格兰仕发展战略的思考与分析
格兰仕企业发展战略分析
2000年9月,格兰仕携20亿进军空调 制冷业,计划用3-5年时间将空调年产规 模支撑到800万台,创建微波炉之后的第
二个世界级生产制造中心。格兰仕空调 定位于“全球最大空调专业化制造中 心”,高起点快速切入市场。
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(二)公司经营理念(使命)
格兰仕宗旨: 努力,让顾客感动! 格兰仕经营理念:我们没有能力使您富
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谢谢光临指导!
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从全国最大做到全球最大,格兰仕微波炉在国际市
场上也是频频告捷。在获得ISO9001国际质量体系认证 及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证 后,格兰仕微波炉迅速覆盖到欧、美、亚、非、大洋 等五大洲的100多个国家和地区,在全球范围内的声誉 日高。目前,格兰仕微波炉已占欧洲市场的40%,南 美市场的60%,非洲市场的70%,东南亚市场的60%, 全球市场占有率已突破35%。与国际市场占有率迅猛 提升形成正比的是,格兰仕出口创汇连年攀升:1999 年,出口创汇突破1.1亿美金,成为中国家电出口二强 之一;2000年达到1.5亿美金;2001年突破2亿美金。
为辅助产业的全球化家电生产企业。总公司面积约60 万平方米,现有员工13000多人,大中专以上人才占职 工总数的28%以上。1993年投入微波炉行业以来,实 现了经济效率的连年持续增长,2000年销售收入58亿 元,并晋升"中国外企纳税百强榜"; 2001年实现销售 收入68亿元。
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战略小组工作流程图
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集体讨论 确定分析对象
30.03.2021
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集体讨论 战略分析
ห้องสมุดไป่ตู้
格兰仕发展战略分析
格兰仕发展战略分析1 格兰仕集团发展战略分析1 绪论1.1企业发展战略的概念1.1.1 企业发展战略的特征战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业战略是指企业为了适应未来环境变化,寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。
一般说来,企业战略具有以下主要特征:(1)长远性企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在,是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。
它谋求的是企业通过对内外部环境的分析和资源的拥有度分析以及企业自身的能力分析,在未来的时间里,企业所可能的发展方向。
同理,企业目前的现况也只是其前些年战略规划的结局。
(2)全局性企业战略以企业全局为研究对象来确定企业的总体目标,规定企业的总体行动,追求企业的总体效果。
因此,企业的局部战略策略的选择,包括营销战略,人才战略,投资战略等,都是企业总体发展战略的组成部分。
(3)抗争性企业战略也是企业在竞争中为战胜竞争对手,迎接环境挑战而制订的一整套行动方案。
根据资源的稀缺性以及组织对现有资源的利用能力,组织所能得到和利用的资源必定是有限的,有价的。
同时也是竞争对手所希望得到和利用的。
(4)纲领性企业战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定,是对企业未来的一种粗线条设计,而不是纠缠于现实的细枝末节,企业的发展思路及策略选择必须建立在以总体战略为基础的方案之上。
(5)风险性战略考虑企业的未来,而未来具有不确定性。
因而战略必然具有风险性,它通常包括资源的获得能力,组织对资源的利用能力,未来竞争对手的抗争能力以及未来外部环境的变化等。
1.1.2 企业战略的基本类别根据“战略管理之父”迈克▪波特的理论,企业战略大致可分为三种类型:(1)总成本领先战略即是指企业通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本的领先,它要求积极地建立起达到有效规模的生产设施,全力以赴地降低成本,抓紧成本与管理费用的控制,以及最大限度地减少研发,服务,推销,广告等方面的成本费用。
格兰仕的战略分析
• 劣势(weekness)分析 劣势(weekness)分析
1、营销网络劣势:分销网络和营销终端完全依 赖外部力量,对市场的控制力度弱 2、品牌劣势:频繁发动“价格战”使得消费者 、品牌劣势:频繁发动“价格战” 很难将格兰仕与高档品牌形象联系起来 3、研发劣势:关键技术仍掌握在他人手中,产 、研发劣势: 品和功能创新能力不足 4、资源劣势:相较于大型家电制造企业,产品 少,通过与其他产品资源进行协同作战的能 力较弱
的世界级企业,在广东顺德、中山拥有国际领先 的世界级企业,在广东顺德、中山拥有国际领先 的微波炉、空调及小家电研究和制造中心,在中 的微波炉、空调及小家电研究和制造中心,在中 国总部拥有13家子公司,在全国各地共设立了60 总部拥有13家子公司,在全国各地共设立了60 多家销售分公司和营销中心,在香港、首尔、北 多家销售分公司和营销中心,在香港、首尔、北 美等地都设有分支机构。创于1978年,前身是一 等地都设有分支机构。创于1978年,前身是一 家乡镇羽绒制品厂。1992年,带着让中国品牌在 家乡镇羽绒制品厂。1992年,带着让中国品牌在 微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家 庭的雄心壮志,格兰仕大胆闯入家电业
企业未来发展
• 选择合理的产品组合注意不同产品之间的协调性 • • • •
和互补性,最有效利用企业生产制造资源 实施企业资源计划(ERP),竭力提高企业管理 实施企业资源计划(ERP),竭力提高企业管理 水平,向管理要效益 建立高效运作的供应链管理(SCM)体系 建立高效运作的供应链管理(SCM)体系 全球范围内寻找最有效的资源配置 在全球范围内与具备完善营销网络的分销商、大 型连锁零售商、采购集团等建立战略合作关系
• 无形资源
格兰仕已拥有家电专利1473项,其中发明专利166件, 格兰仕已拥有家电专利1473项,其中发明专利166件, 世界首创UOVO圆形微波炉等拥有多项国家专利,首创数 世界首创UOVO圆形微波炉等拥有多项国家专利,首创数 码光波微波组合炉,成功应用数码光波技术,球体光波发 射系统 2012年 2012年3月20~23日,家电行业年度盛会的中国家电 20~23日,家电行业年度盛会的中国家电 博览会(AWE)在上海新国际博览中心隆重举行。格兰仕小 博览会(AWE)在上海新国际博览中心隆重举行。格兰仕小 家电,格兰仕微电脑压力锅备受关注 2、 “卖出的是产品,传递的是全新厨电生活理念,给全球 家庭带来的却是一种全新的生活方式。格兰仕微波炉不只 是中国在全球品牌影响力最大的企业拳头产品,也是当前 中国在全球单一产品家用拥有率最高的品牌。市场与服 务—打破原有廉价生产线的品牌形象,“为人类创造新生 打破原有廉价生产线的品牌形象,“ 活” 格兰仕在广告投放方面是出了名的“紧抠” 格兰仕在广告投放方面是出了名的“紧抠”,然而, 在公益支持方面,格兰仕却是毫不吝啬。SARS、禽流感、 在公益支持方面,格兰仕却是毫不吝啬。SARS、禽流感、 南亚海啸,一次次大灾难的援助工作中,格兰仕都没有缺 席,聚焦灾区的特定群体,聚焦食品安全,聚焦消毒杀菌, 提供健康家电。灾难救助方面
格兰仕的战略分析
格兰仕的战略分析格兰仕是一家全球领先的家电和消费品制造商,总部位于中国广东。
其战略分析主要包括外部环境分析、竞争优势分析和增长战略。
外部环境分析:1.宏观环境:格兰仕面临的宏观环境包括经济、政治、社会和技术因素。
目前,全球经济增长疲软,政治不稳定性增加,社会需求多样化,技术创新迅猛发展。
这些因素对格兰仕的市场需求、成本和竞争环境产生影响。
2.行业竞争:格兰仕在家电和消费品行业面临激烈竞争。
主要竞争对手包括海尔、美的和苏宁等国内外公司。
竞争主要体现在产品创新、价格竞争、渠道管理和品牌影响力上。
3.消费者需求:消费者对家电和消费品的需求正在发生变化。
他们越来越注重产品质量、功能性、环保性和个性化。
因此,格兰仕需要不断创新以满足消费者需求。
竞争优势分析:1.成本优势:格兰仕通过在全球范围内的供应链管理和生产规模经济,实现了较低的成本。
这使得他们能够在价格上具有竞争优势。
2.品牌影响力:格兰仕是中国知名家电品牌之一,在国内市场享有较高的品牌知名度和口碑。
品牌影响力给予格兰仕在市场推广、销售和渠道管理方面的优势。
3.创新能力:格兰仕不断投入研发资源,致力于产品创新和技术进步。
他们通过不断推出具有差异化特点的产品,提高了市场竞争能力。
增长战略:1.国际化战略:格兰仕在国际市场上已经取得了一定的市场份额,但仍有进一步发展的空间。
他们可以继续加强国际营销和渠道拓展,进一步提高国际市场份额。
2.多元化战略:除了家电产品,格兰仕还可以进一步扩大产品范围,涉足更多消费品领域。
通过提供多元化产品,他们可以得到更多的市场机会和增长点。
3.线上线下融合战略:随着电子商务的兴起,格兰仕可以通过线上线下融合的方式拓展销售渠道。
同时,他们还可以利用电子商务平台提供更个性化的产品和服务。
总结:格兰仕在家电和消费品行业具有一定的竞争优势,但也面临着一些挑战。
在激烈的市场竞争中,他们需要不断创新、提高品质,并积极适应消费者需求和行业变化。
格兰仕企业战略管理分析
格兰仕集团战略管理分析1.企业简介格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业,在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心,在中国总部拥有13家子公司,在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心,在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。
通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流,2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。
目前,5万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。
作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一,格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史,是中国改革开放成功推进的一个企业标签:在第一个10年里,格兰仕荒滩创业,创出了一个过亿元的轻纺工业区;在第二个10年里,格兰仕从轻纺业转入微波炉业,成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一,并迅猛赢得微波炉世界冠军;在第三个10年里,格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。
2.企业使命——振兴民族企业我们没有能力使您富起来,但我们将竭尽全力让您的劳动成果更有价值。
3.企业愿景——百年企业,世界品牌打造百年老店,培育精英人才,注重格兰仕的人才体系建设。
具体说来,坚持选人有方,以德为先;用人有道,公司搭台;育人有法,体系保障;留人有招,多管齐下。
4.企业战略目标——为人类创造财富4.1.“全球第一”的家电产品的战略目标1993年公司制定了在3-5年内形成二至三个“全球第一”的家电产品的发展战略,此后的一系列措施都围绕这一目标进行,甚至不惜放弃盈利状况尚不错的羽绒制品行业。
“功夫不负有心人”,1995年,格兰仕以25.1%的市场占有率登上中国微波炉市场第一席位。
到1999年,格兰仕跃升为全球最大专业化微波炉制造商。
4.2.全球最大空调专业化制造中心2000年9月,格兰仕开始实行多元化经营,投资20亿人民币进军空调制冷业,计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台,创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。
格兰仕成功之道_为人处世
格兰仕成功之道一个小企业的是看老板,一个中型企业的成功是靠制度,而一个大型企业的成功是靠文化。
格兰仕集团从创业至今只有20xx年的历史,但其成长历程与业绩却是令世人瞩目的。
以下是小编分享给大家的关于格兰仕成功之道,希望能给大家带来帮助!格兰仕成功之道:在中国也许找不出第二个像微波炉这样“品牌高度集中”,甚至可以说是进入了“寡头垄断”的行业:第一军团格兰仕一下占去市场份额的60%左右,第二军团LG占去25%左右,而排第三、第四的松下和三星都只有5%左右。
因为这种特殊性,微波炉行业的“成本壁垒”站到了“技术壁垒”的前面。
年生产能力达1500万台的格兰仕以其总成本的领先优势,高筑了行业的“门槛”。
格兰仕企业(集团)公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂,于1992年6月正式更名为格兰仕企业(集团)公司。
1992年,格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线,在半年内建成投产。
十年里,格兰仕的生产规模不断扩大,产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台,1997年激增至接近200万台,目前已拥有全球最大的微波炉生产基地,年生产能力达1500万台。
格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”,大量小规模的厂家被迫退出市场。
几年后,能与格兰仕一争高下的仅剩下处市场第二位的韩国LG。
目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额,成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。
一、格兰仕成功之战略分析1、格兰仕总体战略分析A、专业化战略。
格兰仕在成长时期的总体战略是以集中一点为核心的,即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上,从原有行业中撤离出来,集中全部资源来经营这个新的“点”,走专业化之路。
建立进入壁垒是这种集中一点战略的重要内容。
格兰仕集团在这方面的表现是非常突出的,主要包括:第一,在总成本不变或降低的前提下,不断开发新产品和专有技术。
第二,利用总成本领先的优势,向市场推出质好价廉的产品,扩大市场占有率。
格兰仕的企业经营与发展战略分析
格兰仕的经营战略分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型,从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军,从国内到国外,从单一化到多元化。
公司的战略分为三个层次。
即总体战略,竞争战略和职能战略.总体战略(又称公司级战略或总公司级战略)是公司的最高层战略公司战略。
它主要解决企业应在哪些经营领域里进行生产经营活动。
通过对行业环境,资源状况,市场竞争情况以及政策、法律环境分析基础上制定的,起着统率和指导企业的竞争战略、职能战略的作用。
竞争战略(又称为经营单位战略)是在总战略的指导下为实现公司的发展目标对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划和方略,竞争战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场一产品、区域内,如何参与竞争,以取得超过竞争对手的竞争优势。
职能战略是指在实施经营战略过程中公司各职能部门应该发挥什么作用,如何发挥这些作用。
是为了保证企业总战略实现使企业经营活动更有效地适应内部环境的要求所制定的远性的谋划和方略.包括市场营销战略、生产战略、研究开发战略、财务战略与竞争与战略等是总战略与竞争咱略的具体化。
格兰仕的成功与其各个层次的战略的制定与成功的运作是紧密相联系的。
下面将对格兰仕的这三个层次的战略进行分析。
一.公司战略格兰仕的公司战略在其发展的不同的阶段表现出不同的特点。
格兰仕的发展经历了创业阶段、成长阶段与成熟阶段.针对不同阶段的特点,格兰仕适时掌握了市场环境并能够充分挖掘自身潜力在战略选择上不断推成出新。
格兰仕在创业行业阶段(即其前身羽绒制品厂)其经营范围具有较明显的前向一体化。
即从畜毛的洗涤、整理,到粗梳加工、到染色,再到纺织,最后到羽绒服装及羽绒被生产。
由此可判断,创业阶段格兰仕所采用的是纵向一体化战略,且多采用的是合资的方式.另一方面格兰仕实施了全面收缩战略。
,为企业的发展奠定了坚实的基础。
在转型阶段的前期,格兰仕采用的是抽资转向战略,面对许多企业迅速进入了金融、房地产、医药到餐馆、保健品、寻呼、广告等与自己过去的主业完全不相关的热门行业的宏观市场环境,格兰仕抵挡住多元化的诱惑不仅没有走多角化,而是全面收缩、将企业的资源全部集中于微波炉的开发、生产和销售。
格兰仕公司战略分析
直至2008年,格兰仕已经 连续十一年蝉联微波炉产 销量冠军,占据全球50% 以上的市场资源额。
格兰仕集团swot分析
•优势(strengths)
•劣势(weakness)
•机会(opportunity)
•威胁(threats)
• 优势(strengths)
• 1.采用成本领先战略
• 2.产品价格低
•
3.供应商的威胁
• 格兰仕由最初的 OEM 生产商到后来的ODM 生产商。格兰仕通过模仿、自 主研究获得了先进设备和技术,还将竞争对手变为战略合作者,以此消除了 设备供应商的威胁。
4.购买者的威胁
• 在家电市场内,格兰仕供应的产品差异化并不明显,有可替代产品,购买 者在讨价还价中处于能使卖方让步的有利地位。购买者比较多家产品可以获 得价格信息,因此购买者具有更多讨价还价的筹码,购买者对企业的威胁较 大。
• 3.“薄利多销”的营销策略 • 4.品牌和声誉在国内受到认可 • 5.企业地理位置优越,位于中国著名的家电产品生产基地,元器件、零配件的供应及相关 技术和服务稳定,且所处位置便于出口。
• 劣势(weakness) • 1.无差别的产品服务
• 2.“价格战”使利润率过低
• 3.频繁发动的“价格战”不利于品牌形象的建设 • 4.广告等媒体宣传力度较小
生产运营战略
• 生产运营职能 —负责通过为客户生产产品和提供服务来满足客户的订单和要求。 格兰仕在九十年代初只属于中型企业,没有充裕资金用于研发,因此采用 "拿来主 义",将国外已无成本优势的生产线引入到中国,与自身的企业优势对接,进行专 业化合作,以最小的先期投入进入到微波炉行业,高起点地迅速成为优质微波炉的 制造中心。 • 产能计划采用领先战略。采用这种进攻性战略将客户从竞争者手中吸引过来。之 后,格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术,除替知名品牌作代加工外, 还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品,无形中降低了成本。另一方面, 格兰仕也通过这种操作模式,掌握了不少其他品牌的关键技术,为自己的研究开发 提供了便利。格兰仕已顺势将自己定位在"全球微波炉制造中心",将自己的全部资 源集中在产品设计与制造中。
格兰仕发展战略分析
格兰仕发展战略分析1 格兰仕集团发展战略分析1 绪论1.1企业发展战略的概念1.1.1 企业发展战略的特征战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业战略是指企业为了适应未来环境变化,寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。
一般说来,企业战略具有以下主要特征:(1)长远性企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在,是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。
它谋求的是企业通过对内外部环境的分析和资源的拥有度分析以及企业自身的能力分析,在未来的时间里,企业所可能的发展方向。
同理,企业目前的现况也只是其前些年战略规划的结局。
(2)全局性企业战略以企业全局为研究对象来确定企业的总体目标,规定企业的总体行动,追求企业的总体效果。
因此,企业的局部战略策略的选择,包括营销战略,人才战略,投资战略等,都是企业总体发展战略的组成部分。
(3)抗争性企业战略也是企业在竞争中为战胜竞争对手,迎接环境挑战而制订的一整套行动方案。
根据资源的稀缺性以及组织对现有资源的利用能力,组织所能得到和利用的资源必定是有限的,有价的。
同时也是竞争对手所希望得到和利用的。
(4)纲领性企业战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定,是对企业未来的一种粗线条设计,而不是纠缠于现实的细枝末节,企业的发展思路及策略选择必须建立在以总体战略为基础的方案之上。
(5)风险性战略考虑企业的未来,而未来具有不确定性。
因而战略必然具有风险性,它通常包括资源的获得能力,组织对资源的利用能力,未来竞争对手的抗争能力以及未来外部环境的变化等。
1.1.2 企业战略的基本类别根据“战略管理之父”迈克▪波特的理论,企业战略大致可分为三种类型:(1)总成本领先战略即是指企业通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本的领先,它要求积极地建立起达到有效规模的生产设施,全力以赴地降低成本,抓紧成本与管理费用的控制,以及最大限度地减少研发,服务,推销,广告等方面的成本费用。
格兰仕成本领先战略的分析
• 目前,在微波炉和电饭煲的生产领域中,格兰仕已经没有太 • 家电企业的机制问题 家电企业的机制问题:
强大的对手,容易丧失竞 争意识。俞尧昌说:如果将来有一天 格兰仕失败的话,打败它的对手就是它自己。所以 ,现在的格兰 仕就把自己看成是假想的对手,在战略上藐视,在战术上重视。
我国目前家电企业普遍的问题是自我造血功能不行,大部分靠输血活着,不 会长久。中国家电重新“洗牌”后,倒下的必然是上市公司,吃完财政吃股民, 靠财政发展就象是对鸦片的依赖总有倒霉的一天。改革的最大障碍是利益再分配 问题。
成本领先战略
• 成本领先成功的要素:就是差异化创造的价值必须与竞争者相同
或接近。如果成本领先,采用低价,但质量低于竞争者,消费者从低价中得到的 利益不足以弥补其在质量上的损失的价值,则竞争优势就无法建立。
• 规模经济:从1999年开始,格兰仕一方面迅速扩大自己的生产能力;另
一方面又在获得规模经济的基础上,通过降价和立体促销来扩大市场容量,提高 市场占有率,从而在短期内使自己的实力获得了迅猛的增长。
• 基础问题: 基础问题:
高速发展、高速膨胀必然会带来基础问题。例如:基础设施的扩建…..
• 反倾销、反垄断问题: 反倾销、反垄断问题
反倾销:国外价格大于国内价格,所以不存在反倾销问题。 反垄断:2000年在阿根廷,当格兰仕的品牌占有率超过70%时,虽然没有垄断利润,但 还是遇到了反垄断问题,花费四年心血打下的江山就这样放弃了 给格兰仕的教训是:降 低品牌的占有率,提高产品的占有率。今后的竞争点是资本竞争,不是品牌竞争(海尔)
格兰仕集团微波炉业务的转型
• 标志性事件 • 1991以30万美元的价格购入产品图纸及东芝微波炉生产线从上海无线电8厂找 来工程师在顺德建立工厂 • 1992第一台格兰仕微波炉下线公司更名为广东格兰仕集团有限公司 • 1993生产10000 台微波炉用于试验性销售 • 1994微波炉产量上升至 100000 台. • 1995微波炉销量达250,000台, 占据25.1%的国内市场。 取代壳牌电器成为中国 领先的微波炉制造商在中国建立家电研究中心 • 1996收到第一个OEM订单,开始出口销售松下和东芝减少了其对格兰仕磁控 1996 OEM 管的供应格兰仕开始为期6年的价格战 • 1997总销量达2,000,000 台. 国内市场份额47.6%.赢得中国微波炉市场第一品牌 称号开始研发磁控管在美国建立北美研究中心 • 1998年产出达4,000,000 台.从主要欧洲国家获得产品证书全球最大的微波炉生 产基地 • 1999关闭羽绒厂在美国建立研发中心在加拿大和美国建立销售子公司 • 2000年销售达10,000,000 台. 国内市场份额为76%. 成功研制出磁控管OEM和 ODM方式进行运作 • 2001突破性产品——数控光波炉出现2002年销售量达13,000,000 台.国际市场份 额为40%. 价格战结束。三星和LG退出国内微波炉市场 • 2003所有OBM微波炉采用格兰仕研发的磁控管磁控管产量达16,000,000台.品牌 在海外市场日渐受到认同
格兰仕集团的成长、战略与核心能力
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------岳中民点评:格兰仕集团的成长历程就是各种战略组合应用的过程,格兰仕集团的成功就是制定战略和执行战略的成功。
本案例在两个方面值得许多企业思考和借鉴。
第一,一个企业如何实行多元化。
1、何时实行多元化。
何时实行多元化,部分取决于公司在其现在行业中的增长机会,部分取决于在其他市场领域综合利用其资源、专有技能、管理能力的现有机会。
直到一个公司在其主要业务中不在有吸引力的增长机会之前,多元化没有必要成为一项优先的战略选择。
仅集中于一项业务有着重要的组织、管理、和战略优势。
当格兰仕决策者在1991年发现羽绒服业务增长潜力有限,而微波炉增长潜力巨大,进入障碍又不大时,找到了实行多元化的最佳时机。
当微波炉市场占有率达到50%以上、其成长空间有限时,格兰仕集团又向市场推出电饭煲和电风扇产品。
但是,在电饭煲和电风扇产品未像微波炉那样实现市场领先时,格兰仕集团就向空调进军,其时机是否适宜难下结论。
2、实行相关多元化还是无关多元化。
实行相关多元化,能获得许多战略匹配和范围经济利益,包括分享技术,对共同的供应商形成更强的讨价还价能力,联合生产零件和配件,分享共同点的销售力量和网络,共享一个知名品牌,将管理诀窍和生产能力从一种业务转移到另一种业务,合并相似的价值链以获得更低的成本。
而无关多元化除了能分散风险外,难以享受这些好处。
只有当一个企业发现比相关多元化更具吸引力的机会时,才应考虑无关多元化。
进入一个陌生的业务是冒着很大的失败风险。
格兰仕集团从羽绒服转向微波炉是无关多元化,从微波炉到电饭煲和电风扇是相关多元化。
格兰仕集团无关多元化的成功取决于几个因素,一是外部微波炉的生产实力不强,微波炉市场在成长之中,微波炉生产技术比较成熟,进入难度不大。
格兰仕发展战略的思考与分析
格兰仕发展战略的思考与分析内容摘要从放弃彼时利润丰厚的羽绒服进军十几亿国人闻所未闻的微波炉行业,到备受很多人憎恶的价格屠夫,再到微波炉大王“赌命空调”开建占地3000亩的全球最大空调生产基地,格兰仕在人们的声声争议中,成功地完成了从0到160亿的蜕变。
格兰仕的发展引起人们的思考与争议。
为此,本文通过对格兰仕在发展的过程所采用的战略进行分析与对比,进一步了解格兰仕的战略优势与缺陷,并对格兰仕的发展提出一些建议。
关键字格兰仕;发展战略;分析;启示目录内容摘要 (1)一、格兰仕发展战略的简介 (2)二、格兰仕的内部战略管理 (2)(一)、低成本生产,低成本管理 (3)(二)人力资源管理 (3)(三)市场营销的策略 (4)(四)核心竞争力——品牌策略 (4)(五)科技创新 (5)(六)企业文化——格兰仕精神 (5)三、格兰仕的外部环境分析 (6)(一)新进入者的威胁 (6)(二)供应商讨价还价的能力 (7)(三)买方讨价还价的能力 (7)(四)替代品的威胁 (8)四、格兰仕与美的的比较 (8)五、格兰仕给中国制造业的四大启示 (10)启示一:企业应先做强后做大。
(10)启示三:企业名牌战略应循序渐进。
(11)启示四:市场“蛋糕”是共享的。
(11)六、结束语 (12)主要参考文献 (12)一、格兰仕发展战略的简介在过去的发展战略中,格兰仕主要是以“低成本”为基础,打造品牌知名度;同时在低成本和品牌知名度的基础上,开展低相关多元化(从微波炉到空调,从厨房电器到制冷产品)。
而在调整发展战略的过程中,格兰仕逐渐以“客户满意度和忠诚度”为核心,提升品牌美誉度;在建立了客户满意度、忠诚度及品牌美誉度的基础上,逐步深入完善高相关多元化(微波炉——厨房生活电器——生活电器)。
二、格兰仕的内部战略管理从门外看格兰仕是一个热闹的企业,是家电行业的“新闻中心”有价格屠夫,价格杀手的绰号。
但从业内看,格兰仕是一个相当理性冷静的企业,其内部有着自我特色的内部战略管理。
格兰仕战略分析
格兰仕战略分析一了解战略管理的相关定义和要素1、战略管理包括以下几点含义:战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动,包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
2、战略管理的六大原则(一)适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。
战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。
(二)全程管理原则战略是一个过程,包括战略的制定、实施、控制与评价。
在这个过程中,各个阶段互为支持、互为补充的,忽略其中任何一个阶段,企业战略管理都不可能成功。
(三)整体最优原则战略管理[1]要将企业视为一个整体来处理,要强调整体最优,而不是局部最优。
战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性,而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动,使他们形成合力。
(四)全员参与原则由于战略管理是全局性的,并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程,所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事,在战略管理的全过程中,企业全体员工都将参与。
(五)反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大,一般在五年以上。
战略的实施过程通常分为多个阶段,因此分步骤的实施整体战略。
在战略实施过程中,环境因素可能会发生变化。
此时,企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。
(六)从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。
3、企业战略失败的原因缺乏长远发展规划,战略变化频繁;盲目追逐市场热点,企业投资过度多元化;战略决策随意性较大,缺乏科学的决策机制;对市场和竞争环境的认识和分析盲目,缺乏量化的客观分析;企业战略计划流于书面报告,没有明确的切实可行的战略目标;企业战略计划难以得到中高层的有力支持,也没有具体的行动计划。
4、战略管理的四要素战略管理,主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来,战略管理包含四个关键要素:战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位;战略选择——战略制定、评价和选择;战略实施——采取措施发挥战略作用;战略评价和调整———检验战略的有效性。
格兰仕发展现状分析
格兰仕发展现状分析格兰仕作为中国家电行业的领军企业,在过去几年取得了令人瞩目的发展成果。
现如今,格兰仕已经成为了中国家电市场份额最大的企业之一,同时也是全球领先的家电制造商之一。
然而,面对日益激烈的市场竞争和消费者需求的变化,格兰仕也面临着一系列的挑战。
首先,格兰仕在产品创新方面仍有提升空间。
虽然公司在研发投入方面一直保持较高水平,但是与其竞争对手相比,还存在一定差距。
尤其是在智能家居领域,格兰仕需要加大研发力度,推出更加智能化、高效节能的产品,以满足消费者对于品质生活和舒适体验的追求。
其次,与之前传统的线下销售模式不同,如今电商渠道的崛起给格兰仕带来了新的机遇和挑战。
电商渠道的兴起使得消费者购物更加便利化,但也带来了竞争的加剧。
格兰仕需要注重线上渠道的建设,提升品牌形象和销售额。
此外,格兰仕还需要加强与电商平台的合作,例如通过与天猫、京东等电商平台合作举办促销活动,提升产品的曝光率和销量。
再次,格兰仕需要在品牌建设方面加大力度。
虽然格兰仕品牌的知名度较高,但在品牌价值和品牌形象方面仍有提升空间。
格兰仕需要通过持续的品牌活动和广告宣传,提高消费者对于品牌的认知度和好感度。
同时,格兰仕还需要加强与知名品牌的合作,如与国际电器巨头合作,以提升品牌的国际影响力和竞争力。
最后,格兰仕需要提升供应链管理的水平。
随着市场的快速变化和消费者需求的多样化,供应链管理对于企业的竞争力至关重要。
格兰仕需要加强与供应商的合作,提高供应链的透明度和效率,以降低成本并保证产品质量。
此外,格兰仕还可以借助物联网、大数据等技术手段,提升供应链的可追溯性和精细化管理水平。
综上所述,格兰仕作为中国家电行业的领军企业,在取得了显著的发展成果的同时,仍面临着一系列的挑战。
通过加大研发投入,优化电商渠道,加强品牌建设和提升供应链管理水平,格兰仕有望进一步巩固其在市场上的地位,并实现更加持续稳健的发展。
格兰仕的企业经营与发展战略分析
格兰仕的企业经营与发展战略分析格兰仕是中国家电行业的领军企业之一,以研发、生产和销售家用电器为主营业务的跨国集团公司。
本文将对该公司的企业经营和发展战略进行分析。
首先,格兰仕的企业经营战略是以市场为导向,注重创新和品质。
格兰仕在产品设计上注重简约、实用和时尚的特点,注重用户体验。
公司整合了全球的研发资源,推出了一系列高质量、高科技的产品,如智能空调、冰箱、烤箱等。
同时,公司还注重产品创新,不断推出新产品,满足不同消费者的需求。
其次,格兰仕的发展战略是多元化发展和国际化拓展。
格兰仕通过自主研发和收购并购等方式,实现产品线的多元化发展。
例如,公司在家用电器领域外,还涉足了厨卫电器、电视机等领域。
此外,格兰仕积极开拓国际市场,扩大海外业务。
公司在全球范围内设有众多销售机构和生产基地,产品出口到100多个国家和地区。
再次,格兰仕注重品牌建设和营销推广。
格兰仕作为中国知名品牌,注重自身品牌的塑造和宣传。
公司以“以诚为本、技术领先、创造卓越”的企业理念,追求品质和服务的卓越。
格兰仕通过广告宣传、赞助活动、线上线下的营销推广等方式,提高了品牌的知名度和美誉度,增强了消费者的认同感和购买意愿。
最后,格兰仕的企业发展战略还包括绿色可持续发展。
格兰仕以环保、节能和低碳为产品研发的核心理念,推出了一系列环保节能的产品。
公司还致力于绿色供应链建设,推动供应商和合作伙伴实施环境友好措施,共同推动整个产业链的绿色转型。
综上所述,格兰仕的企业经营和发展战略包括以市场为导向,注重创新和品质;多元化发展和国际化拓展;品牌建设和营销推广;绿色可持续发展。
这些战略的有效执行使得格兰仕在竞争激烈的市场中取得了成功,并不断稳固和扩大其市场份额。
未来,格兰仕应继续积极创新和调整战略,不断满足消费者需求,提高市场竞争力,推动企业的可持续发展。
格兰仕战略分析范文
格兰仕战略分析范文首先,格兰仕的市场定位战略非常明确。
在中国,格兰仕主要针对中低端市场,通过提供价格实惠的产品来满足下层消费者的需求。
与此同时,格兰仕也在高端市场上积极拓展业务,通过加强品牌形象和提高产品质量,吸引更多中高端消费者。
在国际市场方面,格兰仕也采取了不同的策略,根据当地需求和竞争情况来定位自己的产品。
其次,格兰仕注重产品创新和技术研发。
格兰仕不仅在中国拥有多个研发中心,还在国际上建立了独立的研究机构。
格兰仕不断推出有竞争力的新产品,满足消费者不断变化的需求。
同时,格兰仕也与国内外的高校和科研机构合作,共同开展技术研发工作,提高企业的创新能力。
第三,格兰仕通过建立强大的供应链系统和渠道网络,确保产品的市场供应和销售。
格兰仕与全球各地的供应商建立了长期稳定的合作关系,优化了供应链的运作效率。
格兰仕的产品通过多渠道销售,包括自有零售店、第三方经销商和电子商务平台。
通过多样化的销售渠道,格兰仕能够更好地覆盖市场,提高产品的销售量和市场份额。
第四,格兰仕注重品牌建设和营销推广。
格兰仕在近年来加大了品牌宣传的力度,并积极参与各类体育和文化活动,提高品牌知名度和美誉度。
同时,格兰仕在广告、促销和宣传方面进行了大量的投资,积极开展线上线下的营销活动,吸引消费者的关注和购买欲望。
最后,格兰仕还注重人才队伍建设和企业文化塑造。
格兰仕鼓励员工创新和学习,提供广阔的发展空间和培训机会。
格兰仕还注重企业文化建设,秉承“诚实、团队、协作、敬业”的价值观,树立了一支忠诚、专业和高效的团队。
总结来说,格兰仕通过市场定位、产品创新、供应链建设、品牌营销和人才培养等方面的战略举措,成功地在电器市场取得了竞争优势。
格兰仕未来的发展仍将面临一些挑战,如市场竞争加剧和消费者需求的变化等,但格兰仕凭借着其强大的实力、创新的能力和持续发展的战略,有望在未来取得更大的成功。
格兰仕集团的成长战略与核心能力【范本模板】
格兰仕集团的成长、战略与核心能力岳中民点评:格兰仕集团的成长历程就是各种战略组合应用的过程,格兰仕集团的成功就是制定战略和执行战略的成功.本案例在两个方面值得许多企业思考和借鉴。
第一,一个企业如何实行多元化。
1、何时实行多元化。
何时实行多元化,部分取决于公司在其现在行业中的增长机会,部分取决于在其他市场领域综合利用其资源、专有技能、管理能力的现有机会.直到一个公司在其主要业务中不在有吸引力的增长机会之前,多元化没有必要成为一项优先的战略选择。
仅集中于一项业务有着重要的组织、管理、和战略优势.当格兰仕决策者在1991年发现羽绒服业务增长潜力有限,而微波炉增长潜力巨大,进入障碍又不大时,找到了实行多元化的最佳时机。
当微波炉市场占有率达到50%以上、其成长空间有限时,格兰仕集团又向市场推出电饭煲和电风扇产品。
但是,在电饭煲和电风扇产品未像微波炉那样实现市场领先时,格兰仕集团就向空调进军,其时机是否适宜难下结论。
2、实行相关多元化还是无关多元化。
实行相关多元化,能获得许多战略匹配和范围经济利益,包括分享技术,对共同的供应商形成更强的讨价还价能力,联合生产零件和配件,分享共同点的销售力量和网络,共享一个知名品牌,将管理诀窍和生产能力从一种业务转移到另一种业务,合并相似的价值链以获得更低的成本。
而无关多元化除了能分散风险外,难以享受这些好处。
只有当一个企业发现比相关多元化更具吸引力的机会时,才应考虑无关多元化。
进入一个陌生的业务是冒着很大的失败风险。
格兰仕集团从羽绒服转向微波炉是无关多元化,从微波炉到电饭煲和电风扇是相关多元化。
格兰仕集团无关多元化的成功取决于几个因素,一是外部微波炉的生产实力不强,微波炉市场在成长之中,微波炉生产技术比较成熟,进入难度不大.二是格兰仕集团从国外引进世界先进的生产线,从竞争厂家引进高级生产技术人才,运用经营羽绒服的市场运作经验,克服了无关多元化中的不利条件,且高起点地介入.三是有一个明确的竞争战略,能更有效地更快地培养核心能力、建立竞争优势。
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格兰仕发展战略的思考与分析内容摘要从放弃彼时利润丰厚的羽绒服进军十几亿国人闻所未闻的微波炉行业,到备受很多人憎恶的价格屠夫,再到微波炉大王“赌命空调”开建占地3000亩的全球最大空调生产基地,格兰仕在人们的声声争议中,成功地完成了从0到160亿的蜕变。
格兰仕的发展引起人们的思考与争议。
为此,本文通过对格兰仕在发展的过程所采用的战略进行分析与对比,进一步了解格兰仕的战略优势与缺陷,并对格兰仕的发展提出一些建议。
关键字格兰仕;发展战略;分析;启示目录内容摘要 (1)一、格兰仕发展战略的简介 (2)二、格兰仕的内部战略管理 (2)(一)、低成本生产,低成本管理 (3)(二)人力资源管理 (3)(三)市场营销的策略 (4)(四)核心竞争力——品牌策略 (4)(五)科技创新 (5)(六)企业文化——格兰仕精神 (5)三、格兰仕的外部环境分析 (6)(一)新进入者的威胁 (6)(二)供应商讨价还价的能力 (7)(三)买方讨价还价的能力 (7)(四)替代品的威胁 (8)四、格兰仕与美的的比较 (8)五、格兰仕给中国制造业的四大启示 (10)启示一:企业应先做强后做大。
(10)启示三:企业名牌战略应循序渐进。
(11)启示四:市场“蛋糕”是共享的。
(11)六、结束语 (12)主要参考文献 (12)一、格兰仕发展战略的简介在过去的发展战略中,格兰仕主要是以“低成本”为基础,打造品牌知名度;同时在低成本和品牌知名度的基础上,开展低相关多元化(从微波炉到空调,从厨房电器到制冷产品)。
而在调整发展战略的过程中,格兰仕逐渐以“客户满意度和忠诚度”为核心,提升品牌美誉度;在建立了客户满意度、忠诚度及品牌美誉度的基础上,逐步深入完善高相关多元化(微波炉——厨房生活电器——生活电器)。
二、格兰仕的内部战略管理从门外看格兰仕是一个热闹的企业,是家电行业的“新闻中心”有价格屠夫,价格杀手的绰号。
但从业内看,格兰仕是一个相当理性冷静的企业,其内部有着自我特色的内部战略管理。
(一)、低成本生产,低成本管理家电业是一个标准化强,技术成熟度高,适合大规模制造的企业,想要在这个行业出人头地,玩出名堂,玩出水平,第一条就是成本控制,另一条就是控制成本,这就是行业的本质。
格兰仕29年练就的基本功能就是低成本盈利模式的持续性。
格兰仕低成本生产策略中首先制定了目标管理。
如“五定五包”政策,(五定:定产,定质,定耗,定安全生产及劳动纪律,定零件加工单价,五包:包产,包质,包安全及设备保养,包物耗,包费用)并在此基础上总结“八大成本管理”(包括采购成本,技术成本,质量成本,消耗成本,能源成本,费用成本,财务成本和人工成本)不仅将物耗控制作为考核车间业绩的长久指标,而且还要求对主要的元器件的报废指标为零。
还有在生产过程中追求精益生产的方式:准时生产,坚持5S法则,优化流程,提高工效,持续改善,挑战中前进。
格兰仕认为只有这样大家一心的一根”弦“要一直绷紧,遇到做不了的事情,就要寻找解决的办法,大环境带动小环境,迎着挑战做下去。
(二)人力资源管理格兰仕集团是一个重视人才的企业,在格兰仕曾演绎了三顾茅庐故事的翻版----董事长梁庆德五上上海登门求贤才。
格兰仕的经营理念之一就是“人是格兰仕的第一资本”。
格兰仕引进人才不靠高薪猎头,认为挖来的人才留不住,将会在企业内部造成不稳定的因素。
格兰仕对自身需要的人才是通过想尽办法来寻觅。
让骨干们有一种觉得一拼的共同事业,才能在企业内部建立一种同心协力干事业的文化气氛。
(三)市场营销的策略1、格兰仕把业务及产品作为营销中一个重要的竞争因素进行产品挖潜,将公司业务及产品分为明星业务及产品,现金牛业务及产品,问题业务及产品,瘦狗业务及产品并针对不同的业务的收益,现金流不同采取不同的行销策略。
2、进行渠道挖潜(通过渠道的选择,去到的组合以及渠道的变更等手段,使产品更顺畅,更便捷,更高效地流向最终消费者)。
3、进行技术挖潜,通过技术的不断升级,形成差品差异化,并阻止其他竞争对手进入,形成一定垄断优势。
4、促销挖潜,利用消费者贪便宜,讲究物美价廉的心理特征采用促销方式有免费促销,折扣促销,竞赛促销,组合促销。
(四)核心竞争力——品牌策略格兰仕知道消费者以品牌为购买取向,产品的功效如何以及如何发挥是品牌的核心。
消费者与品牌的关系称为品牌资产,为此,格兰仕创造其独特的品牌。
产品能否取得消费者持久性的好感,主要是取决于其自身的品质的高低好坏以及带给消费者切身利益的多少有无。
初次踏进格兰仕产品世界,你一定会被它五花八门的产品弄得烟花缭乱:有微波炉,空调,电饭煲,电磁炉,电热水壶等不同的种类。
但微波炉是格兰仕的当家花旦,承担着公司盈利的重任,更是格兰仕品牌识别和品牌联想的核心,因此微波炉产品的研发,设计,营销始终是格兰仕集团的重中之重。
(五)科技创新自主创新不是口号,是一个企业综合实力的体现。
格兰仕以市场为根本,在了解市场需求甚至潜在需求的基础上,通过技术创新生产出能够满足需求的产品。
格兰仕长期以来坚持自主创新和自主知识产权,依靠技术创新和产品升级推出高附加值、高能效家电。
最新数据显示:2009年格兰仕整个外贸领域取得了12%的增长,国内市场上依托家电下乡等扩大内需政策也获得高速增长。
自主创新带动了格兰仕在产品力、科技力、服务力、营销力、品牌力上的全面提升。
格兰仕也通过产品、技术、商业营销模式、品牌等全方位创新,成功实现了从“中国制造”到“中国创造”的转型。
(六)企业文化——格兰仕精神市场占有率背后就是人心占有率,家电的竞争关键不是品牌,不是技术,而是感情,没有感情就没有资源,这是格兰仕流行的文化观念。
格兰仕的精神团结,拼搏,求实,创新,让人深刻,格兰仕的宗旨是努力,让顾客感动,格兰仕的人格是诚信,自强到永远,让人佩服,格兰仕的目标是从优秀到卓越,格兰仕的理念是人是第一资本,格兰仕的战略是在涉足的领域中,迅猛做大、做强、做精、做透,构筑世界一流企业格兰仕的方针是精益求精,永创第一,让人学习,格兰仕的定位是全球名牌家电生产制造中心,格兰仕的精髓是变革,创新,速度。
核心是奋斗。
格兰仕的作风是我要干,格兰仕的信念充满信心,高度认同,奋勇前进。
总之格兰仕文化深深扎跟在员工是心中。
三、格兰仕的外部环境分析(一)新进入者的威胁对于一个行业来说,新进入者或者潜在的进入者可能带来新的生产能力,带来新的物质资源,从而对已有的市场份额的格局提出重新分配的要求。
新进入者的进入障碍对行业的平均利润有很大的影响,当进入障碍较小时,大量竞争者的参与不仅加剧了竞争的激烈程度,而且将削弱整个行业的品牌利润。
影响我国家电行业的进入障碍有规模经济、差异化、资本需求、销售渠道、市场份额、政府管制、转换成本和消费者忠诚等。
我国家电企业品牌国内集中度较高,国内新参与者跨越资金、技术和市场等各方面壁垒的难度较大。
与此同时,我国家电企业品牌面临国外品牌的大举进攻。
国外品牌的进入虽然面临市场、消费者和政策法规等各方障碍,但其先进的技术、雄厚的资金和在消费者心目中的积极形象,大大降低了其进军我国家电市场的障碍。
加入世贸组织后,我国逐步降低了关税水平,加之零售业的对外开放,国外品牌和家电零售商进入我国市场的壁垒进一步降低。
(二)供应商讨价还价的能力家电生产的原料供应商可能会通过提高价格来对行业内的竞争企业显示自己的力量。
对于家电生产企业,其采购总成本影响到价值链,它的利润就可能由于供应商的行为而降低。
我国家电企业品牌在过去20年间凭借较低的成本和价格打入国际市场并获得了令人鼓舞的国际市场份额。
但是,近年来,国际原材料价格的上涨以及欧盟强制推行的环境保护标准给我国家电企业带来了极大的成本压力。
(三)买方讨价还价的能力买方(家电产品的顾客)总是希望用最低的价格购买产品,这个价格将会使供应行业获得可接受的最低的投资回报率。
为了降低成本,顾客总是在讨价还价,要求更高的质量、更多的服务。
总体上来看,由于我国大家电品牌有着过剩的生产能力,国内市场供过于求,加之市场竞争激烈,消费者的选择面较广,因此,消费者行为对企业的定价有着举足轻重的影响。
在国际市场上,我国家电企业品牌面临国外优秀品牌技术含量更高、性能更好、产品差异化更大的家电产品的挑战,许多品牌采取低价策略以赢得消费者,在这种情况下,顾客有很强的讨价还价能力。
而且近年来,我国大型连锁零售商的市场影响力日益增强,对家电品牌产品价格的控制力不容忽视。
大型家电零售企业利用其规模效应和渠道优势采取高频率的促销等多种手段压低家电品牌产品的价格,由于这些大型家电连锁零售企业拥有对众多品牌产品的影响力,因此,在与家电厂商谈判时有较强的左右价格的能力。
(四)替代品的威胁替代品是指那些来自不同行业的产品或服务,但这些产品或服务的功能与该行业的相同或相似。
一般来说,如果顾客面临的转换成本很低甚至为零,或者当替代品的价格更低,或质量更好,性能相似甚至超过竞争产品时,替代品的威胁会很强。
在我国,家电行业普遍存在着技术、产品设计跟风的现象,一家有家家都有,结果产品同质化、同型化程度越来越高,行业内竞争越来越严重,整个行业的利润也越来越低。
四、格兰仕与美的的比较俗话说,同行是冤家。
说起商场冤家,同为顺德的两大家电巨头,格兰仕与美的或许是中国最知名的一对了。
格兰仕与美的“夙鲺”已久。
早在1999年前,格兰仕与美的在电饭煲和电风扇上就暗暗较劲,但是由于双方都没有进入对方的主战场——微波炉和空调,表面上风平浪静,直至格兰仕斥巨资进军空调业,美的强行进入微波炉领域。
格兰仕与美的战争就开始全面爆发。
格兰仕1992年转产家电,1995年一举成长为中国微波炉冠军,1998年成为世界微波炉冠军,业内惊叹已经无人能撼动格兰仕在中国市场的霸主地位。
2000年,格兰仕斥资20亿元在中山建设全球最大的空调生产基地,志在创造第二个世界冠军。
短短几年时间,格兰仕就跻身于世界空调一线品牌,出口进入四强之列,同时格兰仕空调在国内市场上也以积极稳健的步伐,实现了持续,稳定的增长,在空调行业竞争如此白热化的今天,这样的奇迹恐怕只有格兰仕能创造。
听闻格兰仕要进军空调,2000年9月,美的选择了强行进入微波炉领域。
美的此举显然是冲格兰仕而来。
空调是美的集团的核心业务,格兰仕将战火蔓延到空调领域,显然对美的不利,因为格兰仕在微波炉行业成功的“价格战”策略如果成功复制到了空调行业,美的来自空调业务的利润将大幅减少。
为了打击格兰仕,美的采取了“围魏救赵”的策略,此举旨在打击格兰仕的后方,通过抢占格兰仕在微波炉市场上的份额,来减少格兰仕在微波炉方面的利润,想以此削弱格兰仕对空调业务的支持。
然而不曾料想的是,格兰仕走了一条不寻常的路,格兰仕做空调,首先选择通过OEM的方式,吸收了国外先进空调技术。