管理角色认知与能力提升经营版

转变；
3）从 跟随型 向
转变；
4）从 技术型 向
转变；
5）从 安稳型 向
转变；
6）从 传达型 向
转变；
7）从 安抚型 向
转变；
8）从 知情型 向
转变。
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•第一讲 （二）素质特征与能力要求
•2 •新中层干部的素质评分
•老中层干部 素质评分表
素质指标 分值 评分
• 上司没跟常青客气，就看门见山了。“你知道吗，你的下属对 你意见挺大的？”常青听了吓了一跳，脑袋快速转了几转也想不出 下属会对自己有什么意见？“我对他们很好啊！”常青在上司面前 叫起了屈，“都很少对他们红脸。”“就是因为这个。”上司没给 常青继续说下去的机会。“你的下属是这样投诉你的，说你是个老 好人，对他们要求不够严格，跟着你这样的上司他们觉得成长慢。
体系和流程，又花了500万进行内部设计，又花了
1000万做广告设计，结果是
！
• 3、华为公司在改革之初，对于咨询公司的方案：
• “先 、再 、再
”，小创新5年后再
说，大创新10年后再说！
• 小创新、大奖励；大建议、只鼓励！
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•第二讲（二）执行力提升的关键 •1、什么是执行力
的一个重要部分：
。
➢ 适当征询团队的意见，能够避免明显或暗中的反弹。
➢ 向属下解释自己的想法，把你的故事脚本，透过说 明而深植在团队成员心中。结果尽管可能并非人人 满意，但是化解了下属的抗拒心理。重要的是，不 要企图强行推动决定。先为成功打好基础，然后才 继续推动。
•除了做出明确的决策，领导人应该在决策阶段清楚解释决 策
14、解决对策顺序判定原则
➢重要性（越重要分数越高） ➢可控性（可控程度越高分数越高） ➢困难性（越困难分数越低） ➢急迫性（越急迫分数越低） ➢成本性（成本越高分数越低） ➢效益性（越重要分数越高）
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•第二讲 （一）经营决策能力 •15、问题解决工具—决策矩阵法
•企管部经 理总裁秘书
•人力资源总监
副总裁
•行政副总裁
•人力资源总监 •中国区人力资源
培训总监
总监、总裁助理
•北大、清华、上海交大等客座教授；现任：广州通盈投资公司 董事长
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内容结构
• 第一讲：管理者角色认知 • 第二讲：决策力与执行力 • 第三讲：员工培育与发展
：聆听各方
•运行时间二步骤:
•
•
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•第二讲 （一）经营决策能力 •5、你是具有决策力的优秀领导人吗?
➢ 决策前，我会先设想可能会发生的状况。 ➢ 决策前，我会邀请利害关系人参与,并激励他们。 ➢ 决策时，我会做出明确的「肯定/否定」决策。 ➢ 决策时，我愿意花时间向团队说明我的决策。 ➢ 决策后，我会在执行期间继续参与。 ➢ 决策后，我愿意聆听各方意见,并进行调整。
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•计划 •管理
•在职辅导 •解决问题
•授权
•年终绩 •效评估
•激励
•指导
•员工 • 职业 •生涯 •规划
•建立有 •效的工 •作网络
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•第一讲 （二）素质特征与能力要求
• 案例：老好人怎么就被下属投诉到了总经理那里呢？
• 常青从销售主管升任销售经理3个月后的一天，上司让他去办公室谈
•请问，你明白一位优秀的管理者在企业中的3种角色吗：上司、同事、下属？
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•第一讲 （一）角色定位与认识
•1 •管理者的三层定位
•我是谁？
•人
我在哪儿？
•地
•我们 •在这
里
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•员工
•老板
•老板 — 董事长 •总经理
•主干 — 副总
•支干 — 中层干部
1 人品好
20
2 业务能力强 20
3 以身作则 20
4 办事认真 10
5 坚决服从 10
6 管理严格 10
7 工作效率高 10
•以上素质是中层领导干部的基 本素质。但是，新时代要有新 标准，新要求。
•新中层干部 素质评分表
素质指标
1 2
分值 评分
20 20
3
20
4
10
5
10
6
10
7
10
•标准：70分----80分：可培养；
•分析 •决策
决策一
决策二
决策三 决策四
决策五
决策六 决策七
效益性 可行性 困难度
成本
合计 排序
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•第二讲（二）执行力提升的关键
• 1、东北一家国企，在濒临崩溃的边缘，卖给了日本 企业，原以为………………..（你猜结果怎么样）；
• 2、王府井百货大楼，花了2000万请麦肯锡设计管理
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2020/11/29
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•王若文，湖南长沙人；1987年毕业于北京大学
•2003年 深圳首届“十大金领”人物之一； •2004年 深圳百名“特区之子”人物之一；
•2010年 最受欢迎的“中式人本领导力专家”； •2011年 金蝶公司全国巡场“领袖峰会”金牌主持； •2013年 培训TOP100-最佳人力资源及领导力管理专 家。
•执行：就是把 •执行力：就是把
变成 变成
的行动； 的能力；
•就是按照公司的要求不择不扣的把事情执行到底。 •就是贯彻公司战略意图，完成预定目标的操作能力。
•重点是什么：
！
•目的
•目 标
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•执行 执行 执行 •结果
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•第二讲（二）执行力提升的关键 •2、执行力的结果是什么
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•第二讲 （一）经营决策能力 •9、分析工具的应用
➢ 亲和图法（KJ法） ➢ 特性要因图法 ➢ 关连图法 ➢ 系统图法 ➢ 问题树法
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•第二讲 （一）经营决策能力 10、相关统计方法
➢因果分析
➢比例分析
➢标杆比较
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•第二讲 （一）经营决策能力
13、风险情境下的决策分析
➢确定方案 ➢确定评估准则：一般以报偿高低为
准则 ➢列出每一方案可能的结果 ➢估算结果的报偿 ➢赋予每一结果可能发生的机率 ➢就发生机率与结果报偿加权评分
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•第二讲 （一）经营决策能力
•枝叶 — 基层主管
•
一般员工
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•第一讲 （一）角色定位与认识
•2 •管理者的四个角色
•我能做什么 •角色一：
。
•角色二：
。
•角色三：
。
•角色四：
。
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•第一讲 （一）角色定位与认识
•3 •管理者的管理责任
•管理好自己
•组织好部属
谈。常青琢磨着上司叫自己会有什么事呢？不会是因为同事关系的事，自 从上任以来，为了体现自己没有架子，常青对每个下属都很亲切，没有什 么过节儿；即使下属犯了错误，常青最多说句，下回改正；也不会是为了 业绩的事，虽然自己上任来，业绩没有大幅度增长，但也没比上任差，而 且也完成了公司交给的任务。常青一边琢磨着，一边推开了上司办公室的 门。
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•过渡页 •TRANSITION
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• 第一讲 管理者角色认 知
•
• 1） 角色定位与认知 • 2）素质特征与能力要求
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•第一讲 （一）角色定位与认识
• 案例：从酷6网离职风波中看企业管理者的角色定位
• 2011年5月18日上午，酷6网宣布重组销售部门，裁员酷6网全部的销售人员 （酷六网员工总数20%）。酷6网将采用销售外包形式以缩减公司成本。 • 在酷6宣布裁员后，酷6网副总裁郝志中在微博表达了对盛大集团的不满，他称， 盛大集团愚蠢、卑鄙、冷血，“现在是战斗的时候，酷6的销售从来不怕打仗。” • 当天下午，在微博上抱怨盛大集团的酷6网副总裁郝志中被盛大集团免去了酷6副 总裁职务。 • 先有酷6网原副总裁曾兴晔因不满裁员被免职，现有郝志中在其腾讯微博“挑 事”，后有网友视频爆料，酷6官方谈判者谈判现场动手打人。 • 随后，酷6回应：公司巨额亏损，销售成本居高不下是对销售团队进行重组的主 因。而对于部分员工情绪激动，行为失当，酷6已于昨日起着手在北京起诉“造谣 诽谤者”以及“在上海起诉现场带头聚众闹事者”。 • 以上事件在网络上炒得沸沸扬扬，刨根溯源，其实就是团队管理者角色定位不准 确，从而上升为由管理者带头“维权”的严重的离职风波，最后导致两败俱伤的场 面。
•AD
➢趋势分析
•P D
•AP •RD
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•第二讲 （一）经营决策能力 11、克服思维障碍
➢ 定势思维 ➢ 怀疑精神 ➢ 偏见思维 ➢ 问题意识 ➢ 边界思维 ➢ 扩展视角
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•第二讲 （一）经营决策能力 12、决策的制定 理性决策(Rational decision) 有限理性(Bounded rationality) 直觉(Intuition decision)
•
80—90分：可任用；
•
90分以上，要重用。
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• 第二讲 领导力与执行 力
•
• 1） 经营决策能力 • 2） 执行力提升的关键
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•第二讲 （一）经营决策能力
✓ 作为经营者，必须对 负责！对 负责！
⑤ 灵敏的市场判断力 ⑥ 优秀的决策“智囊团” ⑦ 详细的力量对比分析 ⑧ 不同的意见
展现良好决策力的领导人，了解决策是一个过 程，不是单一事件。它分三阶段进行：
、
、
。
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•第二讲 （一）经营决策能力
•2、准备阶段
➢ 优秀的领导人会养成习惯随时观察、界定问题范围， 并且整合各方的行动，以便随时作出决策。
•有
底
线
•结 果
•有 估
评
•有
标
• 我们必须明白：准所有的活动都是商业活动！
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•第二讲 （一）经营决策能力 •7、有效决策的本质，是一个基于情境的决策过程
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•第二讲 （一）经营决策能力
•8、正确决策的要 点
➢ 假设并不是结论，差别在证据。 ➢ 现象与原因不同，区别在检证。 ➢ 对事不对人，才能洞悉事实。 ➢ 先有假设，才有对策。 ➢ 结论必须要能成为解决对策。 ➢ 思考模式重于知识本身。 ➢ 管理绝非全方位的努力。
➢ 须作决策的时刻往往是无预警地突然出现，因此这一 点在危机浮现时特别重要；如果是在预先设想的架构 中作出决策，作出良好决策的可能性就会大增。
•准备阶段三步骤:
•
•
•
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•第二讲 （一）经营决策能力 •3、决策阶段
➢ 即使对自己的决定很有把握，也不要略过准备阶段
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•第二讲 （一）经营决策能力
•6、没有决策力-不良领导人的特征
➢ 事件发生之前，无法判读环境。 ➢ 没有办法正确界定问题范围。 ➢ 用人不当。 ➢ 该做决策时犹豫不决。 ➢ 不了解问题的核心，以及决策将如何执行。 ➢ 做好决策之后便置之不理。 ➢ 不评估结果，不理会组织内的抗拒阻力。
对 负责！
✓
，在这个变动迅速的年代，就更显重
要，是对一切负责的前提！甚至是决定自
己能否更上层楼的关键！
•投入才会深入 •付出才会杰出
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•第二讲 （一）经营决策能力
•1、作好决策必备的因素
① 全面的市场信息 ② 不断学习的心态 ③ 敢想敢做的胆量 ④ 良好的管理理念
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•第二讲 （一）经营决策能力
•4、执行阶段
➢ 「执行」最基本的意义，就是落实决定。一旦作出决 策，领导人就要动用资源、人力、信息和技术来支持 这项决定。
➢ 优秀领导人会在运行时间继续参与，只有不良领导人 才会在做好决策之后置之不理。
➢ 回顾之前做法时，领导人应该 意见，并以此为根据来调整策略。
记住，你现在是管理者了，对下属的成长是负有责任 的。”听着上司最后这句话，常青若有所思。
• 思考：常青这个官做得哪里有问题？该如何调整自己？
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•第一讲 （二）素质特征与能力要求
•1 •新中层干部的素质特征
新中层，新要求
1）从 劳模型 向
转变；
2）从 认真型 向