重 激励员工积极性的同时，更要注重劳动 者素质的不断提高。
1、小王为什么够条件却不报名？ 2、大家为什么讥笑小刘的行为？
2020/6/11
33
【答案】
1、对于小王来说，虽然被录用的可能性 很高，即期望值高，但小王对这个工作岗位并 不感兴趣，也就是目标效价不高，即激励水平 不高，因此即使够条件但他也不报名。
2、对于小刘，虽然他对这个工作岗位兴 趣很高，即目标效价高，但因条件限制，被录 取的可能性很低，即期望值低，因此大家都讥 笑小刘。
●马斯洛的需求层次理论；
●赫茨伯格的双因素理论；
●麦格雷戈的X、Y理论。
组织行为学(西北大学)第八章 激励理论
3.2 目标设置理论的应用
管理者可以直接设置、调整和控制目标，作 为激励员工的重要手段和技术。
管理者在为员工设置目标的过程中： 应该尽量使员工参与目标设置；
帮助员工设立具体的、并且有相当难度的目 标；
对目标的实现应该采取各种形式的激励和肯 定。
积极做好目标的反馈。 促进目标管理的实现。
A为存在公平或不公平的个体； B代表与A有某种关系或A与之比较的个体； O代表所获得的报酬； I 代表工作的付出。
当员工感到不公平时，可能采取以下几 种方式来减少自己不满意的程度：
改变自己的投入；
采取相应对策，改变自己的收入以寻求实 际平衡；
改变别人的投入；
通过各种方法，减少别人的报酬；
动机是行为的直接原因，但不是全部的原 因，因为行为不仅受到个人个性、经历、 知识等的影响，还会受到家庭、组织、社 会、国家等众多文化因素的影响，动机与 行为之间不是简单的线性关系。
1.2 激励的概念与过程
激励是以满足个人的某些需要为条件而 使其产生去做某事的意愿。通俗地讲，激励 就是激发鼓励。管理中的“激励”，就是日 常所说的调动人的积极性、主动性和创造性 的问题。
美国耶鲁大学教授克莱顿·阿尔德弗提出 把人的需要归为三类： 生存需要
指的是全部的生理和物质上的欲望。 关系需要
主要强调了人们之间的相互关系、联系。 成长需要
指一种要求得到提高和发展的内在欲望。
2.2 ERG理论
特点： 当某一需要仅得到了较少满足，一般会产
生更强烈的需要，要求得到更多的满足。 若较低层次需要满足得越充分，则对较高
对于组织不希望发生的行为，除了直接的惩罚措施外， 还可以“冷处理”或“论的应用
激励理论与激励方法
加入MTW公司的每一位员工都要签订一份“期望 协议”，每一方都说出他要求的目标和期望，然 后由他人再次重复目标。 有时，人们想灵活的处 理家庭事务，照顾上了年纪的父母或者需要特殊 照顾的孩子。 在MTW公司，“期望协议”是一个双向的， 随员工的职业发展不断改进的文案，大约每六个 月就要对它进行一次回顾，并进行修改。人们有 较清晰的使命感，“公司知道你想去的地方，你 也知道公司发展的方向”。
鄂尔多斯的金字塔式激励机制
企业思想政 治工作激励 干部任用 机制激励 企业劳动 竞赛活动 激励 考核 激励 危机激励 企业文化 激励
工资+奖金激励
产权+工资、奖金激励
旧金字塔
新金字塔
双因素理论（赫兹伯格）
保健因素
防止员工产生不满情绪
激励因素
激励员工的工作热情
工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
激励与福利的本质区别
1.激励是做到才给，福利是做没做都要给； 2.激励是员工为自己而做的，福利是企业为 员工而做的； 3.不给激励的结果是员工可能不努力工作， 不给福利的结果是员工可能放弃工作； 4.激励是因结果而异，福利是因人的层次、 工龄而异； 5.过度激励可能转为福利。
摩托罗拉的实践 - IDE
公平理论（亚当斯）
分配和奖赏的公平合理性常是激发人在组织
中工作动机的因素和动力
朴素公平理论：所得绝对值一样。 现代公平理论：所得与付出之比与别人的所得与付 出之比一样。 主观公平与客观公平 结果公平与过程公平
公平感觉公式
OP Oa OP OH 或 IP Ia IP IH
OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
鄂尔多斯的金字塔式激励机制
企业思想政 治工作激励 干部任用 机制激励 企业劳动 竞赛活动 激励 考核 激励 危机激励 企业文化 激励
工资+奖金激励
产权+工资、奖金激励
旧金字塔
新金字塔
双因素理论（赫兹伯格）
保健因素
防止员工产生不满情绪
激励因素
激励员工的工作热情
工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
激励与福利的本质区别
1.激励是做到才给，福利是做没做都要给； 2.激励是员工为自己而做的，福利是企业为 员工而做的； 3.不给激励的结果是员工可能不努力工作， 不给福利的结果是员工可能放弃工作； 4.激励是因结果而异，福利是因人的层次、 工龄而异； 5.过度激励可能转为福利。
摩托罗拉的实践 - IDE
公平理论（亚当斯）
分配和奖赏的公平合理性常是激发人在组织
中工作动机的因素和动力
朴素公平理论：所得绝对值一样。 现代公平理论：所得与付出之比与别人的所得与付 出之比一样。 主观公平与客观公平 结果公平与过程公平
公平感觉公式
OP Oa OP OH 或 IP Ia IP IH
OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
激励理论
在市场部工作的John说，与大多数MTW公司的员工一 样，他的“期望协议”既包括共同的目标也包括个人的目标。 他想获得公司支持，丰富软件市场的经历；他想找到一位导 师帮助他变得更加专业；他想参加许多专业贸易协会，丰富 它的行业知识；他想接触更多的经营活动，学习更多的业务 知识，而不仅仅是营销。 MTW公司赞同这些想法并在“期望协议”中以同样具体 的条件要求他。公司让他及其团队在限定时间内重新设计和 部署公司的网站。让他写三篇关于MTW公司的文章，然后在 6个月的期限内发表。公司同时想让他参加某些行业会议开拓 新的市场。把协议写得如此详细，可以提醒John。他说： “他有助于我制定计划，并在未来的一年内专注于这一计划。 他可以让你反思你正在做的事情，同时也预期你应该做的事 情。”
三、过程激励理论 （一）、弗鲁姆的期望理论(Expectancy Theory)
激励力=效价×期望概率
（二）、亚当斯的公平理论（Equity Theory）
自己的所得/自己的付出 他人的所得/他人的付出 进行比较
（一）、弗鲁姆的期望理论 ）、弗鲁姆的期望理论
期望理论（Expectancy Theory），又称 作“效价 手段-期望理论 效价-手段 期望理论”，北美著名心理学 效价 手段 期望理论 家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提 出来的激励理论。 激励（motivation）取决于行动结果的价 值评价（即“效价”valence）和其对应的期 望值（expectancy）的乘积：
二、激励理论及其分类
自上世纪20—30年代以来，管理学家、心 理学家和社会学家们就从不同的角度研究了应 怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。 对这些理论可以从不同的角度进行各种归 纳和分类。 比较流行的分类方法是按其所研究的激励 侧面的不同及其与行为的关系不同，把各种激 励理论归纳和划分为内容型、行为改造型和过 程型激励理论。
基本的激励理论
➢ 成长需要(Growth ) 这是个人要求得到提高和发展，取得自尊、自信、自主及充分
发挥自己能力的需要。相当于马斯洛需要层次论中的尊重需要和自 我实现需要。这种需要通过发展个人的潜力和才能而得到满足 。
ERG理论与需要层次理论对比
成长 需要 关系需要
生存需要
自我 实现需要
尊重需要
社交需要
安全需要 生理需要
➢ 高成就者不是赌徒，他们任，而不是将结果归于运气或 其他人的行为。重要的是，他们逃避那些他们认为非常容易或非常困 难的任务。他们想要克服困难，但希望感受到成功或失败是由于他们 自己的行为。这意味着他们喜欢具有中等难度的任务。
外部尊重因素包括地位、认可和关注等。 （5）自我实现需要——成长与发展、发挥自身潜能、实现
理想的需要。
在管理中的应用
➢ 满足不同层次的需要 ➢ 满足不同人的需要
1.2.2 ERG 理论
Growth Relation Existence
成长 需要
关系需要
生存需要
➢ 生存需要(Existence )
这是指与当前目标暂无关系，而为将来满足需要作 准备的行为。
激励的管理学定义：
我们再从管理的角度给激励下一个定义： 激励就是要创设满足员工各种需要的条件， 激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标 的特定行为的过程。
1.1.2 激励的作用
激励的作用表现在以下几方面： （1）有助于激发和调动员工的工作积极性。 （2）有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道。 （3）有助于增强组织的凝聚力。
B＝F(P • E)
B——行为
P——个人（内在心理因素）
E——环境（外界环境的影响:自然的、社会的）
人类行为特征至少有下列几方面：
赫兹伯格的双因素理论有效激励
波特和劳勒的绩效－满足模式
（二）过程型激励理论
行为改造型激励理论是建立在行为主义心理学和行为科学基础上的一种激励理论，这一理论揭示了个体的行为结果对其行为动机的激励作用。
主要介绍 斯金纳的操作性条件反射理论 班杜拉的社会学习理论 海德和韦纳的归因理论
1
2
（三）行为改造型激励理论
斯金纳的操作性条件反射理论
（二）激励的要素
外在性激励
要 素
内在性激励
①物质性需要
②社会性需要
①工作活动 过程本身
②任务完成 时所带来的
内 容 型
1
过 程 型
2
行 为 改 造 型
3
激励理论
4
二、最具代表的传统激励理论
内容型激励理论试图解决的是确定工作中何种因素能够激励员工。
01
他们关注各种不同类型的诱因或目标，个体努力达成这些目标以使自己能够得到满足，同时也使工作完成得更好。
奥尔德弗的ERG理论
关系需要
成长需要
生存需要
existence
relatedness
growth
ERG理论至少在两个重要的方面比马斯洛的需要层级理论更为灵活： 三个层级的动机在某种程度上可同时被激活； ERG很少需要被固定在一个层级序列上。
奥尔德弗的ERG理论
道格拉斯·麦格雷戈的X理论和Y理论
01
在激励中运用强化的观点，就是要求管理人员通过正强化和负强化的手段来维持、加强或改变组织成员的行为，从而保重组织目标的实现，或保证组织目标实现不受干扰。
02
斯金纳的操作性条件反射理论
（三）行为改造型激励理论
班杜拉的社会学习理论
班杜拉认为，人是在社会环境中生活的，人的行为更多的是通过观察、模仿习得的。通过观察，看到好的行为得到奖励、看到坏的行为受到惩罚，人便学会了模仿好的行为而抑制坏的行为，人是通过观察他人的后果学会辨别行为的好坏并引导自己的行为的。
（二）过程型激励理论
行为改造型激励理论是建立在行为主义心理学和行为科学基础上的一种激励理论，这一理论揭示了个体的行为结果对其行为动机的激励作用。
主要介绍 斯金纳的操作性条件反射理论 班杜拉的社会学习理论 海德和韦纳的归因理论
1
2
（三）行为改造型激励理论
斯金纳的操作性条件反射理论
（二）激励的要素
外在性激励
要 素
内在性激励
①物质性需要
②社会性需要
①工作活动 过程本身
②任务完成 时所带来的
内 容 型
1
过 程 型
2
行 为 改 造 型
3
激励理论
4
二、最具代表的传统激励理论
内容型激励理论试图解决的是确定工作中何种因素能够激励员工。
01
他们关注各种不同类型的诱因或目标，个体努力达成这些目标以使自己能够得到满足，同时也使工作完成得更好。
奥尔德弗的ERG理论
关系需要
成长需要
生存需要
existence
relatedness
growth
ERG理论至少在两个重要的方面比马斯洛的需要层级理论更为灵活： 三个层级的动机在某种程度上可同时被激活； ERG很少需要被固定在一个层级序列上。
奥尔德弗的ERG理论
道格拉斯·麦格雷戈的X理论和Y理论
01
在激励中运用强化的观点，就是要求管理人员通过正强化和负强化的手段来维持、加强或改变组织成员的行为，从而保重组织目标的实现，或保证组织目标实现不受干扰。
02
斯金纳的操作性条件反射理论
（三）行为改造型激励理论
班杜拉的社会学习理论
班杜拉认为，人是在社会环境中生活的，人的行为更多的是通过观察、模仿习得的。通过观察，看到好的行为得到奖励、看到坏的行为受到惩罚，人便学会了模仿好的行为而抑制坏的行为，人是通过观察他人的后果学会辨别行为的好坏并引导自己的行为的。
激励的基本理论
成就需要理论
麦克兰对人的需要及其在管理学上的意义 研究了二十多年，他指出：
有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为 企业家的人 有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者” 有着强烈权力需要的人，经常有较多的机会晋 升到组织的高级管理层
32
X理论与Y理论
由美国管理心理学家道格拉斯· 麦格雷戈 (Douglas McGregor)总结提出 管理者对人性的假设有两种对立的基本观 点： 一是消极的X理论（Theory X） 二是积极的Y理论(Theory Y) 麦格雷戈本人认为，Y理论的假设比X理论 更实际有效，因此他建议让员工参与决策， 为员工提供富有挑战性和责任感的工作， 建立良好的群体关系，有助于调动员工的 工作积极性
领导者和下属的组织行为，都是一种通过行动 来满足未实现的需要的过程。领导者的需要，既可 以是缘于对制度权力的渴望，也可能源于实现自我 价值的意愿。同样，下属未满足的需要也是多样性 的。因此，对员工的激励能否有效，很大程度上取 决于组织中领导者对下属的未满足需要的识别。
第二节
◆需要层次理论
激励的需要理论
五、需要的管理学意义
从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励 下属的行为基础。领导的目的，是通过他人的活动 或投入，实现组织的目标。这种目标应该是下属个 体目标和组织目标相结合的产物。因此，组织目标 的有效实现，不仅是领导者运用权力影响下属的过 程，而且还是领导者为下属创造发展空间以整合个 人目标的过程。
导致不满意的因素
安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬
有激励作用的因素
工作条件 与上级的关系 公司的政策 和管理 监督 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可
发生频率的百分比
第九章 激励
主要著ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ：
《企业的人事方面》 （The Human Side of Enterprise）
麦格雷戈的X理论的主要内容
麦格雷戈称传统的管理观点为X理论，他对人 性的假设条件是： 1、 人天生是懒惰的。 2、 人不愿意负责任。 3、 人缺乏理智，易受他人影响。 4、 人是经济人，将选择在经济上获利最大 的事情来做。 5、 个人与组织目标总是相矛盾的，因此， 组织对员工必须严加管制。
福雷德里克.赫兹伯格 (Fredrick Herzberg，1923-2000) 美国行为科学家
生日 1923/18/4 白羊座 主宰行星：火星 属性：火相星座
“我的理论试图强调保持明知的战略.” ——福雷德里克.赫兹伯格
突破性思想：
保健和激励因素 （Hygiene and motivation factors） KITA激励理论 （KITA motivational theory）
人既是管理的主体即管理者，又是管理的客 体
即管理对象。人性观历来是管理学中的一个重要
课题。关于人性假设的理论很多，归纳起来主要 有如下四种。
1.经济人假设
2.社会人假设
3.自我实现人假设
4.复杂人假设
激励系统
企业第一的原则 以人为本的原则
激励实务
1、个人需求激励 3、机会激励 2、评比、竞赛、竞争激励 4、目标激励
福利等。
双因素理论
另一方面，使员工对工作感到满意的往往是成
就、赞赏、工作本身、责任和进步等五种因素， 是属于工作本身和工作内容方面的因素。这类因 素具备后，可使员工感到满意，但员工感到不满 时却很少是因为缺少这些因素，因此赫茨伯格将
这类因素称为“激励因素”，因为只有这些因素 才
激励的概念及涵义
04 激励的实际应用
在组织中的应用
提升员工绩效
通过激励手段，激发员工的积 极性和创造力，提高个人和团
队的工作绩效。
增强团队协作
激励能够促进团队成员之间的 合作与沟通，增强团队的凝聚 力和战斗力。
促进组织目标实现
通过激励员工，使员工目标与 组织目标保持一致，推动组织 目标的实现。
提升组织竞争力
有效的激励机制能够吸引和留 住优秀人才，提升组织的整体
激励的概念及涵义
目录
• 激励的定义 • 激励的理论基础 • 激励的方法与技巧 • 激励的实际应用 • 激励的挑战与未来发展
01 激励的定义
什么是激励
01
激励是一个心理学概念，指激发 人的动机和心理过程，使人产生 内在动力，朝着所期望的目标前 进的心理活动。
02
激励的核心目的是调动人的积极 性和创造力，激发人的潜能，提 高工作效率和绩效。
们的工作效率和质量。
02 激励的理论基础
需求层次理论
总结词
需求层次理论认为人的需求可以分为不同的层次，从低到高 依次为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实 现需求。
详细描述
该理论由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出，他认为人们在 不同层次的需求得到满足后，才会追求更高层次的需求。激 励的关键在于了解个体在不同层次上的需求，并提供相应的 满足方式。
总结词
期望理论认为员工的激励程度取决于其 对目标实现的可能性及目标价值的认识 。
VS
详细描述
该理论由美国心理学家弗鲁姆提出，认为 激励效果取决于三个因素：期望值、期望 概率和目标价值。当员工认为目标实现的 可能性较大且目标价值较高时，其被激励 的程度会更高。因此，在激励过程中，应 关注员工对目标的期望和认识，提高其实 现目标的信心和动力。
激励理论的概念和原理
激励理论的概念和原理激励理论是管理学和心理学领域中的一个重要概念，它主要关注的是个体行为背后的动机和激励机制。
激励理论的提出者之一是美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛，他在1943年提出了著名的“需求层次理论”，将人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，并认为只有满足了更高层次的需求后，个体才会追求更高层次的需求。
激励理论的核心原理是人们会受到内部或外部的动机和激励因素影响而展现出不同的行为。
在组织和管理中，激励理论被广泛应用于员工行为的激励和管理，以达到激励员工、提高绩效的目的。
激励理论认为，个体的行为受到多种因素的影响，包括内在动机、外在奖励、需求满足、期望和目标设定等。
激励理论包括很多不同的概念和原理，下面将详细介绍几种重要的激励理论及其原理。
1. 马斯洛的需求层次理论亚伯拉罕·马斯洛在其代表作《人的一生》中提出了著名的“需求层次理论”，该理论认为人的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
根据这一理论，人们首先会追求基本的生理需求，如食物、水和休息，然后是安全需求，如住房和安全感。
在满足了这些需求后，个体才会追求更高层次的需求，包括社交需求、尊重需求和自我实现需求。
马斯洛的需求层次理论对于理解个体行为背后的动机和激励因素具有重要意义。
2. 赫兹伯格的双因素理论弗雷德里克·赫兹伯格在1959年提出了“双因素理论”，他认为工作激励的因素可以分为满意和不满意两个维度。
满意的因素包括工作本身的成就感、认可和成长机会，而不满意的因素包括工作环境、薪酬和公司政策。
赫兹伯格的双因素理论认为，提高员工绩效和满意度的关键在于满意因素的提升，而不满意因素只是能够防止员工不满意，但并不能提高其绩效。
3. VIE理论VIE理论是由维克托·弗鲁姆与埃德沃德·劳勒在1968年提出的，该理论认为个体的激励取决于三个因素：价值、期望和工作绩效。
心理学之激励
激励－保健理论：
• 激励因素（Motivating Factors）：
成就感，别人的认同、工作自身、责 任、成长等因素。
•
• 保健因素（Hygiene Factors）：
组织政策、行政管理、监督、工资、 人际关系、工作条件与环境等因素。
ERG理论：
• 生存需要（Existence）：指维持生
存的物质条件；
目标设置理论：
• 困难的目标比简单的目标更容易导 致高水平的绩效；
• 有一定难度但具体明确的目标，比 没有目标或目标模糊更能导致高水 平的绩效；
• 提供绩效反馈可有利于产生高绩效。
强化理论：
Reinforcement Theory 认为行为的结果对行为本身有强 化作用，是行为的主要驱动因素。 有些情况下，行为结果会丧失其 行为强化力。
P（Performance，工作表现 ）
=f ( A×M )
=f ( A×M×E ) or ( A×M×O )
其中：
A＝Ability
M＝Motivation
E＝Environment O＝Opportunity
二、激励的基本过程
确定个体 寻找满足需 选择目标
需要
要的途径 导向行为
重新评估 需要
激励（Motivation）
一、激励的概念 二、激励的基本过程 三、主要的激励理论 四、激励理论的具体应用
一、激励的概念
指人从事某种活动，为 组织目标付出努力的意愿， 这种意愿取决于目标能否以 及在多大程度上满足人的需 要。
需要（Need）：
→缺乏某事物时对该事物的
渴求或欲望。
＊客观上缺乏某事物； ＊主观上意识到这种客观状态。
个 人 目
11激励理论
将来进入公司，即使你拥有光彩夺目的学生时代，在职场上
你还是一个零，可能变成正数，也有可能变成负数。
很多人错把所在机构的强大，当作了自己能力的强大——这
是为什么有些离开央视的主持人，很快就被世人淡忘了。
白岩松曾说，让一只狗天天上央视，就能变成名狗。但要知 道，没了央视的舞台，不用多久，它就会变回土狗。 在你月薪三千的时候，就要像月薪八千那样做事，那没到手 的五千，就是修炼这份“业”的学费。
积极性的过程。
（二）激励的本质
★管理活动中的激励就是以未满足的需要为根据的。
1、激励的基本出发点：人性的需要
A、需要的多样性
人在不同的时期可有多种不同的需要，即使在同一时期，也 可存在着几种程度不同、作用不同的需要。
B、需要的层次性
指支配人们行为的需要是由低级向高级发展的。
C、需要的潜在性 人有许多需要是以潜在的形式存在着的。 D、需要的可变性 指需要的层次结构是可 以改变的。
（3）人的激励状态取决于其主导需要是否满足。 （主导需要指在各种需要中占统治地位的需要。） （4）不同的人，各层次需要的强烈程度不一样。 某种需要满的需求层次理论：
这些需求体现在我们的生活中，就成为 我们的价值观。它们具有强大的驱动力。
（二）奥尔德弗ERG需要理论
2、保障需要满足，只能防止“不满意”；激励需 要满足才能激发人的积极性。
传统观点：激励得好 没有激励好
满意
赫兹伯格的观点 激励因素良好 满意 保健因素良好
不满意
激励因素不足 没有满意 保健因素不足
没有不满意
不满意
二、过程型激励理论
（一）期望理论
期望理论是美国心理学家费鲁姆于1964年提出的。 通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬 之间的因果关系，来说明激励的过程。 期望理论的基本观点是：人们在预期他们的行动 将会有助于达到某个目标的情况下，才会被充分 激励起来去做某些事情以达到这个目标。 激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为 将会达到其目标的概率的乘积，用公式表示为： 激励力=目标价值（效价）X 期望值（概率）
激励理论
范例：激励因素、保健因素还是干扰因素
• 90年代初，雪茄生产商专门花钱请人为从事枯燥工作的员 工读故事。在纺织行业，管理者允许小猫在场地上戏耍。 这些都有助于员工驱除工作烦躁感。 • 90年代，感到烦躁的员工可以配戴随身听，他们说这能使 思想放松，更快地度过难挨的工作时间。他们还认为，音 乐或肥皂剧不是干扰因素，不会影响工作绩效。 • 一些管理者认为随身听会干扰员工的注意力和互相交流， 因此禁止员工工作时听随身听。但是其他管理者却认为这 是有益的。第一银行的一位主管研究了人们工作方式的发 展周期，并认为随身听能够提高员工的注意力和工作质量。 一项对一家医学设备生产工人的装配线工人进行的研究发 现，耳机对工作绩效没有影响，人们带耳机工作会带来更 高的工作满意度。
• 一些管理者声称这些事情降低了公司的 生产率，一些认为没有影响，而还有一 些则主张员工每工作一段时间就需要休 息一下。许多主管也做同样的事情，然 而一些主管还是坚持认为一旦抓住那些 在工作时做这些事的员工就解雇。 • 对此你怎么想？这些事情与工作设计、 激励和工作满意度有何关系？
第三节 奥尔德弗的“ERG”的理论
激励的结果应该是两方面的内容 M（激励）=R1（工作绩效）+R2（满意度）
满意度高不等于工作绩效高
例：自动化程度提高导致生产率提高，绩效高但是不满意 工作满意与绩效之间相关度 r＝0.15 五、工作绩效与激励 1、P＝f（A × M） • P：绩效 A：能力 M：激励
2、坎贝尔和普列查德
• P＝f„能力×技能×对任务的理解×努力（开始因素） ×决意做出努力的程度×努力的持久性×促进和抑制 不由个人控制的条件‟
• 其他人则对工作中在聊天室浪费时间，参加其他没有工作 关系的网络活动以及玩电脑游戏产生了厌倦。在一家核电 厂，员工们迷上了多人联网游戏“世界末日“。信息技术 管理者声称安全问题并未直接受到影响，但“世界末日” 文件太大，减缓微机网络的运行速度。 • 有些员工在工作中做这些事情，有些在吃午饭时，还有些 在打电话时。PG&E公司相信它的员工在工作时访问的网 址中有60％－70％与公司业务无关。一些公司对此采取 惩罚措施。卡夫视频公司安装了一个系统来防止员工访问 与他们的工作无关的国际互联网网址。公司信息部门主管 说：“我们到这里是为了工作，而不是个人娱乐。”与此 同时，各地的员工们正在寻找各种手段来避免管理者的监 督和控制。老板不要(Don’s Boss)网页提供了一些诸如 “秘密冲浪：关于如何一边在网上遨游，一边让旁人看起 来却是在忙于工作的秘诀和技巧”的文章。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
5) 分配公平：满意度 程序公平：组织承诺、信任上司、流动
19
12. 期望理论
1) 个人努力（a）→个人绩效(b)→组织奖励(c)→个人目标 a：否？技术水平、非绩效因素、上司不喜欢 b：否？不奖励绩效（资历、行为、动机、尊重上司） c：否？得非所欲
2) M=VE M：激励力量、努力意愿 E：努力后获得结果的期望、概率估计 V：努力后所获得结果的价值
第三部分
激励的理论和实践
1
一、激励的概念
激励的定义：通过高水平的努力实现组织目标 的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需 要为条件
激励的过程：未满足的需要→紧张→动机→目 标行为→目标→需要满足→紧张解除
激励与动机：激发动机；端正动机方向；强化 动机；使动机持久
2
二、激励的理论
3
1. X理论（实利人）
16
11. 公平理论
1) 相对剥夺与绝对剥夺 绝对剥夺：甲 2000元→1500元 相对剥夺：甲 2000元→2200元 乙 1500元→2000元
17
11. 公平理论
2) O 产出：工资、职位、荣誉…… I 投入：时间、精力、教育程度…… a 比较者本人 b 被参照者（性别、任职期、地位、受教育程度）
27
四、激励理论的应用（管理者）： 松下经验
利用每个机会表明以员工为骄傲 批评前先表扬，以此表明你想帮他 批评要重事实，并提出改进方法
28
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 1920.1 1.19Th ursday , November 19, 2020
对任务本身的兴趣的降低 4) 解释：
此人失去了对他自己行为的控制能力，以前的内部激励便消失了。 外部奖励的取消会带来个人关于他为什么从事一项工作的因果关 系的看法发生变化，即从外部解释转变为内部解释 5) 意义：为避免内部激励水平降低，应使个人的工资不随绩效的变 化而变化
13
内部的
参与决策
更大的工作 自由和权限 更多的责任
天生我材必有用，千金散尽还复来。1 5:30:44 15:30:4 415:30 11/19/2 020 3:30:44 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.1915 :30:441 5:30No v-2019 -Nov-2 0
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。15:30:4415:3 0:4415:30Thur sday , November 19, 2020
5
3. 需要层次论
1) 每人内部都有五种需要层次
自我实 高
现需要
尊重
需要
社交
需要
安全
需要
低
生理
需要
6
3. 需要层次论
1) 一种需要基本满足，下一需要成为主导需要 2) 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 3) 如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上
层次需要 4) 较低的从外部满足，较高从内部满足
更有趣的 工作
个人成长的 机会
活动的多 样化
报酬
外部的
直接报酬 基本工资 或薪水
加班费和 假期津贴
绩效奖金
利润分红间
满意的 办公设备
满意的 工作分工
培训
有魅力的 头衔
参观考察
14
9. 目标设置理论
1) Edwin Locke：指向一个目标的工作意向，目标告诉员工做什么以 及需作多大努力。目标指引行为
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.1920 20年11 月19日 星期四 3时30 分44秒2 0.11.19
谢谢大家！
1) 天生讨厌工作、尽可能避免 2) 必须对其强制、控制、惩罚、须强迫其实现目标 3) 员工逃避责任，尽可能寻求正式指导 4) 无进取心，安全感第一
4
2. Y理论（社会人）
1) 工作可以象休息或游戏一样自然 2) 如果员工对工作作承诺，能自我引导和自我控制 3) 能学会负责甚至寻求责任 4) 普遍具有创造性决策能力
2) 目标必须具体 3) 目标越困难，绩效水平越高 4) 获得反馈，人们会做得更好，自我反馈比外部反馈更有力 5) 自我效能感：一个人对他能胜任一项工作的信心
15
10. 强化理论
1) 强化塑造行为，行为结果之后马上跟随一个反应（结果），则会 提高行为被重复的可能性
2) 强化理论没有考虑引发行为的因素，严格地说，它不是一种激励 理论
Oa/Ia = Ob/Ib
公平
Oa/Ia < Ob/Ib
不公平（报酬低）
Oa/Ia > Ob/Ib
不公平（报酬高）
18
11. 公平理论
3) 参照者： 自我——内部 自我——外部 他人——内部 他人——外部
4) 感觉不公平后，有何选择 增加Oa；减少Ia；改变对Oa和Ia的看法；改变对Ob和Ib的看法； 不选择b而选择c作参照者；离开目前组织；使Ob减少；使Ib加大
7
4. 社会交换论
1) 行为原因：为交换某种财富 2) 财富种类：物质、社会、精神 3) 基本假设：人是理性的、也是感性的
8
5. 双因素理论
1) 传统观点：满意——不满意 赫兹伯格观点：
满意
激励因素
没有满意
没有不满意
保健因素
不满意
2) 保健因素：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资 激励因素：成就、认可、工作本身、责任、晋升
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 1920.1 1.1915:30:4415 :30:44 November 19, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月19日 下午3时 30分20 .11.192 0.11.19
扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月19日 星期四 下午3时 30分44 秒15:3 0:4420. 11.19
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 1920.1 1.1915:3015:30 :4415:3 0:44No v-20
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月19 日星期 四3时30 分44秒 Thursd ay , November 19, 2020
11
7. 三重需要理论
3) 高成就需要者所喜欢的工作能提供： 个人责任 反馈 适度的冒险
4) 高成就需要者不一定是优秀管理者、最优秀的管理者有高权力需 要和低亲和需要
12
8. 认知评价理论
1) 普遍假设：内部激励因素独立于外部激励因素，两者互不影响 2) 认知评价理论：外部奖励引入可能会降低动机的总体水平 3) 实验：给予一个从事自己感兴趣工作的人以外部奖励，会导致他
否 问题解决了吗？
4d 维持符合要求的行为
5 评估绩效改善程度
24
三、激励理论应用（公司）
员工参与：参与管理、代表参与、质量 圈、员工持股制度
浮动工资：计件、利润分成、收入分成 技能工资 灵活福利
25
四、激励理论的应用（管理者）： 松下经验
让每个人了解自己的地位：指明方向， 如何以最佳方式达到目标；自己工作与 企业的生存和成功；自己在企业中的地 位；自己的未来
20
13. 能力和机会
绩效= f（能力x激励x机会）
21
14. 当代激励理论的整合
(图）
22
三、激励理论应用（公司）
目标管理 行为矫正
（见下图）
23
1 识别与绩效有关的行为事件
2 测量：行为发生的最低频率
3 识别行为的权变因素
4a
开发干预策略
4b 实施适的干预策略
4c 测量：干预反应的频率
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月下 午3时30 分20.1 1.1915:30November 19, 2020
时间是人类发展的空间。2020年11月1 9日星 期四3时 30分44 秒15:3 0:4419 November 2020
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午3 时30分 44秒下 午3时3 0分15:30:4420 .11.19
9
6. ERG理论
1) 三种核心需要：生存（Existence）、相互关系（Relatedness）、 成长（Growth）
2) 多种需要可同时并存 3) 可以跳跃或倒退
10
7. 三重需要理论
1) 三种重要需要：成就、权力、亲和 2) 成就：追求卓越、实现目标、争取成功
权力：影响和控制其他人的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地 位、威望 亲和（affiliation）：被他人喜欢和接受、喜欢合作而非竞争的环 境、渴望高度相互理解
定期讨论工作表现，给予相应奖惩 如有改变，事先通知员工，让他们参与
其切身利益有关的决策和计划
26
四、激励理论的应用（管理者）： 松下经验
尽快处理员工的不满，避免所有人波及 信赖员工，赢得其忠诚 了解员工的兴趣、习惯和敏感事物，对
每个人充满兴趣 聆听下级的建议 管理者犯了错误，立刻承认，表示歉意
19
12. 期望理论
1) 个人努力（a）→个人绩效(b)→组织奖励(c)→个人目标 a：否？技术水平、非绩效因素、上司不喜欢 b：否？不奖励绩效（资历、行为、动机、尊重上司） c：否？得非所欲
2) M=VE M：激励力量、努力意愿 E：努力后获得结果的期望、概率估计 V：努力后所获得结果的价值
第三部分
激励的理论和实践
1
一、激励的概念
激励的定义：通过高水平的努力实现组织目标 的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需 要为条件
激励的过程：未满足的需要→紧张→动机→目 标行为→目标→需要满足→紧张解除
激励与动机：激发动机；端正动机方向；强化 动机；使动机持久
2
二、激励的理论
3
1. X理论（实利人）
16
11. 公平理论
1) 相对剥夺与绝对剥夺 绝对剥夺：甲 2000元→1500元 相对剥夺：甲 2000元→2200元 乙 1500元→2000元
17
11. 公平理论
2) O 产出：工资、职位、荣誉…… I 投入：时间、精力、教育程度…… a 比较者本人 b 被参照者（性别、任职期、地位、受教育程度）
27
四、激励理论的应用（管理者）： 松下经验
利用每个机会表明以员工为骄傲 批评前先表扬，以此表明你想帮他 批评要重事实，并提出改进方法
28
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 1920.1 1.19Th ursday , November 19, 2020
对任务本身的兴趣的降低 4) 解释：
此人失去了对他自己行为的控制能力，以前的内部激励便消失了。 外部奖励的取消会带来个人关于他为什么从事一项工作的因果关 系的看法发生变化，即从外部解释转变为内部解释 5) 意义：为避免内部激励水平降低，应使个人的工资不随绩效的变 化而变化
13
内部的
参与决策
更大的工作 自由和权限 更多的责任
天生我材必有用，千金散尽还复来。1 5:30:44 15:30:4 415:30 11/19/2 020 3:30:44 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.1915 :30:441 5:30No v-2019 -Nov-2 0
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。15:30:4415:3 0:4415:30Thur sday , November 19, 2020
5
3. 需要层次论
1) 每人内部都有五种需要层次
自我实 高
现需要
尊重
需要
社交
需要
安全
需要
低
生理
需要
6
3. 需要层次论
1) 一种需要基本满足，下一需要成为主导需要 2) 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 3) 如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上
层次需要 4) 较低的从外部满足，较高从内部满足
更有趣的 工作
个人成长的 机会
活动的多 样化
报酬
外部的
直接报酬 基本工资 或薪水
加班费和 假期津贴
绩效奖金
利润分红间
满意的 办公设备
满意的 工作分工
培训
有魅力的 头衔
参观考察
14
9. 目标设置理论
1) Edwin Locke：指向一个目标的工作意向，目标告诉员工做什么以 及需作多大努力。目标指引行为
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.1920 20年11 月19日 星期四 3时30 分44秒2 0.11.19
谢谢大家！
1) 天生讨厌工作、尽可能避免 2) 必须对其强制、控制、惩罚、须强迫其实现目标 3) 员工逃避责任，尽可能寻求正式指导 4) 无进取心，安全感第一
4
2. Y理论（社会人）
1) 工作可以象休息或游戏一样自然 2) 如果员工对工作作承诺，能自我引导和自我控制 3) 能学会负责甚至寻求责任 4) 普遍具有创造性决策能力
2) 目标必须具体 3) 目标越困难，绩效水平越高 4) 获得反馈，人们会做得更好，自我反馈比外部反馈更有力 5) 自我效能感：一个人对他能胜任一项工作的信心
15
10. 强化理论
1) 强化塑造行为，行为结果之后马上跟随一个反应（结果），则会 提高行为被重复的可能性
2) 强化理论没有考虑引发行为的因素，严格地说，它不是一种激励 理论
Oa/Ia = Ob/Ib
公平
Oa/Ia < Ob/Ib
不公平（报酬低）
Oa/Ia > Ob/Ib
不公平（报酬高）
18
11. 公平理论
3) 参照者： 自我——内部 自我——外部 他人——内部 他人——外部
4) 感觉不公平后，有何选择 增加Oa；减少Ia；改变对Oa和Ia的看法；改变对Ob和Ib的看法； 不选择b而选择c作参照者；离开目前组织；使Ob减少；使Ib加大
7
4. 社会交换论
1) 行为原因：为交换某种财富 2) 财富种类：物质、社会、精神 3) 基本假设：人是理性的、也是感性的
8
5. 双因素理论
1) 传统观点：满意——不满意 赫兹伯格观点：
满意
激励因素
没有满意
没有不满意
保健因素
不满意
2) 保健因素：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资 激励因素：成就、认可、工作本身、责任、晋升
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 1920.1 1.1915:30:4415 :30:44 November 19, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月19日 下午3时 30分20 .11.192 0.11.19
扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月19日 星期四 下午3时 30分44 秒15:3 0:4420. 11.19
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 1920.1 1.1915:3015:30 :4415:3 0:44No v-20
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月19 日星期 四3时30 分44秒 Thursd ay , November 19, 2020
11
7. 三重需要理论
3) 高成就需要者所喜欢的工作能提供： 个人责任 反馈 适度的冒险
4) 高成就需要者不一定是优秀管理者、最优秀的管理者有高权力需 要和低亲和需要
12
8. 认知评价理论
1) 普遍假设：内部激励因素独立于外部激励因素，两者互不影响 2) 认知评价理论：外部奖励引入可能会降低动机的总体水平 3) 实验：给予一个从事自己感兴趣工作的人以外部奖励，会导致他
否 问题解决了吗？
4d 维持符合要求的行为
5 评估绩效改善程度
24
三、激励理论应用（公司）
员工参与：参与管理、代表参与、质量 圈、员工持股制度
浮动工资：计件、利润分成、收入分成 技能工资 灵活福利
25
四、激励理论的应用（管理者）： 松下经验
让每个人了解自己的地位：指明方向， 如何以最佳方式达到目标；自己工作与 企业的生存和成功；自己在企业中的地 位；自己的未来
20
13. 能力和机会
绩效= f（能力x激励x机会）
21
14. 当代激励理论的整合
(图）
22
三、激励理论应用（公司）
目标管理 行为矫正
（见下图）
23
1 识别与绩效有关的行为事件
2 测量：行为发生的最低频率
3 识别行为的权变因素
4a
开发干预策略
4b 实施适的干预策略
4c 测量：干预反应的频率
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月下 午3时30 分20.1 1.1915:30November 19, 2020
时间是人类发展的空间。2020年11月1 9日星 期四3时 30分44 秒15:3 0:4419 November 2020
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午3 时30分 44秒下 午3时3 0分15:30:4420 .11.19
9
6. ERG理论
1) 三种核心需要：生存（Existence）、相互关系（Relatedness）、 成长（Growth）
2) 多种需要可同时并存 3) 可以跳跃或倒退
10
7. 三重需要理论
1) 三种重要需要：成就、权力、亲和 2) 成就：追求卓越、实现目标、争取成功
权力：影响和控制其他人的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地 位、威望 亲和（affiliation）：被他人喜欢和接受、喜欢合作而非竞争的环 境、渴望高度相互理解
定期讨论工作表现，给予相应奖惩 如有改变，事先通知员工，让他们参与
其切身利益有关的决策和计划
26
四、激励理论的应用（管理者）： 松下经验
尽快处理员工的不满，避免所有人波及 信赖员工，赢得其忠诚 了解员工的兴趣、习惯和敏感事物，对
每个人充满兴趣 聆听下级的建议 管理者犯了错误，立刻承认，表示歉意