目标设定与绩效面谈

五、激励机制与 人才梯队建设
开发思路
• 清晰我们目前正在推行的是“目标管理”机制为主的绩效 考核体系！
• 开通考核双方沟通渠道，考核双方通过绩效面谈加深理解 和信任，明确公司目标和个人目标。 • 构建员工申诉模块，让员工主动参与，而不是被动考核 • 人力资源开展绩效培训，辅导各部门开展考核，提供帮助 与咨询，监督并维护体系。 • 激励体系和员工发展体系促进绩效考核体系，考核体系带 动激励体系和员工发展体系。
目标设定与绩效面谈
北京天普太阳能工业有限公司
课程目的
如何制定个人目标 绩效面谈技巧 员工如何申诉 激励机制与人才梯队建 设体系
透过现象看本质 绩效考核 “形式化” 本质
冰山理论
大家在想什么呢？
领导： 管理者： 员工：
高度
角度
★学会站在领导的位置思考问题！
主动积极
被动消极
结果天壤之别、南辕北辙
思考如下问题
wenku.baidu.com• 公司为什么要设立“财务经理”岗位？
• “财务经理”主要是做什么工作的？或者说“财务经理” 这个岗位可以做什么工作给企业带来增值？ • 财务部当月/季重点工作是什么？ • 内外部客户（销售部门）需要我们什么服务支持与管理帮 助？或者说为了完成年度销售目标（分解到季度/月度）财 务部需要做什么工作？
• 负责各级经销的目标考核和日常管理、指导监督检查所属下级各项工 作 • 把握重点，大客户控制70%以上产品销售动态，组织建立健全各级经 销商档案并定期检查，确保销售人员离职后不丢失 • 各经销单位月销售统计并存档，数据分析并在每月底报公司领导，做 到及时准确 • 按规定负责经销商合同政策兑现工作 • 经销商考核 • ……（每年更新一次）
★技术模块：研发项目可以以项目完成周期进行考核，并与新产品销售情况挂钩。 季度考核重点以技术服务支持为主。
三、绩效面谈
绩效面谈准备工作
作为上司，面谈前要做好以下准备工作： • 阅读上月/季设定的工作目标； • 检查每项目标完成的情况； • 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作 表现的情况； • 给员工工作成果和表现打分； • 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料，整理该员工的 表扬信，感谢信，投诉信等，为下一阶段的工作设定目标； • 提前一个星期通知员工做好准备。
错：“我们认为你上半年工作表现很成问题” “他们都对你不满。” “你说的不对”、“你真蠢”、“你真笨死了”。 对： “我个人认为你上半年的工作表现是值得总结。” “重要的不在谁提了意见，而在于你有没有这样 的问题。至少我是觉得不舒服。” “你多次打断了客户话所以客户会生气”。 “记得6月份，代理部的人均绩效是300万元，而 你完成的指标仅有80万元。。。”
人力资源重点工作
• 盘活人力资源，需要绩效考核体系推动公司人力资源管理 与开发，引入竞争机制和激励机制。
• 一切以业绩说话，奖励对公司贡献最大的员工，培训并调 整需要提高技能的员工，淘汰态度差、能力差、业绩差员 工。 • 通过绩效考核体系帮助员工制定个人职业生涯规划，不断 激励员工提高工作业绩，构建后备干部梯队建设。
激励机制运用
• 公司： 针对职能部门职员，人事行政部将“百分制打分”改 为“奖励系数区间”打分。奖罚同时并重！ 针对其他部门职员，各部门可以自行拟定部门奖罚制 度，经行政人事部审核、总经理审批后生效！
• 员工： 规划个人职业生涯发展，明确个人目标，将个人目标 与公司发展目标紧密结合，最终达到双赢！
四、员工申诉
申诉范围
• • • • 上司不按照考核标准打分 上司主观随意打分，不依据事实 非人为、不可抗拒因素引起考核偏差 其他不合理的考评现象
怎样申诉
• 考核结果出现错判、误判等情况时，你可以先尝试与上司 充分沟通，讨论考核结果的合理性 • 经与上司沟通仍不能达成一致，你可以拨打内线8086，若 没有电话，可以直接到人事行政部投诉，并填写《绩效考 核申诉表》 • 每月8日行政人事部将公布上月个人考核成绩，申诉人必 须在得知考核结果3日内以书面形式向行政人事部提出申 诉。 • 行政人事部必须在接到申诉的5个工作日内提出处理意见 和处理结果。
★人力资源开发的绩效考核工具再完美，但部门经
理不认同、不熟悉、乱使用，最终必然会导致推行 失败！
目标管理被大多数企业广泛使 用，如美的、蒙牛、联想、LG等 企业。 目标管理不适用于简单且重复 性的岗位！
逐级考核，各司其职
总经理
执行副总
人力 资源 监控 评估 考核 系统 处理 员工 申述 培训 指导 咨询
思考如下问题
• 公司为什么要设立“销售经理”岗位？
• “销售经理”主要是做什么工作的？或者说“销售经理” 这个岗位可以做什么工作给企业带来增值？ • 销售部当月/季重点工作是什么？ • 内外部客户（技术部门、生产部）需要我们什么市场反馈？
销售经理职责（做什么？）
• 根据公司总体计划和市场需求提出年销售计划经分管副总批准后制定 月销售计划方案，并负责实施，保障销售目标达成 • 根据要货传真安排临时生产计划，做到计划准确、合理
部门经理
部门经理
部门经理
部门经理
员 工
★人力资源推行的绩效考核体系≠质量体系考核指标
二、如何制定目标
例一：财务经理
好 的 目 标 意 味 目 标 管 理 成 功 了 一 半
财务经理职责（做什么？）
• 组织公司财务预算、根据公司发展战略，制定和指导各部门编制财务 预算，合理安排资金运用
• 监督部门预算执行情况，组织公司财务分析，定期组织编制财务状况 说明书，为总经理提供财务建议 • 负责公司成本核算，组织公司成本估算，提出成本控制指标建议 • 监督指导会计、现金出纳管理各类凭证真实、完整、审核所有之处款 项填制部分单据 • 定期组织固定资产、流动资金清查、核实、监督原材料、半成品、成 品采购、保管和出库工作，定期组织盘存 • 工资审核及发放 • 监督督促货款回收及检查，组织对不良债权处置 • ……（每年更新一次）
面谈小技巧
上司：
考核可以发现问题， 考核是授权并激励下属， 共同提高业绩！ 它不是一味责备下属， 不是为了负激励
• 禁止随意点评下属能力、说下属笨、人品等无关话题，要 尊重下属。
• 谈话要针对工作业绩、工作计划未达标的原因、下一步的 工作重点进行谈话，不要责备、抱怨下属。 下属： • 禁止随意主观评价上司领导作风、管理方式等无关话题。
• 谈话要积极主动反馈当月工作业绩和难点，需要上司支持 的资源和帮助与指导。
正面反馈技巧
• 下属工作业绩中值得表扬和肯定的，要真 诚、具体、及时（30秒原则）！
• 让员工知道他的表现达到或超过对他的期 望，让员工知道他的表现和贡献得到了认 可，强化这种行为，增大这种行为重复的 可能性。
负面反馈
• 运用BEST反馈：即描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来。 举例： 上司：“小王，你上月采购统计报表中有很多数据出现错误，一方 面相关部门已经将错误信息以书面形式投诉到我这里。另一方面我也 仔细看了你写的报告，的确存在粗心大意的问题。” （描述行为） 上司：“生产部因为错误数据而影响到了生产计划，会议上生产部 因此被批评” （表达后果） 上司：“你下次采取什么样的行动承诺再也不犯同样的错误呢？” （征求意见） 到此为止，STOP！不要责备下属，不要随意点评下属能力问题。 • 上司：“小王，下月重点工作计划是什么？” （着眼未来）
绩效面谈准备工作
作为下属，面谈前要做好以下准备工作： • 阅读上月/季设定的工作目标； • 检查每项目标完成情况和程度； • 审视自己在工作中的行为表现； • 给自己工作成果和表现划分； • 哪些方面表现好？为什么？哪些方面需要改进？行动计划 是什么？为下一阶段的工作设定目标； • 需要的支持和资源是什么？